Erfolgreiche Projekte Schritt für Schritt

1. Erfolgreiche ProjekteSchritt für Schritt welcome@strasser.de

2. Ziel des Lernprogramms Projektmanagement ist eines der faszinierendsten Management-Tools, die es gibt. Alle grossen Innovationen und Leistungen in Wirtschaft und Technologie sind mit Hilfe von Projektmanagement entstanden. Je besser ein Unternehmen diese Werkzeuge beherrscht, umso erfolgreicher kann es Veränderungen und Innovationen managen. Aber Projektmanagement ist auch ein Stück mehr Herausforderung als das Linien-Management. Hier wird viel Pioniergeist gebraucht und Menschen, die bereit sind, sich auf unbekanntes Territorium zu begeben. Ziel dieses Lernprogramms ist, Sie bei Ihren Aufgaben zu unterstützen und Sie Schritt für Schritt durch Ihr Projekt zu begleiten. Wenn Sie den jeweiligen Schritten folgen, dann haben Sie Ihr Projekt jederzeit voll unter Kontrolle und kommen sicher zum Erfolg. Zu jedem Schritt gibt es ausführliche Anleitungen, so dass Sie jederzeit wissen, was genau zu tun ist. Sie können entweder von Anfang an alles durcharbeiten oder auch bei einem beliebigen Schritt einsteigen. Sie müssen nicht alle Tools verwenden, sondern Sie wählen je nach Komplexität des Projekts genau die Tools aus, die Sie brauchen. Dies verschafft Ihnen und dem gesamten Projektteam Sicherheit und Flexibilität. Wir haben das vorliegende Programm in vielen Projekten getestet und beste Ergebnisse damit erzielt. Das verwendete Projekt-Modell orientiert sich an den wichtigsten international anerkannten Systemen des Projektmanagements: Vor allem an PRINCE 2 (England), GPM (Deutschland) PMI (Project Management Institute, USA). Für die international anerkannten Systeme gibt es zertifizierte Ausbildungen. Das Lernprogramm von Management-Tools kann diese Zertifizierung nicht ersetzen, aber den Erwerb vorbereiten und erleichtern. Für Zertifizierungen wenden Sie sich bitte an die jeweiligen Anbieter. Management Tools

3. Wozu brauchen Sie Projekt-Management? Wozu brauchen Sie eigentlich Projekt-Management? Stellen Sie sich vor, Sie wollen sich von Ihrem mühsam erarbeiteten Geld Ihr Traumhaus bauen lassen. Natürlich wollen Sie sichergehen, dass das Haus genau Ihren Vorstellungen entspricht. Sie haben nur ein begrenztes Budget dafür zur Verfügung. Wenn die Kosten aus dem Ruder laufen würden, dann wäre das fatal für Sie. Sie wollen, dass Ihr Haus rechtzeitig fertig ist, weil Sie sonst mit Ihren Möbeln auf der Strasse sitzen. Und Sie wollen natürlich sicher sein, dass nicht nach zwei Jahren Risse in den Wänden und ein Wasserrohrbruch im Keller kommen. Nochmals: Es geht um viel Geld. Sie brauchen Sicherheit. Deshalb geben Sie erst dann den Startschuss, wenn alles klar ist. Und Sie bezahlen das Bauunternehmen erst dann, wenn alles so fertiggestellt ist, wie Sie das vereinbart haben. Wenn alles richtig gemacht worden ist, dann haben Sie Ihr Haus, wie Sie es wollten, von guter Qualität, zu dem Preis und zu dem Termin, den Sie vereinbart hatten. Das ist der Nutzen von Projektmanagement. Genauso ist es im Unternehmen, hier gelten die gleichen Gesetzmässigkeiten. Management Tools

