WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 105 호 Contents [Interview in Depth] 나가모리 시게노부 일본전산 사장 Y세대가 살아가는 법 'BRABO' <삼성硏> 혁신제품은 신흥시장서 만든다…GE의 `거꾸로 혁신` 한국능률협회컨설팅 제언 `HR경쟁력을 높이려면…` [시론-현해남]농산품도 ‘시그마운동’ 시작하자 2009.10.19~2009.10.23일까지의 기사모음입니다.

[Interview in Depth] 나가모리 시게노부 일본전산 사장 이 사람은 '魂'을 가졌다 <일본전산 이야기>주인공 나가모리 일본전산 사장 인터뷰 난관에 부딪혀 앞이 캄캄할 때, 남들에 비해 내가 가진 조건이 다 불리해 보일 때…. 이럴 때 이 사람의 이야기에 한번 귀를 기울여 보면 어떨까?이 사람과 1시간 30분의 인터뷰를 마쳤을 때 기자는 지치기는커녕 마치 힘이 나는 약을 먹은 느낌이었다. 그는 지상 최고의 모티베이터였다.일본전산(日本電産)의 나가모리 시게노부(永守重信·65）사장. 이 사람의 이야기에 많은 사람들이 열광한다. 한국에서도 그랬다. 그의 성공 스토리를 엮은 책 〈일본전산 이야기〉는 올 초에 나와 지금까지 30만부가 팔렸고, 삼성경제연구소는 'CEO들이 여름휴가 때 읽을 책 20권' 중 하나로 꼽았다.그는 일본에서 가장 열정적인 경영자로 꼽힌다. 1973년 가정집 한 귀퉁이 창고에서 전기 모터 회사를 창업해 지금은 140여개 계열사에 13만명의 종업원, 매출 약 8조원의 그룹을 일궈냈다. 일본판 벤처 신화이다. 게다가 국내외 27개 회사를 인수합병(M&A)한 뒤 모두 경영을 정상화시켜 '기업 재생의 신(神)'으로 불린다.그렇다고는 해도 일본 재계 랭킹 100위권 밖의 중견 기업. 그런데도 사람들이 열광하는 것은 그의 이야기에 통쾌한 역전이 있고, 가슴 뛰게 하는 꿈이 있기 때문이다.나가모리 사장은 스스로를 '헨진(變人·이상한 사람)'이라고 할 정도로 괴짜 경영인이다. 그는 정형(定型)과 겸양이 미덕인 일본 사회에서 기행(奇行)과 파격(破格)을 서슴지 않는다.하지만 그의 파격은 다분히 의도적인 것이었다. 벤처기업이 도쿄 식(式)을 그대로 따라 해서는 도쿄의 대기업에 승산이 전혀 없었기에 그는 의도적으로 도쿄식을 거슬렀다. "다른 사람을 흉내 내는 것은 경영이 아니다"라고 하면서. 그래서 창안한 것 중 하나가 밥 빨리 먹고, 목소리 큰 순서대로 뽑는, 기발한 신입사원 공채 시험이었다. 그와의 만남은 시작부터 예사롭지 않았다. 일본전산 교토 본사 20층에 있는 그를 만나러 엘리베이터를 탔더니 4면이 모두 녹색이었다. 다무라 홍보부장은 나가모리 사장이 녹색에 대한 고다와리(특정한 것에 대한 마니아적 집착을 나타내는 일본어)가 있다고 귀띔했다.과연 그는 녹색 넥타이에 녹색 행커치프 차림으로 나타났다. "왜 녹색인가" 물으니 그는 안주머니에서 지갑을 꺼내 보여준다. 역시 녹색. 소매를 걷으니 드레스셔츠의 커프스버튼까지 녹색이다."구성술(九星術-점성술의 일종)에 따르면 저는 흙(土)의 성질을 가지고 있다고 해요. 흙은 식물, 즉 녹색이 없으면 썩어 버리죠. 그래서 녹색입니다. 녹색 넥타이가 1000개가 넘어요. 그리고 식물을 건강하게 키우기 위해서는 태양이 필요합니다. 그래서 저는 언제나 책상을 남쪽이나 동쪽에 둡니다. 회사도 반드시 남향 아니면 동향입니다. 곳곳에 사옥이 있고, 공장이 있는데 다 그래요. 그런데 도산한 기업을 인수한 뒤 가보면 공교롭게도 대개 북향 아니면 서향이에요."늘 밝고, 기운찬 것을 좋아하는 것도 그의 고다와리다. 사옥 1층엔 6개의 그림이 벽에 걸려 있었는데, 모두 해바라기였다. 지하로 내려가는 계단엔 일곱 마리의 말이 떠오르는 태양을 향해 달려가는 그림이 걸려 있었다.많은 사람이 나가모리 사장에게 고속성장의 비결을 묻는다. 그런데 그 대답이 우스울 만큼 간단하다. "남들보다 두 배 일하면 된다"는 것이다. 그리고 일본전산의 행동 지침은 이렇다. '즉시 한다. 반드시 한다. 될 때까지 한다.'창조경영을 논하고, 서번트 리더십을 이야기하는 시대에 무모하다고 할 만큼 '전근대적'인 경영 철학일지 모른다. 하지만 그는 다른 길이 없었다고 했다. "36년 전 창업했을 때 우리 경쟁 상대는 세계와 일본을 대표하는 대기업이었습니다. 그들에 이기기 위해서는 흙탕물 마시며 두 배 일하는 것 외에는 방법이 없었습니다.“

