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ANALISIS ESTRATEGICO

ANALISIS ESTRATEGICO. DECISIONES ESTRATEGICAS. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER. El poder de Negociación. Modelo de las 5 fuerzas de Porter. Propuesto por Michael E. Porter en 1980. Es un modelo para la planificación de la estrategia corporativa.

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ANALISIS ESTRATEGICO

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Presentation Transcript

  1. ANALISIS ESTRATEGICO DECISIONES ESTRATEGICAS

  2. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El poder de Negociación

  3. Modelo de las 5 fuerzas de Porter • Propuesto por Michael E. Porter en 1980. • Es un modelo para la planificación de la estrategia corporativa. • Según Porter, existen 5 fuerzas que determinan la rentabilidad de un mercado. Se fundamenta en la necesidad de evaluar los objetivos y los recursos de la empresa en base a lo siguiente: • 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores. • 2.- Rivalidad entre los competidores. • 3.- Poder de negociación de los proveedores. • 4.- Poder de negociación con los clientes. • 5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

  4. Porter 1980 5 FUERZAS DE PORTER COMPETIDORES POTENCIALES Peligro de entrada Rivalidad competitiva CLIENTES PROVEEDORES Poder de Negociación Poder de Negociación “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.” SUSTITUTOS Peligro de sustitutos

  5. Customer Relationship Management (CRM) • Sistema computacional que ayuda a la empresa a orientar su estrategia de negocios basada en el cliente. • Identifica, atrae y retiene a los clientes en base a procesos eficaces que ayudan a satisfacer las necesidades actuales y conocer además sus potenciales necesidades. • CRM debe contar con un proceso elaborado en el cual se integra toda la corporación implicando cambios en sus estrategias, funciones y procesos.  Sólo cuando se hayan realizado estos cambios y la firma esté enfocada en el cliente será útil recurrir a una solución tecnológica para apoyar el nuevo concepto.

  6. Características de CRM • Maximizar la información del cliente. • Identificar nuevas oportunidades de negocio. • Mejorar el servicio del cliente. • Procesos optimizados y personalizados. • Mejora de oferta y reducción de costos. • Identificar los clientes potenciales que genera mayor beneficio para la empresa. • Fidelizar al cliente. • Incrementa las ventas. CRM Ventaja Competitiva

  7. Fuente: wikilearning

  8. Relación de las 5 Fuerzas de Porter y CRM en el estudio de mercado. Si bien, existe una serie de indicadores que pueden conducir las actividades internas y productivas de una empresa, hay ciertos factores que resultan ser más importantes que otros y la clave para la aplicación de una correcta estrategia que responda a las verdaderas necesidades de los clientes, radica en una buena investigación de mercado y en un completo conocimiento de las verdaderas necesidades de los clientes. En este punto, Porter contribuye significativamente y enfoca nuestra atención a las herramientas que resultan ser más eficaces a la hora de encontrar “lo que el cliente verdaderamente busca”; para ello, la herramienta mas significativa es: Marketing! Sí, más allá de la creación de productos diferenciados o de bajos costos en la elaboración, el cliente está buscando algo que realmente le interese y lo motive a comprar… un punto a favor: el cliente ya sabe que su necesidad será satisfecha completamente, porque ya lo vio en una buena estrategia de marketing por lo que el éxito de dichos productos está garantizado!

  9. CONCLUSIÓN La definición de una estrategia, de un producto, la creación de lazos con los clientes y el reconocimiento de una marca, resultan ser las variables de mayor importancia para una empresa, ya que define su éxito y define su permanencia en el mercado. Permite clasificar la estrategia más conveniente de acuerdo a las cualidades del producto y a las necesidades actuales del cliente. Para ello, una investigación de mercado y una buena mantención de esa fuente de información son el mejor reflejo de las tendencias de consumo de los clientes y de las tendencias de preferencias definidas por ellos mismos. El sistema CRM complementa y corrobora el estudio tradicional de mercado (5 fuerzas de Porter), esto porque CRM sigue el comportamiento y las necesidades de los consumidores. En definitiva se concluye la necesidad del uso de CRM y de la estrategia tradicional como apoyo al director de marketing, al momento de crear la táctica de penetración del producto y/o servicio en el mercado.

  10. ¿Quiénes somos?

  11. ¿Qué es valor agregado?