4. Was ist eigentlich ein „Projekt“? • Die Unterscheidung zwischen „Aufgaben“, „Prozessen“ und „Projekten“ ist wichtig, weil diese drei Typen von Aktionen sehr unterschiedliche Vorgehensweisen erfordern. • Aufgaben mit geringem Umfang werden lediglich als „Aufgaben“ bezeichnet. • Prozesse werden immer in der gleichen Art und Weise durchgeführt. Sie sind weitestgehend standardisiert • Projekte sind durch die DIN 69901 definiert und weisen die folgenden Charakteristiken auf: • Einmaligkeit • Neuheit • Komplexität • Begrenzte Ressourcen • Fester Anfang, Festes Ende • Termin, Sachinhalt, Qualität • Wenn eine Aktion als „Projekt“ definiert ist, dann ist die Einhaltung der Vorgaben des Projekt-Handbuchs (Templates, Dokumentation etc.) zwingend vorgeschrieben. • Bei den meisten Unternehmen werden deshalb Aufgaben nur dann als „Projekt“ angelegt, wenn sie die folgenden Kriterien erfüllen: • Mehr als 50 000 Euro Investition und / oder • Beteiligung mehrerer Abteilungen und / oder • Wenn der Kunde den Einsatz von Projektmanagement ausdrücklich fordert • Für normale Aufgaben oder Prozesse können die jeweiligen Tools beliebig eingesetzt werden, müssen aber nicht. Management Tools

5. Warum Projekt-Management manchmal schwierig ist • Projekte erfolgreich zu Ende zu führen ist alles andere als einfach. Von Anfang bis Ende erfolgreich sind nur ca. 20-30% aller Projekte; 30-60% sind in Schwierigkeiten und zwischen 10 und 30% werden ganz aufgegeben. Beispiele aus der Wirtschaft zeigen, dass mangelnde Professionalität dramatische Auswirkungen haben kann. Laut einer Studie der Fachhochschule München aus dem Jahr 2004 werden jedes Jahr allein in Deutschland ca. 40 Mrd. € durch mangelhaftes Projektmanagement verschwendet. Immer wieder wird von Grossprojekten berichtet, die sehr viel teurer wurden als geplant und die dramatische Zeitverzögerungen erlitten haben. • Eine Analyse der Faktoren, die zu Erfolg bzw. Misserfolg in Projekten geführt haben, zeigt klar auf, dass mangelnder oder falscher Einsatz von Projekt-Tools die Ursache für Schwierigkeiten sind. So etwas sollte Ihnen nicht passieren. • Was sind die hauptsächlichen Ursachen für Schwierigkeiten in Projekten? • Projekte gehen immer ein Stück weit in unbekanntes Gelände hinein. Damit sind Risiken hinsichtlich Dauer, Kosten und Beherrschbarkeit von Arbeitspaketen gegeben. • Anforderungen und Ziele sind oft unklar • Meist werden Projektteams neu zusammengestellt. Die Zusammenarbeit ist noch nicht so richtig eingespielt, weder zwischen den Mitgliedern des Projektteams noch mit der Linienorganisation, den Kunden und Stakeholdern. Das alles ist viel schwieriger zu managen als eine eingespielte Linien-Organisation • Projekte können in umfangreiche Change-Prozesse einmünden. Wenn diese Change-Prozesse nicht klar gemanagt werden, dann kann das gesamte Projekt in einem Misserfolg enden. Aufgegeben In Schwierigkeiten Management Tools