▲ 일본전산의 핵심 가치인 '정열(情熱), 열의(熱意), 집념(執念)'을 나가모리 사장이 자필로 썼다. 일본전산의 핵심 가치는 '정열, 열의, 집념'이다. 나가모리 사장의 정열은 짧은 인터뷰 시간에도 생생하게 느껴졌다. 억양이 센 오사카변(사투리)을 쓰는 그는 목소리 크기도, 말하는 속도도, 대화에 몰입하는 정도도 다른 사람의 두 배는 되는 것 같았다.―한국에서 사장님 책이 큰 인기를 끌었습니다. 왜 한국 CEO들이 사장님 이야기에 열광할까요?"몇 달 전 한국에 갔더니 호텔 종업원들이 저마다 제 책을 들고 와서 사인을 해달라고 하더군요. 사장님이 읽고 감상문을 써내라고 했다면서요. 일본도 30년 전만 해도 저 같은 사람들이 있었어요. 마쓰시다 고노스케나 모리타 아키오 같은 분들이죠. 그런데 요즘 일본 사람들은 '남들 두 배 일하라' 이런 말 하면 '힘들다', '괴롭다', '이젠 인생을 좀 즐길 때 아니냐'고 해요. 하지만 한국에는 성공하겠다는 의지가 강한 분들이 아직 많은 것 같아요. '일본을 따라잡고, 일본을 앞지르려면 일본에서 성공한 것을 다 따라 배우자'고 말하는 사람이. 그래서 제 이야기에 공감하는 사람도 많은 것 같습니다.“ ■능력의 차이는 5배, 의식의 차이는 100배일본전산을 이야기하는데 빠뜨릴 수 없는 에피소드가 하나 있다. 나가모리 사장이 창업 초기 신입사원 공채를 시작했는데, 인재가 오지 않아 고민하고 있을 때였다. 그의 장인이 지나가는 말처럼 "군대 생활해보니 밥 빨리 먹고, 목욕 빨리하고, 용변 빨리 보는 사람이 일도 잘하더라"고 말했다.나가모리 사장은 1978년 '밥 빨리 먹기 시험'을 실행에 옮긴다. 160명의 응시자 중 서류와 면접으로 절반 정도를 거른 뒤 남은 전원에게 도시락을 나눠줬다. 그리고 가장 빨리 먹은 사람 순서대로 서른세 명을 무조건 합격시켰다. 커트라인은 15분이었다. 떨어진 사람들은 "무슨 이런 시험이 있느냐"고 아우성쳤고, 지역 언론은 "한심한 회사"라고 보도했다. 하지만 그는 개의치 않고 그 뒤에도 '큰소리로 말하기' 시험, '화장실 청소' 시험, '오래 달리기' 시험과 같은, 일본전산만의 시험을 고집했다. "저도 원래는 도쿄대나 교토대 출신의 머리 좋은 사람을 뽑고 싶었습니다. 하지만 중소기업엔 그런 인재가 좀처럼 오지 않습니다. ▲ 나가모리 사장은 녹색을 좋아한다. 넥타이도, 지갑도, 행커치프도, 드레스셔츠의 커프스버튼도 모두 녹색이다. / 마이니치 제공

밥 빨리 먹기 시험은, 명문대 출신은 아니지만 잠재 능력이 큰 사람을 뽑기 위한 고육지책이었습니다." 그러나 그는 "밥 빨리 먹기 시험이야말로 어느 입사시험보다도 효과 만점이었다"고 덧붙였다. "일본전산에서 세계적 발명이 나오고, 세계 챔피언이 됐는데 그것을 누가 만들었을까요? 그게 바로 그때 밥 빨리 먹고 목소리 커서 뽑힌 사람들이었어요." 범재(凡才)를 천재(天才)로 만드는 데 나가모리 사장만의 리더십과 동기 부여법이 결정적인 역할을 했음은 물론이다. 능력의 개인 차는 아무리 커도 5배를 넘지 않지만, 의식의 차이는 100배의 격차를 낳는다는 것이 그의 지론이다. 출중한 능력을 가진 사람보다 평범한 능력을 가진 사람을 뽑아 그들의 하려는 의욕을 높이는데 전력을 기울이는 것, 이것이 그가 말하는 고속성장의 비결이다.그가 무조건 두 배 일하라고 다그치기만 했다면 직원들이 그를 따르지 않았을 것이다. 그에겐 전혀 다른 면모도 있었다. 결코 스펙으로 사람을 평가하지 않고, 실패한 직원에게 점수를 더 주며, 부하에게 호통을 친 뒤에 뒤끝은커녕 두 배의 배려를 기울인다. 다른 기업을 인수하면 단 한 명의 구조조정도 하지 않는다. 자발적으로 두 배 일하게 만드는 그의 노하우는 바로 여기서 비롯된다.―요즘도 밥 빨리 먹고, 목소리 큰 사람 뽑습니까?"지금은 밥을 먹게 한다든지 그런 일 하지 않아도 괜찮은 사람을 금방 알 수 있어요. 수십 년 데이터가 쌓여 있기 때문에 어떤 질문을 해서 어떤 대답을 하면 합격, 어떤 대답을 하면 불합격, 이런 게 시스템으로 돼 있습니다. 노하우지요. 기본적으로는 요즘 사람들이 예전처럼 '경쟁에서 이기자'는 정신이나 정열, 열의, 집념 이런 게 부족하니 그런 사람을 어떻게 뽑는가 하는 노하우입니다. 