  12. c ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores? • Menor costo • El mejor producto o servicio • Algo especial para él

  13. ¿Qué es valor agregado? c Estrategias básicas de competitividad Diferenciación Especialización o enfoque Liderazgo en costo Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 1980

  14. ¿Qué es una cadena de valor? Cadena de valor dentro de la empresa Cadena de valor afuera de la empresa

  15. Cadena de valor dentro de la empresaEl cuello de botella • Es el recurso con menor capacidad en el proceso • En ese momento esla restricción quedetermina la capacidad de toda la planta • Tiene altos inventarios por procesar • Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

  16. Cadena de valor dentro de la empresaEl cuello de botella • Optimiza el cuello de botella (la restricción) • Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño: • Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. • Aprovecha el recurso al máximo • Que solo ese equipo trabaje horas extra • Capacita más personal en esa función • Dale mantenimiento preventivo • Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo • Subcontrata parte de ese proceso 95 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

  17. La cadena de valor dentro de la empresa INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS • La línea de producción depende también de otros factores: Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

  18. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN ACTIVIDADES DE APOYO DESARROLLO TECNOLOGICO MARGEN COMPRAS MARGEN SERVICIO APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA) MERCADO-TECNIA Y VENTAS OPERA- CIONES LOGÍSTICA DE SALIDA ACTIVIDADES PRIMARIAS Cadena de Valor Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

  19. 1 ¿Cuál? La cadena de valor dentro de la empresa • Cualquier área de la empresa nos puede impedir • Ofrecer un costo menor • Ofrecer el mejor producto • Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes • SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO • ¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado?

  20. Cadena de valor afuera de la empresa El sistema de valor MATERIAS PRIMAS OTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS CONSUMIDOR PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES COMERCIO FINAL Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

  21. ¿Qué determinala fuerzade una cadena? ? ¿Qué determinala fuerzade una cadena?

  22. ...El eslabónmas débil ! ...El eslabónmas débil *Ver la “Teoría de Restricciones” de Eliyahu M. Goldratt

  23. ¿Cómo integraruna cadena de valor? Desde la empresa

  24. ¿Cómo integrar una cadena de valor?1.- Desde la empresa

  25. EC EP E E EP E EP E ED ED ED EC Tipos de redes empresariales • Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para emprender un proyecto de negocios común. Redes horizontales Empresas de similar • Tamaño • Sector • Etapa del proceso productivo • Localización Relaciones de colaboración entre empresas “competidoras” Solución a problemas comunes (cubrir una función ausente) Hacer en conjunto lo que no es posible de manera individual Ejemplos: • Compras en común • Comercializadoras • Centrostecnológicos • Laboratorios, etc. Redes verticales Empresas de diferente • Tamaño • Sector • Etapa del proceso productivo Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras o una proveedora y varias distribuidoras Ejemplo: • Desarrollo de proveedores • Franquicias

  26. ¿Cuándo articular una red horizontal?Oportunidades grupales • Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas...

  27. INTEGRACION (Inter-relación) INTEGRACION (Inter-relación) DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DIAGNOSTICO DE NECESIDADES INFORMACION FORMACION PLAN DE ACCION INTEGRACION (Inter-relación) Gestión de recursos de apoyo Metodología de articulación Áreas • Proyecto sólido • Visión común • Necesidades claras • Conocimientos e información comunes • Fondo común • Plan de acción • Corto, mediano y largo plazo • Formalización • Reglas claras • Constitutiva • Gerencia profesional Duración aproximada: 6 meses Promedio 4 hrs / semana Bases: ONUDI, PNUD, CEPAL, BID, Università Cattolica del Sacro Cuore , CCIJ.integra

  28. ¿Cómo integraruna cadena de valor? 2. Desde el territorio

  29. Estrategia, Estructura y Rivalidad Las condiciones de la nación que determinan cómo las compañías son creadas, organizadas, y administradas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica Gobierno Factores de producción Factores de producción necesarios para competir en una industria dada (mano de obra calificada o infraestructura) Demanda La naturaleza de la demanda local de los productos o servicios de una industria Empresas relacionadas y de soporte La naturaleza de los apoyos en la red de los 3 niveles de gobierno, instituciones educativas y de investigación, industria, etc. El clusterDiamante de Porter

  30. El clusterCaso floricultura Insumos p/invernad Insumos p/ refrig. Inverna-deros y eq. Refrigerac. (Cams. Y transp). Material Genético Material Vegetativo Produc-tores Acopio y transfor-mación Centros de distribución Clientes líderes Insumos p/mat. vegetativo Comercia-lizadores Insumos p/Prod Insumos p/empaque Comercio electrónico Servicios tecnológicos públicos y privados Gobierno

  31. Insumos material vegetativo Charolas... Material genético Insumos Productos Plásticos, químicos, fertilizantes, plaguicidas Insumospara invernaderos Acero... Material Vegetativo Semillas, bulbos... Insumos, empaques Invernaderos y equipo PRODUCTORES Servicios, Centros, Universidades Insumos refrigeración Aislantes, gases... Refrigeración Camaras, transporte... Centro de acopio, procesamiento y comercialización Comercio electrónico Comercializadora Exportación Centros de distribución Clientes Florerias... El clusterCaso floricultura