6. Leitlinien des Projekt-Managements • Projektmanagement ist keine isolierte Angelegenheit, die mit dem Rest des Unternehmens nichts zu tun hat. Projekte finden innerhalb von Unternehmen statt und es gibt eine Menge Wechselwirkungen zwischen einem Projekt und dem Rest des Unternehmens. Deshalb sollten Sie die folgenden Prinzipien beachten • Gemeinsame Projekt-Kultur: Projekte erfordern Zusammenarbeit und Koordination von vielen Personen. Deshalb sind einheitliche Spielregeln von grossem Vorteil. • Strikte Orientierung am Projekt-Nutzen: Projekte müssen einen Mehrwert bringen. Die hohen Kosten, die bei Projekten entstehen, erfordern deshalb eine sorgfältig Absicherung des Investments durch einen Business Case • Produkt-Entwicklung: Ziel eines Projekts ist ein funktionierendes Produkt (z.B. ein neues Gerät, eine Software, eine funktionerende Organisationsstruktur). Die Denkweise im Projekt-Management wird deshalb strikt an Produkten bzw. Ergebnissen, nicht an Tätigkeiten ausgerichtet. • Management byExceptions: Die Zeit, die das Top-Management zur Verfügung hat, ist begrenzt und erfordert eine sorgfältige Priorisierung. Das Top-Management sollte nur dann eingreifen müssen, wenn gravierende Änderungen notwendig sind • Lernen aus Erfahrungen: Während der gesamten Projektlaufzeit werden Erfahrungen systematisch gesammelt, aufgezeichnet und umgesetzt. Erfolgreiche Unternehmen verwenden die vorhandenen Erfahrungen sehr bewusst und systematisch. Das Rad muss nicht immer wieder neu erfunden werden • Steuerung über Phasen: Ein Projekt wird nicht von Anfang bis Ende im Detail durchgeplant. Da sich die Gegebenheiten während der Projektlaufzeit durchaus verändern können, wäre der Korrektur-Aufwand enorm. Die Feinsteuerung erfolgt Phase für Phase. • Anpassung der Methodik an das jeweilige Projekt: Projekte sind unterschiedlich gross und unterschiedlich komplex. Sie sollten die verwendeten Tools an die jeweiligen Gegebenheiten anpassen. • Kunden-Orientiertes Denken: In Projekten werden Produkte entwickelt, die von Kunden bzw. Usern benutzt werden. Kunden-Orientierung ist deshalb die Leitlinie für die gesamte Projekt-Arbeit. • Dokumentation: Dokumentation stellt sicher, dass alle Beteiligten zur richtigen Zeit die richtigen Informationen zur Hand haben. Die Anforderungen an die Dokumentation sind je nach Umfang und Art des Projekts unterschiedlich. Sehr hohe Standards werden bei Produkt-Entwicklungsprojekten vor allem im Bereich Medizintechnik und Transport gesetzt. Bei kleineren Projekten mit weniger Risiko genügt oft schon ein etwas ausführlicherer Projekt-Steckbrief. Management Tools

7. Intuition und Logik Die besten Ergebnisse können Sie erzielen, wenn Sie Ihre beiden Denksysteme (manchmal auch als „Gehirnhälften“ bezeichnet) ausgewogen einsetzen. Das eine System funktioniert mit Intuition, mit Bildern und Emotionen, das andere mit klarer, rationaler Logik. Die Basis für erfolgreiche Projekte sind Bilder und Vorstellungen. Sie müssen ein Bild davon haben, wie das End-Produkt des Projekts aussieht. Sie brauchen Bilder, wie die Nutzer damit umgehen. Sie brauchen „ein Gefühl“ für die Details, für die Zeit, die man braucht und nicht zuletzt für die Mitarbeiter, auf deren Motivation und Einsatzbereitschaft es ankommt. Daneben aber brauchen Sie auch grosse Klarheit: Klarheit in den Zielen, in den Terminplänen, in den Kostenplänen und so weiter. Diese Klarheit bekommen Sie durch die Arbeit mit den Templates. Die Templates dienen als Anregung, damit Sie nichts vergessen und als Hilfe, um die benötigten Informationen schnell aufzufinden. Templates sind aber nicht der Beginn des Denkprozesses, sondern eher das Ende davon. Wenn Sie alle Informationen zusammen haben, dann können Sie diese strukturiert in den Templates ablegen. Auf diese Weise sind alle Personen, die am Projekt beteiligt sind, immer bestens informiert. Management Tools

8. Gebrauch der Templates (Beispiel) Beispiele: Umsatz, Kosten-Reduktion, Produkt-Positionierung, Kunden-Zufriedenheit, Mitarbeiter-Zufriedenheit, höhere Effizienz, bessere Kundenbindung In welcher Weise trägt das Projekt dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen? Für alle Arbeitsschritte finden Sie die entsprechenden Templates in dem Excel-Tool. Diese Templates sind gleichzeitig Ihre Dokumentation. In allen Templates finden Sie genaue Erklärungen dazu, welche Informationen wo eingetragen werden sollen. Diese Erklärungen sind in der Excel-Version in den Kommentaren zu den Zellen hinterlegt. Wenn Sie mit dem Cursor auf eine Zelle mit einem roten Dreieck oben rechts gehen, dann öffnet sich die Erklärung. Wenn Sie etwas in die Zelle eintragen, dann wird die Erklärung wieder ausgeblendet. Templates sind ein tolles Hilfsmittel, wenn Sie mit vielen komplexen Informationen arbeiten müssen. Management Tools