수천 가지의 노하우가 있습니다." ―이건희 전 삼성 회장이 예전에 "한 사람의 천재가 1만명을 먹여 살린다"고 말한 적이 있습니다. 동의하십니까?"저는 늘 '한 사람의 100보(步)보다 100사람의 1보'라고 말하고 있습니다. 한 사람의 천재보다 100사람의 1보가 낫다는 것이죠. 100보라고 해도 100사람이 한다면 한 사람에 1보밖에 안 됩니다. 하지만 한 사람의 100보는 힘든 일이니까요."―이건희 회장과는 반대군요?"완전히 반대입니다. 한 사람의 천재가 1만명을 먹여 살린다는 건 과거의 이야기입니다. 일본에서도 수백 년 전엔 그렇게들 말했어요. 나라 전체의 수준이 크게 뒤떨어져 있을 때는 그것을 단기간에 끌어올리려면 천재가 필요합니다. 한국도 그런 생각에서 삼성이나 LG 같은 대기업이 나왔을 것이고요. 일본도 전전(戰前)에 그랬습니다. 재벌이 이끌고 갔죠. 하지만 지금은 다른 것 같습니다. 이제는 한국도 출중한 나라가 됐기 때문에 생각을 바꿔 나가야 할 때가 되지 않았나 생각합니다. 한국 중소기업의 성장이 더딘 이유가 그런 데도 있습니다.“ ■일이 즐거우니 두 배 일한다남보다 두 배 일한다는 그의 사고방식은 그의 모친에서 비롯됐다. 그가 월급쟁이를 그만두고 창업을 한다고 했을 때 모친은 그를 거듭 말렸다. 그래도 그가 뜻을 굽히지 않자 모친은 그에게 한 가지를 조건으로 허락했다. 바로 "늘 다른 사람의 두 배를 일하겠다는 약속을 하라"는 것이었다. 나가모리 사장은 농사꾼 집안의 6남매 중 막내였다. 남편을 일찍 사별한 모친은 아침엔 남보다 일찍 밭에 나가고, 밤엔 가장 늦게 귀가하는 '두 배 일하기'로 많은 전답을 사 모았다.―한국에 이런 말이 있습니다. '머리 좋은 사람이 열심히 하는 사람 못 이기고, 열심히 하는 사람이 즐기는 사람 못 이긴다.' 사원들에게 두 배 일하라고 하지 않아도, 즐기며 일할 수 있는 환경을 만들어 주면 저절로 두 배 일하지 않을까요?

"그런 생각을 실천한 것이 바로 일본전산입니다. 30~40년 전만 해도 일할 데가 없으니 힘들어도 열심히 일했죠. 하지만 요즘은 능력 있는 사람은 어디 가서도 일할 수 있는 시대입니다. 그런데도 왜 여기서 일 하나? 일을 즐기기 때문입니다. 저만 해도 그래요. 저는 돈이 많습니다. 그런데 왜 새벽 5시30분에 일어나서 밤까지 일하나요? 일이 즐겁기 때문입니다. 일본전산엔 회사를 키우는 즐거움, 새로운 회사를 만들고, 다른 기업을 인수해서 키우는 즐거움이 있습니다."―미국의 구글 같은 회사는 일을 즐기라고 해서 회사를 마치 놀이동산처럼 만들었다고 합니다."미국 사람들은 일이 끝나면 집에 가서도 일하지만, 일본 사람들은 퇴근하면 술집으로 갑니다. 노동의 질이 다릅니다. 그런 사람들과 경쟁하려면 두 배 일하는 것 외에는 방법이 없습니다. 그리고 논다는 게 그래요. 매일 일하다 조금 쉬면 재미있지만, 매일 놀면 재미가 없어요. 사람들은 스트레스를 푼다고 술 마시고, 파친코에 가고, 영화를 보고 합니다만, 그렇게 풀리는 스트레스라면 진짜 스트레스가 아닙니다. 작은 스트레스이죠. 진짜 스트레스는 일 스트레스이고, 그것은 일로 성공해야 비로소 풀립니다."(나중에 다무라 홍보부장은 두 배 일하라는 것이 무조건 '오래' 일하라는 것과는 구별돼야 한다고 설명했다. 즉 일본전산의 하드워킹이란 '지적 하드워킹'을 말한다는 것이다. 생각으로 일하는 것, 일을 쉬고 있을 때나 무의식중에도 일에 대해 고민하는 것을 의미한다. ) ■경제위기 이후 매출이 반으로 줄어도 이익을 내는 발본적 개혁 시동―100년 만에 최대의 경제위기라고 합니다. 사장님에게도 그랬나요? "창업 후 36년 동안 이런 일은 한 번도 경험한 적이 없습니다. 작년 말 리먼 브러더스 쇼크 이후 순간적으로 매출이 예년의 절반 수준으로 떨어졌어요. 우리 같은 제조업체는 보통 매출이 30% 줄면 적자를 보게 됩니다. 시뮬레이션을 해보니 매월 100억엔씩 적자를 보는 것으로 나와요. 그래서 어떻게 적자를 면할까 하는 방법을 연구하기 시작했습니다. 1930년대 미국 대공황 때도 성공한 기업들이 있었는데 그런 기업의 성공 비결에 관한 책도 읽었습니다. 그리고 생각을 정리했습니다. 매출이 반으로 줄어도 이익을 내는 구조로 바꿔야 하겠다. 그러면 매출이 70%로 회복되면 이익이 예년 수준으로 회복되고, 매출이 100% 회복되면 이익이 두 배가 될 수 있다. 