  32. ¿Cómo integrar una cadena de valor?2.- Desde el territorio

  33. Competitividadinterna y externa

  34. Matriz BCG Segmentar nuestros productos

  35. El modelo del Boston ConsultingGroup (BCG) Planear en forma estratégica significa encontrar la manera que la empresa utilice sus mejores recursos y fortalezas para aprovechar de la mejor forma las oportunidades del entorno. El modelo del BCG propone que la empresa clasifique a sus UEN en términos de: • Tasa de crecimiento de mercado y • Participación relativa en dicho mercado

  36. MODELO DEL BOSTON CONSULTING GROUP Alta 5 4 2 6 1 3 Tasa de crecimiento de mercado 10 7 8 11 12 10 9 13 Baja 0.1 10 1 Participación relativa de mercado Adaptado de Marketing Estratégico – Walker, Boyd, Mullins Larreché – Pag. 54

  37. MODELO DE CARTERA DEL BCG. FLUJO DE EFECTIVO Signos de interrogación Estrellas Alto Tasa de crecimiento (uso de efectivo) Bajo Perros Vacas Alta Baja Participación de mercado relativa Dirección óptima del desarrollo del negocio Adaptado de Marketing Estratégico – Walker Boyd Mullins Larreché – Pag. 55

  38. MATRIZ DE ANSOFF ¿Cómo crece una empresa?

  39. ¿Cómo crece una empresa? Estrategias de crecimiento. La empresa requiere crecer satisfaciendo a sus clientes, asegurando la rentabilidad y el bienestar futuro; en términos sencillos es: Crecer en forma rentable Por lo que debe: detectar ,evaluar y elegir las oportunidades que nos brinda el mercado. ¿ Cuál es la herramienta útil en este caso? La matriz Ansoff

  40. Matriz Ansoff de producto - mercado Producto Actual Nuevo Actual Penetración de mercado Producto Nuevo Mercado Desarrollo de mercado Diversificación Nuevo Fuente: Elaboración Propia

  41. Veamos algunos ejemplos: Penetración de mercado: Muchas empresas de productos de consumo realizan promociones de ventas para incentivar y mejorar la participación de mercado. Desarrollo de mercados: Las empresas de telefonía móvil ingresan a segmentos nuevos. Desarrollo de productos: Gloria extiende con frecuencia su línea. Diversificación: El entorno “atrae” hacia los nuevos negocios. • Horizontal: Café Mónaco; KLM compró Air France • Vertical: Hacia atrás y hacia adelante

  42. La poda o cosecha de algunos negocios Algunos negocios deben replantearse ya que muestran debilidad y no se ajustan a la orbita estratégica de la empresa PepsiCo se desprendió de sus negocios de comida rápida La pregunta que debe formularse la gerencia es: ¿Qué futuro tiene el producto, servicio o negocio? Opción valida cuando ya no se tiene potencial de crecimiento por razones atribuibles, por ejemplo a la tecnología. Caso del beta de Sony Caso de los VHS

  43. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE UEN FODA

  44. Planeamiento estratégico en las UEN • Misión de la UEN • Análisis FODA • Objetivos (metas) • Estrategias • Programas • Ejecución • Retroalimentación y control

  45. Misión de las UEN Debe estar enmarcada dentro de la misión general de la empresa. Veamos el caso de una empresa de bebidas para la tercera edad: “Somos una organización que vela por el bienestar, la satisfacción y la calidad de vida de nuestros clientes” Este negocio es especifico dentro del negocio central de la empresa que es el de bebidas.

  46. Análisis FODA Es una valoración de las: FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS y constituye una herramienta empresarial muy útil para determinar nuestro estado situacional desde el punto de vista estratégico.

  47. Formulación de objetivos (metas) Son declaraciones abiertas y generales sobre un resultado deseable. Con frecuencia se utiliza el termino metas para describir los objetivos específicos en cuanto a cantidad y el tiempo a alcanzarse. “Convertirnos en la empresa líder en calidad de servicio para el año 2010” “Ser los mas rentables de la categoría”

  48. Formulación de estrategias “Camino lógico para la creación de valor” Revisemos la estrategias genéricas de Michael Porter Liderazgo en costos: A través de la economía de escala y el efecto de la experiencia. Dell Computer en computo, Zara en ropa y, Federal Express en servicio de entrega. Diferenciación: Busca crear una característica única a nivel de una determinada industria. Los encendedores Zippo son “diferentes” Vodka Absolut y Sony son marcas que marcan la diferencia Enfoque: Concentración en un negocio o servicio determinado. Pepsi se enfocó en bebidas para enfrentarse a Coca-Cola

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