9. Ziele Projekt-Management Wann ist ein Projekt erfolgreich? Wann werden Ihre Auftraggeber sagen, dass Sie ein Projekt gut gemanagt haben? Ganz einfach: Wenn Sie die Ziele erreichen. Welche Ziele gibt es beim Projekt? Meist wird das „magische Dreieck des Projektmanagements“ zitiert mit den Zielen Kosten, Qualität und Termin. Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn diese Vorgaben eingehalten werden. Aber eigentlich gehören noch drei weitere Ziele dazu: Der Nutzen bzw. Mehrwert des Projekts, der Umfang und das Risiko. Beim Umfang ist vor allem auf die Einhaltung des geplanten Umfangs zu achten. Projekte tendieren dazu, in ihrer Laufzeit durch ständig neue Ideen überfrachtet zu werden, was normalerweise in Schwierigkeiten endet; das Gleiche passiert, wenn die Risiken nicht kontrolliert werden. Diese Projektziele sind Ihr Kompass. Wenn Sie mit diesen Zielen arbeiten wollen, dann arbeiten Sie am besten von Anfang an mit Bildern. Stellen Sie sich bildlich vor, welchen Nutzen Ihr Projekt dem Unternehmen und dem Kunden bietet. Stellen Sie sich vor, dass Sie an alle Kosten gedacht haben und diese laufend im Griff haben. Stellen Sie sich vor, dass Ihr Projekt mit höchster Qualität fertiggestellt wird. Stellen Sie sich vor, wie alle Meilensteine präzise erreicht werden, wie Sie den Umfang und Risiken im Griff haben und wie Sie am Ende ein perfektes Projekt abliefern werden. Management Tools

10. Projekt - Phasen 1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen - Übergang 5. Abschluss-Phase Um die Komplexität der Projektarbeit managen zu können, brauchen Sie drei Dinge: Übersicht, Übersicht und nochmals Übersicht. Optimale Übersicht bekommen Sie, wenn Sie Projekte in Phasen gliedern. Die folgenden Phasen werden häufig benutzt: Vorbereitungs-Phase Planungs-Phase, Eine oder mehrere Arbeits-Phasen mit Übergang von einer Phase in die nächste Abschluss-Phase. Wenn Sie mal den Faden verloren haben sollten (was bei komplexen Projekten durchaus mal der Fall sein kann) dann einfach hier nachsehen, wo Sie sich grade befinden. Management Tools

11. Fahrplan Projektmanagement 1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-Übergang 5. Abschluss-Phase Projekt-Ziele Arbeits-Pakete freigeben Gateway-Checks Abschluss Personal Produkt-Entwicklung Produkt-Beschreibung Arbeits-Pakete überwachen Realisierungs-Planung Produkt- Übergabe Abnahme-Protokoll Machbarkeits-Analyse Kommunikations-Plan LessonsLearnt Status-Bericht Controlling Business Case Entwurf Projekt-Organisation Steckbrief Diese Übersicht ist der Fahrplan für Ihr Projekt. Arbeiten Sie einfach die einzelnen Templates der Reihe nach ab Management Tools

12. Templates im Fahrplan In dem Excel-Tool zum Projektmanagement finden Sie alle Templates, die Sie in den einzelnen Phasen brauchen. Über Hyperlinks können Sie sehr einfach navigieren. Mit dieser Übersicht wissen Sie immer genau, was zu tun ist und können nichts mehr vergessen. Management Tools