그래서 시작한 게 'WPR'입니다." ―WPR요?"예. 'double profit ratio'의 약자입니다. (다무라 홍보부장은 'DPR'로 줄일 수도 있지만, 말하기 편하게 'WPR'로 했다고 설명했다.) 어떻게 하면 매출이 줄어도 이익을 낼 수 있을까, 이것을 전사적으로 검토했는데, 그랬더니 수만 건의 개선 항목이 나왔습니다. 그것을 묶어서 사내 매뉴얼도 만들었어요. ▲ 나가모리 사장은 말할 때 제스처를 많이 썼다. 그는 대학 시절 대학신문 편집장과 변론부 활동을 한 것이 사람의 마음을 움직이는 데 큰 도움이 됐다고 했다. 오른쪽은 이지훈 위클리비즈 에디터. / 일본전산 제공

생산성을 배가하고, 운영을 재편하고, 신사업을 개척하는 내용입니다. 예를 들어 그동안 잔업 4시간을 해서 하던 일을 잔업 없이 정시에 끝내자, 쓸데없는 회의는 없을까 같은 것도 철저히 검증하자, 그리고 하청기업 선정도 그룹 차원에서 통일 기준을 만들어 계열사에 지시했습니다. 다행히 매출이 아직 100% 수준으로 회복되지 않았는데도, 내년 3월 결산기의 이익률은 사상 최고치를 달성할 것 같습니다.“ ―잔업 4시간으로 하던 일을 정시에 끝내다니, 마치 마른걸레를 다시 짜자는 것처럼 들립니다. 일본전산 같은 회사에서 직원에게 더 짜낼 게 남아 있습니까?"마른걸레 짜는 것, 그런 일 저희는 안 해요. (웃음) 그런 도요타식 구식 합리화가 아닙니다. 그렇게 사원을 쥐어짜는 식으로는 위기 극복이 불가능합니다. 비유하자면 걸레로 청소하던 것을 전동청소기로 바꾸는, 그런 방법을 생각하는 것이라고 할까요? 걸레로 10시간 걸리던 것을 전동청소기로 1~2시간에 끝내는 거죠. '정시에 퇴근해라. 그리고 상상력을 발휘해서 일해라. 잔업 수당이 없어지니 곤란하겠지만, WPR로 수익을 내서 돌려주겠다.' 이런 것이 WPR의 요체입니다. 마른걸레 짜는 회사들은 직원들 목을 잘랐지만, 우리는 한 명도 감원하지 않았어요. 그런 식으론 결코 위기에서 탈출할 수 없습니다.“ ―구체적으로 어떤 내용입니까?"누구나 궁금해하고 있지만, 노하우니까 공개할 수는 없어요." ■부실기업 살리는 비결은 사원들의 병든 의식 고치는 것나가모리 사장은 끊임없는 M&A를 통해 회사를 확장해 왔다. 그는 27개의 기업을 인수한 뒤 모두 흑자로 돌려놓았다. 그것도 한 명의 구조조정도 없이. ―부실기업을 살리는 비결을 한마디로 요약한다면?"사원의 의식 개혁입니다. 부실기업의 특징은 사원들의 의식이 병들어 있다는 것입니다. '이 회사가 망하는 것은 아닐까', '월급 못 받는 것은 아닐까' 이런 불안감 때문에 일하려는 의욕이 꺾이게 됩니다. 일본전산보다 큰 기업, 역사가 긴 기업, 기술이 뛰어난 기업도 경영이 어려워지는 이유는 사원들의 의욕이 꺾였기 때문입니다. 그것을 되돌리는 것이 바로 경영자의 일입니다. 사원들의 병든 의식을 긍정적이고 적극적으로 바꾸는 것이죠." 나가모리 사장의 부실기업 경영 정상화 방식은 철저히 현장 중심적이다. 지난 2003년 나가노현의 산쿄정기(三協精機)를 인수한 뒤 그는 매주 2박3일씩 출장을 갔다. 400㎞ 거리다. 그리고 작업복에 작업모를 쓰고 공장을 돌아다녔다. 2004년 9월까지 12개월 동안 일반사원-주임급 사원과 52회, 과장 이상 관리직과는 25회의 간담회를 가졌다. 가장 먼저 당부한 일이 자발적으로 10분 일찍 출근해 회사를 깨끗이 청소하라는 것이었다. 그는 사원의 의식이 가장 잘 나타나는 것이 출근 시간과 직장의 정리정돈, 그리고 전화 응대라고 말한다. 그는 의식 개혁을 위해 항상 '6S'를 강조한다. 정리, 정돈, 청결, 청소, 단정, 예의의 이니셜을 딴 것이다. ―그 여섯 가지만 잘하면 경영이 정상화되나요?"전화는 엉망으로 받고, 사원은 지각하고, 공장은 더럽고, 이런 회사 중에 실적 좋은 회사가 있으면 알려 주세요. 사실 6S는 누구나 할 수 있는 일입니다. 하지만 내가 경영 정상화를 하러 가보면 그것을 못하고 있어요. 그것을 할 수 있게 되면 점점 수익이 나기 시작하죠."―오늘 하루 일과를 소개해 주십시오."오전 5시50분에 일어나서 아침 먹고 6시50분에 출근했습니다. 그리고 30분 동안 경비에 관한 전표를 봅니다. 그리고 전화를 하고 회의를 하고. 점심은 10분 만에 먹습니다."

―10분요? 저녁도 10분입니까?"저녁은 20분입니다. (웃음) 아침은 5분이고요. 그러니 5분-10분-20분입니다. 양은 많이 먹지만, 먹는 속도가 빠릅니다. 저는 365일, 휴가도 없이 일합니다. 쉬는 것은 설날 오전뿐입니다. 술도 끊었고, 담배도 피우지 않습니다." ―인생에 유일한 낙이 일입니까?"일하는 것은 힘듭니다. 일 자체가 즐겁다기보다 일한 결과가 나오니 즐거운 것입니다. 처음에 이 방과 비슷한 크기의 공장에서 시작했는데, 36년간 계속 성장하고, 사회에 공헌하고, 세계에 진출하고 이런 것이 다 즐거운 것 아닌가요?"■직원들에게 1주일에 1000통의 이메일을 보낸다―사장이 아니었다면 어떤 일을 했을 것 같습니까?"제가 하고 싶었던 게 세 가지 있었습니다. 첫째 야쿠자의 두목, 둘째 노동조합 위원장, 그리고 셋째가 사장입니다. 공통점은 많은 사람을 움직이는 일, 강한 리더십이 필요한 일이라는 것입니다. 그런 점에서 야쿠자 두목은 가장 어려운 일일지도 모릅니다. 사회는 물론 가족들도 기피하는 사람들을 교육시키고, 마음을 움직여야 하니까요." ―말씀하시는 것을 들으면 교세라그룹 창업자인 이나모리 가즈오 명예회장과 생각이 비슷한 점이 많은 것 같습니다. 두 분 다 이른바 '교토식 경영'을 상징하는 인물이신데, 이나모리 명예회장은 사장님께 어떤 영향을 미쳤나요? 그리고 그와는 어떤 사이입니까? "이나모리 회장이 저보다 12살 위인데, 공통점이 3가지 있습니다. 첫째, 열심히 일하고, 둘째, 미래의 꿈을 보는 소년이었고, 셋째, 삼류대학 출신이라는 것입니다. (나가모리 사장은 가정 형편이 어려워 장학금을 많이 주는 직업훈련대학교 전기과를 졸업했다.) 20년 전부터 알고 지냈는데, 제가 많이 배웠습니다. 그런데 저녁에 그 양반과 식사를 같이하면, 저와 닮은 점이 있어요. 식사가 끝나면 둘 다 집에 안 가고 회사로 돌아갑니다. 노력가라는 것이죠. 교토의 기업들을 보면 CEO들이 모두 유니크한 사람들이에요. 헨진(變人)이죠. 그런데 경영은 흉내 내는 것이 아닙니다. 여기(교토)는 창업자가 많은 곳입니다. 도쿄나 오사카는 샐러리맨투성이지만.“ ―대학 시절 대학신문 편집장을 지냈는데, 신문 만들어본 경험이 경영에 도움이 됐나요?"경영자가 사람을 움직이려면 마음을 전하는 말과 문장을 써야 합니다. 일반적인 내용이 아니라 자신이 아니라면 누구도 쓸 수 없는 그런 글을 써야 하는데, 편집장 경험이 많이 도움이 됐습니다. 대학 시절에 또 변론부 활동도 했는데, 사람을 설득하는 데 도움이 됐습니다."나가모리 사장은 사원들에게 이메일을 많이 보낸다. 1주일에 보통 1000통을 보낸다. 출장 가기 위해 신칸센(新幹線)을 탈 때도 계속 이메일을 쓴다. '자네, 그건 틀린 것 같아', '잘했어', '이런 문제가 생길 수 있어' 이런 내용이다."인간에게 모티베이션이란 그리 오래가지 않습니다. 보통 사람은 3일, 경영자라고 해도 2~3개월 정도죠. 따라서 다른 사람이 계속해서 동기를 부여해 주지 않으면 90%의 사람은 열심히 일하려는 의욕이 생기지 않습니다. 그래서 저는 사원들의 일하려는 의욕을 높이기 위해 이메일을 보냅니다."인터뷰를 시작한 뒤 어느덧 약속했던 1시간이 넘어가고 있었다. 그는 오늘의 인터뷰를 즐기는 것 같았다.

■한국, 삼성·LG·현대 셋만으로는 꿈이 없다―한국 기업들을 어떻게 생각하십니까? 일본 기업과는 어떻게 다릅니까?"한국 기업의 발전은 눈부십니다. 하지만, 한국엔 삼성과 LG, 현대 이렇게 셋밖에 없어요. 미국, 일본엔 수백 개인데, 한국엔 셋뿐이에요. 이래서는 젊은이들에게 꿈이 없어요. 이게 일본과의 차이입니다. 한국이 진짜 강해지려면 중소기업, 벤처기업도 대기업으로 클 수 있는 나라, 그래서 대기업에 못 들어가는 젊은이에게도 찬스를 주는 나라가 돼야 합니다. 그래야 진정한 의미의 일본 추월도 가능합니다.일본도 전후(戰後)에 소니나 혼다, 교세라 같은 기업들이 생겨났죠. 이런 게 안 생기면 진정한 의미에서 강한 나라라고 할 수 있을까요? 사람들이 일할 의욕이 생길까요? 한국이 잘되려면 온실에서 자라난 사람들이 아니라 흙탕물 먹으며 고난을 이겨내는 창업자가 많아야 합니다. 선택지가 많아야 하는데, 한국엔 선택지가 극단적으로 좁아요. 공부 열심히 해서 가는 데가 삼성, LG, 현대뿐이라면 세상이 재미없지 않아요? 대기업에 입사하는 사람은 만족해도 대기업에 못 들어가는 젊은이는 희망이 없어요. 바로 이런 점도 한국에서 제 책이 잘 팔리는 이유 중 하나일 겁니다. 저 같은 삼류 대학 출신, 밑바닥에서부터 출발하는 사람에게도 꿈을 주니까요."나가모리 사장은 베스트셀러 작가이자 인기 강사이기도 하다. 그가 쓴 〈사람을 움직이는 사람이 되라〉는 책에 '정열, 열의, 집념'을 자필로 써달라고 부탁했다. 신문에 실을지도 모른다고 하자, "그렇다면 제대로 하지 않으면 안되지" 하면서 미리 써서 인쇄해 둔 종이를 가져오게 한 뒤 기자에게 건넸다.자리에서 일어선 그는 "다시 만납시다"하며 기자의 손을 잡았다. 묵직하고 따뜻했다.