13. 1. Vorbereitungs-Phase 1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-Übergang 5. Abschluss-Phase 1.1 Projekt-Ziele Die Vorbereitung eines Projekts ist wie die Vorbereitung einer Reise: Wenn Sie im Vorfeld alles bedacht haben, dann gibt es später weniger Risiken. Nehmen Sie sich deshalb für die Vorbereitungs-Phase die notwendige Zeit. Eine nützliche Leitlinie dazu lautet: Plan twice, actonce. Bevor das eigentliche Projekt starten kann, sind meist viele Diskussionen notwendig. Die im Schaubild dargestellten Prozesse müssen nicht zwingend in dieser Reihenfolge ablaufen, sondern können durchaus einige Schleifen bzw. Diskussions-Runden durchlaufen. Manchmal stellt sich heraus, dass die Projekt-Idee nicht wirklich gut war. Dann kann sie ohne grossen Aufwand wieder fallengelassen werden. Manchmal ist der Realisierungsweg mit Fragezeichen behaftet, weil neue, wenig bekannte Technologien verwendet werden sollen. Manchmal gibt es unterschiedliche Vorstellungen über die Wege zur Realisierung. Diese müssen erst einmal abgeklärt werden. Die in der Vorbereitungs-Phase erarbeiteten Informationen werden im Projekt-Steckbrief zusammengefasst. Diese Unterlagen sind die ersten Bestandteile der Projekt-Dokumentation. Wenn der Steckbrief fertig ist, dann kann die Freigabe der Planungsphase beantragt werden. Für alle Themen, die in der Projekt-Vorbereitung zu bearbeiten sind, stehen entsprechende Templates zur Verfügung. 1.2 Produkt-Skizze 1.3 Machbarkeits-Analyse 1.4 Business Case Entwurf 1.4 Projekt-Organisation 1.6 Steckbrief Management Tools

14. Ziel-Ebenen Für Ihren sicheren Weg durch das Projektmanagement sollten wir nochmals Klarheit über die verschiedenen Ziel-Ebenen schaffen. 1. Ausgangspunkt für jedes Projekt sind die strategischen Ziele des Unternehmens. Die strategischen Ziele sind Umsatz und Gewinn. Projekte werden gestartet, um mehr Umsatz und mehr Gewinn zu machen. Die Erreichung der strategischen Ziele ist nicht Aufgabe des Projekts, sondern des Linien-Managements. Der Grund dafür ist, dass weder Umsatz noch Gewinn am Ende des Projekts ansteigen werden, sondern meist erst einige Zeit danach, dann aber für längere Zeit. 2. Der Beitrag, den ein Projekt für die strategischen Ziele leistet, ist das Projekt-Produkt: Ein neues Software-Paket, eine neue Organisations-Struktur, ein neues Schulungs-Konzept, ein neues Produkt, der fertige Bausatz für die Seilbrücke. Dieses Produkt soll einen Mehrwert für die Nutzer bzw. die Kunden bringen. Dieser Mehrwert definiert die Ziele für das Projekt-Produkt. Eine Messe soll den Bekanntheitsgrad verbessern sowie neue Kunden generieren, eine neue Software soll die Arbeit schneller, sicherer und effizienter machen. Die Kunden bzw. Nutzer dieses Projekt-Produkts definieren, welchen Mehrwert sie sich erwarten. Am Ende des Projekts wird überprüft, ob der beabsichtigte Mehrwert erreicht wird. 3. Um den geforderten Mehrwert zu erreichen, müssen alle Teile des Projekt-Produkts bestimmte Qualitäts-Anforderungen erfüllen. Diese Anforderungen werden im Anforderungs-Management genauer definiert. 4. Die Ziele für die Durchführung des Projekts, also für das eigentliche Management des Projekts sind: Nutzen sicherstellen, Termine, Kosten, Qualität, Umfang einhalten, Risiken kontrollieren. Strategische Ziele Produkt- Ziele Anforderungen Projekt- Ziele Management Tools

15. Ziele (Beispiele) In dieser Übersicht finden Sie für einige Beispiel-Projekte die strategischen Ziele, die Produkt-Ziele und einige Anforderungen im Überblick. Die strategischen Ziele werden im operativen Controlling des Unternehmens überprüft, das Projekt-Controlling überprüft die Erreichung der Produkt-Ziele und die Einhaltung der Anforderungen wird durch das Qualitäts-Management sichergestellt Management Tools

16. 1.1 Template Projekt-Ziele Beispiele: Umsatz, Kosten-Reduktion, Produkt-Positionierung, Kunden-Zufriedenheit, Mitarbeiter-Zufriedenheit, höhere Effizienz, bessere Kundenbindung In welcher Weise trägt das Projekt dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen? Im Template „Projekt-Ziele“ werden die strategischen Ziele und der Beitrag des Projekts zu diesen strategischen Zielen in Stichworten festgehalten. Aus diesem Template sollte ersichtlich sein, dass das Projekt einen wichtigen Beitrag zum weiteren Erfolg des Unternehmens leisten wird. Insbesondere dann, wenn es viele Projekte im Unternehmen gibt, ist dieses Template wichtig für die Priorisierung. Wenn Sie also wollen, dass Ihr Projekt nicht zurückgestellt wird, dann sollten Sie hier gute Argumente eintragen.. Management Tools