Y세대가 살아가는 법 'BRABO' <삼성硏> "회사는 생활의 일부예요. 언젠가 보상 받을거란 믿음으로 희생하며 살지 않아요. 받는 만큼 일하죠. 새로운 것에 도전하는걸 즐기고 할 말은 하고 삽니다. 그게 Y세대의 방식이예요"1980년 전후에 태어나 IT의 빠른 변화, 글로벌경제의 가속화 등 기성세대와는 전혀 다른 환경에서 성장했던 'Y세대'가 사회에 진출하면서 색다른 조직문화를 만들어 가고 있다. ▲조직위주의 삶 ▲평생직장 개념 ▲안정성 중시 ▲위계 중시 ▲개인희생 집단주의로 대변되는 기성세대들과 확연히 다른 인생관을 가지고 사회생활에 임한다는 것이 이들의 특징이다. 삼성경제연구소는 21일 '신세대 직장인의 특징 BRAVO generation' 보고서를 통해 "신인류라 불리며 사회적 관심의 대상이 되기도 했던 Y세대가 2000년 이후 직장에 들어가 젊은 구성원으로 조직 내에 자리잡고 있다"면서 이들의 조직문화와 리더십에 대해 설명했다. 보고서는 "신세대들은 ▲Broad Network(다양한 인간관계와 관심사) ▲Reward-sensitive(평과결과 및 보상에 민감) ▲Adaptable(새로운 것에 대한 강한 적응력) ▲Voice(감정과 생각을 솔직하게 표현) ▲Oriented to myself(회사보다 개인생활을 중시), 즉 'BRAVO'로 정리되는 사고의 특징을 가지고 있다"고 소개했다. 아울러 "신세대 직장인은 해외 생활 경험을 토대로 한 글로벌 경쟁력, 기존 틀에 얽매이지 않는 창의적 아이디어, 변화에 빠르게 적응하는 유연성 등 현 기업환경에서 매우 유리한 강점들을 보유하고 있다"면서 "이들의 강점을 조직의 경쟁력으로 활용하는 것이 기업성공의 관건"이라고 강조했다. 특히 평가 및 보상에 민감한 이들의 특성을 활용해 조직의 공정성과 투명성을 제고할 수 있으며 새로운 것에 대한 강한 적응력을 바탕으로 새로운 업무 기회를 부여하는 등의 활용 방법이 있다고 설명했다. 회사보다 개인생활을 중시하는 성향에 대해서는 업무의 질 중심으로 유연한 근무 문화를 구축하고 조직의 핵심가치를 적극 공유할 것을 권했다. 김현정 기자 alphag@asiae.co.kr

혁신제품은 신흥시장서 만든다…GE의 `거꾸로 혁신` 세계경제의 중심이 신흥국가들로 옮겨 가면서 수많은 기업들이 앞다퉈 이 시장에 뛰어들고 있다. 하지만 대부분 기업들은 북미，유럽에서 사용하던 '고리타분한' 글로벌 전략을 신흥시장에 그대로 적용하고 있다. 선진국의 앞선 기술로 상품을 개발하고 선진국 시장에서 성공한 제품을 중국，인도 등 개발도상국의 상황에 맞춰 현지에서 판매하는 식이다. 이런 전략은 보통 신흥국가의 고소득 시장을 그 타깃으로 삼는다. 하지만 이런 전략을 완전히 뒤집어 최근의 금융위기 상황에도 두 자릿수의 성장을 이어간 기업이 있다. 바로 100년이 넘은 초우량 기업 제너럴일렉트릭(GE)이다. GE는 두 가지 중요한 변화를 감지했다. 그것은 신흥국가 내에서 중 · 저가 제품의 수요가 늘고 있다는 점과 신흥국가 토종기업의 경쟁력이 높아지면서 이들이 오히려 선진국 시장에서 점유율을 점점 높여가고 있다는 점이었다. 그래서 GE는 글로벌 전략의 중심 축을 '선진국'에서 '개발도상국'으로 옮겼다. 제품 개발부터 판매，마케팅 전략 등을 개도국 지사에서 자체적으로 수립할 수 있게 권한을 줬다. 결과는 대성공이었다. 선진국에서 결코 탄생할 수 없는 혁신적인 제품들이 개발됐다. 대표적인 예가 인도에서 개발된 휴대용 심전도 기계다. 60%의 인도인들이 병원이 없는 도시 외곽에 산다는 점에 착안한 것.전기도 안 들어오는 데다 소득 수준도 낮은 인도 시장을 타깃으로 개발한 심전도 기계는 휴대가 가능하고 저렴해 인기를 모았다. 미국에서도 마찬가지였다. 사고가 나서 환자가 그 자리에서 치료를 받아야 하는 경우나 또 병원 수술실에 동시에 여러 개 심전도 기계가 필요한 경우 등 다양한 상황에서 충분히 활용할 수 있는 것이다. 이런 변화는 조직구조 개편이 있었기 때문에 가능했다. 지난 30년간 GE도 다른 글로벌 기업들처럼 본사가 중요한 권한 및 책임을 쥐고 있었다. 연구개발(R&D)，마케팅 등 주요 사업기능도 본사에 집중돼 있었다. 하지만 GE는 세 가지 원칙에 따라 이런 구조를 대대적으로 바꿨다. 첫째，성장이 이뤄지는 곳에 권한을 준다. 둘째，개도국에서 판매하는 제품은 반드시 개도국에서 개발한다. 셋째，고위직 임원이 반드시 이를 적극 지지한다. 오늘날 GE는 권한과 책임을 가진 현지조직을 중국과 인도에 10개 이상 보유하고 있다. 많은 기업들이 "환경 변화에 따라 전략도 변해야 한다"고 말한다. 하지만 남들과 똑같이 '기존의 안전한 전략'을 답습하고 있지는 않은가？ 20세기의 공룡 GE가 21세기에도 우량기업일 수 있는 이유는 과감하고 발 빠른 변화 때문이었다는 사실을 기억하자.조미나 상무 · 윤혜임 연구원

한국능률협회컨설팅 제언 `HR경쟁력을 높이려면…` 성과에 따라 보상해주고 현장의 목소리 반영해야 ◆ KMAC 선정 `2009 인재경영대상` ◆ 최근 기업경영에 있어 인재가 가장 중요한 자산이라는 인식이 더욱 높아지고 있다. 이에 따라 많은 기업들이 우수한 인력을 확보ㆍ유지하기 위해 다양한 인사제도 및 인재육성 체계를 확고히 하는 데 사활을 걸고 있다. 국내뿐만 아니라 전 세계적으로도 좋은 인재를 찾고 그들에게 비전과 가치를 제공하며 공정한 평가와 보상으로 성장할 수 있는 기업을 만드는 것이 모든 기업의 최대 관심사가 되고 있는 것이다. 이러한 상황에서 KMAC에서는 인재경영을 추진하고 있는 모든 기업들이 보다 성과지향적인 활동을 하기 위한 방향성을 다음과 같이 제시하고자 한다. 첫째로 인재들에게 바람직한 기업비전을 제시해야 한다. 비전이란 기업이 지향하는 미래 모습으로 전략적 방향과 지속적으로 추구해야 할 목표라고 정의할 수 있다. 각 기업들은 직원들에게 매력적으로 자사의 비전을 제시해야 하는데 비전과 함께 그에 대한 세부기술, 핵심가치, 핵심역량, 중장기 전략, 추진 전략과제 등의 요소를 유기적으로 연계해 체계적으로 제시할 수 있어야 한다. 이는 최고경영진의 경영철학과 구성원의 꿈과 열정, 희망의 메시지가 아우러진 모습이어야 한다. 내외부의 다양한 의견과 시각이 망라돼 종합적인 비전이 달성되었을 때 그 기업은 사회적으로도 좋은 평판을 받을 수 있게 된다. 한번 수립된 비전이라 하더라도 정기적으로 점검하고 보완해 비전의 실현 가능성을 높여줄 필요가 있다. 비전이 구체적인 성과나 구성원들의 행동으로 나타나고 있는지를 확인할 수 있는 측정지표를 모니터링할 수 있는 관리체계를 운영해 목표 달성에 차질이 없도록 조치하는 것이다. 인재들이 매력을 느낄 수 있는 내용과 목표로 내외부 환경변화의 도전을 이겨내며 사회적으로 인정받는 기업이 될 때 인재들이 원하는 매력적인 기업이 될 수 있다. 둘째로 경쟁과 화합의 원리에 기초한 성과주의 인사시스템을 갖추어야 한다. 최근 악화된 경영환경에서 직원들의 사기저하를 방지하고 기업이 설정한 목표를 달성하도록 독려할 수 있는 수단으로 열심히 일한 만큼의 공정한 평가와 그에 상응하는 보상체계를 갖추는 것이 무엇보다 중요한 이슈로 부각되고 있다. 임금조정 등의 수단보다는 성과관리제도에 새로운 기준을 적용하거나 기업별 실정에 맞는 정확한 성과평가와 보상을 실시할 수 있는 제도를 수립하는 것이 필요하다. 이런 흐름에 따라 최근 산업계에서는 직급 중심이 아닌 직무 중심의 보상체계가 부상하고 있으며 직무급 성과평가체계 등이 대안으로 인식되고 있다. 셋째로 현장 중심의 인적자원관리와 함께 핵심 인재의 유지관리가 이루어져야 한다. 인력관리의 정답은 바로 현장에 있다. 현장에 대한 문제와 현장 직원들이 원하는 바는 바로 현장에서 함께 일하고 있는 상위자, 관리자가 가장 잘 알고 있다. 이러한 현장 직원들과의 허물 없는 커뮤니케이션을 통해 합리적인 인적자원관리 방향을 잡아야 하고 HR 담당 부서는 이러한 현장의 목소리를 반영해 기업 전체의 체계적인 인사제도와 육성제도를 실행해야 한다. 또한 핵심인 재의 발굴과 유지를 위해서 끊임없이 노력을 기울여야 한다. 특히 오늘날과 같이 경기가 어렵고 기업 내부 분위기가 어수선할 때일수록 핵심 인재가 쉽게 조직을 떠날 수 있다. 핵심 인재의 유지를 위해서는 의사소통 활성화, 공정한 평가와 합리적인 보상체계 정립, 승계 계획 수립 및 시행, 장기근속 유도 프로그램 시행 등의 활동을 게을리해서는 안 될 것이다.