17. 1.2 Produkt-Beschreibung Eine Projekt soll ein Produkt hervorbringen. Also ist es wichtig, dieses Produkt möglichst genau zu beschreiben, damit alle Beteiligten wissen, worauf sie hinarbeiten müssen. Je klarer das Bild dieses Produkts bei allen Beteiligten im Kopf ist, umso besser wird die weitere Arbeit laufen. Eine wesentliche Grundlage für das weitere Vorgehen ist deshalb, erst mal eine Vorstellung des Projekt-Produkts zu erarbeiten. Entwickeln Sie deshalb Skizzen des Projekt-Produkts. Diese Skizzen sollten den grundlegenden Aufbau des Produkts wiedergeben. Die Bilder können nach und nach verfeinert werden. Aufbau und Komponenten des Produkts sollten möglichst einfach schematisch dargestellt werden. Für das Beispiel „Flying Fox“ könnte eine solche Skizze ungefähr so aussehen wie das nebenstehende Beispiel. Die Beschreibung könnte zum Beispiel lauten: „Von Punkt „A“ nach Punkt „B“ über das gespannte Seil rollen.“ Aus der Produkt-Skizze können dann die weiteren Schritte wie Story-Board und Aufbau-Plan bzw. Konfigurations-Elemente abgeleitet werden. A B Management Tools

18. Story-Board (Beispiel) Im sogenannten „Story-Board“ zeichnen Sie Skizzen für die Handhabung des Produkts durch den Benutzer bzw. Kunden. Einfache Ablauf-Pläne, wer welche Handlungen mit diesem Produkt durchführt, sind völlig ausreichend. Das Story-Board dient dazu, die Anforderungen an das Produkt nochmal zu verdeutlichen. Produkt-Skizze und Story-Board zusammen sind Grundlagen für die Produkt-Beschreibung. Diese beiden Skizzen sollten für die Orientierung im Projekt ständig visuell verfügbar sein. Beispiel Flying Fox: Die Benutzer kommen am Punkt A an, hängen sich hier in den Fahrschlitten ein, fahren nach Punkt B und hängen sich dort wieder aus. A B Management Tools

19. Template Produkt-Beschreibung Das Template „Produkt-Beschreibung“ enthält die wichtigsten Eckpunkte des geplanten Projekt-Produkts. Was in den einzelnen Punkten eingetragen werden sollte finden Sie in den Kommentaren des Templates Management Tools

20. 1.3 Machbarkeits-Analyse Projektideen hören sich oft ganz toll an, aber nicht alles, was zunächst gut klingt, ist auch realisierbar. In der Vorbereitung eines neuen Projekts sollten Sie deshalb die Realisierbarkeit möglichst frühzeitig abschätzen, um nicht unnötig Ressourcen für utopische Vorhaben zu verschwenden. Als Input für die Abschätzung der Realisierbarkeit brauchen Sie die Projekt-Ziele und die Produkt-Beschreibung. In manchen Projektmanagement-Modellen wird aus gutem Grund vorgeschrieben, erst einmal die Erfahrungs-Berichte aus vergleichbaren Projekten zu studieren. Projekt-Sponsoren und Projekt-Teams neigen dazu, die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen. Durch das Studium der Erfahrungs-Berichte aus vergleichbaren Projekten können Sie Ihre Einschätzungen deutlich realistischer machen Management Tools