마지막으로 구성원의 신뢰를 통해 기업문화를 만들어야 한다. 기업문화란 기업이 가지고 있는 고유의 조직풍토, 행동적 특성, 일하는 방식이다. 개인에 대한 배려와 가치 존중, 일을 통해 서로 배울 수 있는 구성원들의 역량, 개인성과에 대한 인정, 창의적이며 즐거운 직장 분위기 등으로 평가될 수 있다. 올해 4월 `일하기 좋은 기업 100`에 선정된 기업들의 사례를 공유하는 `GPTW(Great Place To Work) 콘퍼런스`에서 선정 기업들은 자신들이 이룩한 기업문화의 성과를 "외형적인 환경과 제도보다 그 기업들의 비전과 핵심가치, 경영방침에 따라 구성원들의 행복을 위해 감성적으로 공유하고 소통한 결과"라고 발표한 바 있다. 즉 경영자의 철학이나 기업이 시행하는 제도와 방침이 구성원들의 신뢰를 받아 보편적인 행동의 준칙으로 자리잡아 고유 문화로 뿌리내린 것이 성공요인이었다는 설명이다. 잘 정립된 기업문화는 조직을 일정한 방향으로 나아가게 하는 힘이 된다. 또한 기업문화는 기업의 정체성을 분명하게 알게 하고 직원들을 결집시켜 경쟁을 초월해 기업을 공고히 해주는 역할을 해 줄 것이다.[ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[시론-현해남]농산품도 ‘시그마운동’ 시작하자 소비자는 좋은 제품만 찾는다. 전자제품이든 농산품이든 시장에서 살아남는 제품은 불량품을 솎아 낸 좋은 제품이다. 좋은 제품을 만드는 운동의 하나가 ‘시그마운동’이다. 과거에 새마을운동을 했듯이 농산품 시그마운동을 시작해야 한다.농업이 제조업과 다르다고 생각하는 사람이 많다. 그러나 자세히 들여다보면 농업은 제조업이다. 농산품은 제조업 중에서도 품질에 따른 가격 차이가 아주 큰 품질 소비지향적인 제품이다. 소비자는 명품 농산품을 좋아하기 때문이다. 농림수산식품부의 정책설명 자료를 인용하면, 품질에 따른 차이가 제조업보다 더 크다는 것을 알 수 있다. 농수산물에서 품질이 좋은 상위 20％는 하위 20％에 비해 9.3배나 높은 가격을 받는다. 이 차이는 제조업의 5.3배보다 두배 가깝게 큰 것이다.제조업에서 불량품은 회사를 망하게 하는 주범이다. 지금은 양의 시대가 아니라 질의 시대이기 때문이다. 시그마운동은 질의 시대의 시작이다. 성공한 모든 기업은 시그마운동을 통해 품질을 높여 온 기업들이다. 시그마운동은 1987년 모토로라의 마이클 해리로부터 시작됐다. 이후 GE·소니 등 세계적인 초우량기업들과 삼성·LG·포스코·현대자동차 등에서 도입해 품질혁신에 성공했다. 삼성과 LG TV는 세계시장의 33.4％를 차지한다. 세계 휴대전화 2억6,000만대 중에 삼성전자와 LG의 휴대전화가 세계시장의 30％를 차지한 것도 시그마운동을 통해 불량률을 낮춘 품질혁신 덕분이다.시그마 운동은 통계척도를 사용해 모든 품질수준을 정량적으로 평가하고 관리하는 기술이다. 제조업에서는 6시그마를 목표로 한다. 이는 불량률을 100만개당 3.4개로 낮추는 품질경영 전략이다. 제조공정에서 불량의 원인을 근본적으로 제거해 제품과 서비스의 품질을 전사적으로 혁신하는 것을 목표로 한다. 높은 가격을 받는 농산품의 내면을 들여다보면 시그마운동 개념을 도입한 농산품이다. 지난 9월30일 〈농민신문〉 기사를 인용하면, 지난 추석장 가락동시장에서 최고 인기 과일은 당도, 색, 모양이 모두 좋은 농산품이었다. 전북 장수의 〈장수사과〉와 전남의 〈누리단감〉은 남보다 1만원 높은 가격을 받았다. 충남의 〈황토그린배〉는 4,000원 높았다. 서귀포의 〈프리텔감귤〉도 좋은 가격을 받았다. 이들이 높은 가격을 받은 것은 제조업의 시그마 경영기법과 다를 바가 없다. 품질을 높이기 위한 생산관리와 정량적으로 당도를 조사하고 당도가 높은 제품만 골라서 품질 오차를 줄여 상자에 넣어 시장에 내놓은 것이다.과거의 새마을운동은 자급자족을 위한 운동이었다. 그래서 새벽종에 맞추어 일어나 해가 질 때까지 일을 하면서 생산량을 높였다. 질보다 양이 우선인 시기였기 때문이다.지금은 양보다 질이 우선이다. 질을 높이기 위해서는 새벽종에 맞추어 일찍 일어나는 것보다 과학적으로 관리하고 분석하고 불량률을 낮추고 품질 오차를 줄인 좋은 농산품을 생산해야 소비자의 지갑이 열린다. 제조업은 원재료의 대부분을 수입해야 하는 여건에서도 시그마운동을 통해 경쟁력을 키웠다. 농산품도 생산에서 포장까지 시그마운동 개념을 도입해야 할 것이다. hnhyun@cheju.ac.kr 현해남 제주대 생명자원과학대학장·전국국공립농학계학장협의회장

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