21. Template Machbarkeits-Analyse Mit Hilfe des Templates Machbarkeits-Analyse können Sie die Erreichbarkeit der Ziele und die Machbarkeit eines Produkts einfacher abschätzen. Das TELOSS-Schema (Technical, Economic, Legal, Organisational, Schedule, Sonstiges) wird dazu häufig verwendet. Das Template ist nichts anderes als eine Checkliste, die sie entweder für das Projekt im Ganzen oder für die einzelnen Bestandteile separat durchgehen können. Vorgehen: Technische Voraussetzungen: Sind wir technisch in der Lage, das Produkt zu realisieren? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Wie wird sich die Technologie entwickeln? Sind grössere Technologie-Sprünge zu erwarten? Ökonomische Voraussetzungen: Welche Investitionen werden notwendig sein? Können wir uns die Investition leisten? Rechtliche Voraussetzungen: Wie sehen die rechtlichen Vorgaben und Bedingungen aus? Welche Vorschriften müssen beachtet werden? Bei Bauvorhaben gibt es zum Beispiel umfangreiche rechtliche Vorgaben (VOB) Organisatorische Voraussetzungen: Verfügen wir über die notwendige Organisation? Welche Auswirkungen wird das Projekt auf die Organisation haben? Haben wir die richtigen Leute und Kompetenzen dafür? Zeitliche Voraussetzungen: Können wir schnell genug auf dem Markt sein? Wie sieht der Fahrplan aus? Was ist sonst noch zu beachten? Management Tools

22. 1.4 Der Business Case-Entwurf Projekte müssen Mehrwert bringen. Die wichtigste Voraussetzung für den Start eines Projekts ist deshalb die Schätzung der Rentabilität. Projekte können nur dann gestartet werden, wenn sie eine Rendite abwerfen. Da mit Projekten normalerweise hohe Risiken verbunden sind, müssen die Renditen eine gewisse Höhe haben. Normalerweise gibt es in Unternehmen viel mehr Projekt-Ideen als letztlich durchgeführt werden können. Der Business Case hilft Ihnen, Ihr Projekt in der Prioritäten-Liste so zu platzieren, dass es eine gute Aussicht auf Durchführung hat. Wenn klar ist, dass Ihr Projekt einen tollen Nutzen bringen wird, dann haben Sie auch keine Schwierigkeiten, engagierte Mitstreiter zu gewinnen. Und das ist schon mehr als der halbe Erfolg. Vor dem Projektstart sollten Sie also den Nutzen Ihres Projekts so plausibel wie möglich nachweisen. Der Business Case ist die zentrale Kenngrösse für Ihr Projekt. Leider genügt es nicht, den Nutzen am Anfang des Projekts nachzuweisen. Veränderungen können sehr schnell kommen. Was vor einem Jahr sehr gut geklungen hat, kann heute schon wieder unrentabel sein. Machen Sie die deshalb regelmässige Updates Ihrer Berechnungen. Es ist besser, ein Projekt gegebenenfalls zu beenden, als gutes Geld dem schlechten hinterher zu werfen. Massstab für die Weiterführung des Projekts ist nicht, wie viel Geld man schon investiert hat, sondern wie hoch die zukünftig zu erwartende Rendite ist. Für die Vorbereitungs-Phase des Projekts genügt eine grobe Schätzung der Kosten und des ungefähren Nutzens. Aus der Differenz von Kosten und Nutzen ergibt sich die ungefähre Rendite. Nutzen des Projekts Kosten des Projekts Rendite Management Tools

23. Template Nutzen-Schätzung Der Nutzen eines Projekts ist Daseinsberechtigung und die Grundlage für die Motivation aller Beteiligten. Je besser Sie den Nutzen belegen können, umso erfolgreicher wird Ihr Projekt laufen. Das Template Nutzen-Schätzung hilft Ihnen, diesen Nutzen zunächst einmal grob abzuschätzen. Insgesamt gibt es vier Kategorien von Nutzen: Steigerung des Umsatzes Reduktion von Kosten Vermeidung von Kostensteigerungen Vermeidung von Umsatz-Verlust Alle vier Möglichkeiten sollten geprüft und mit plausiblen Schätzwerten hinterlegt werden. Management Tools

24. Template Kostenschätzung ( Beispiel) Um die Kosten Ihres Projekts zunächst grob zu schätzen, können sie eine Kostenarten-Tabelle verwenden. Da die Kosten einer der wesentlichen Parameter für den Erfolg eines Projekts sind, müssen sie in der Planungs-Phase genauer berechnet werden. Für die Vorbereitungs-Phase genügt eine grobe Schätzung auf +/- 20 %. Management Tools

25. 1.5 Die Organisations-Struktur von Projekten Eine der grössten Fehlerquellen im Projektmanagement sind unklare Verantwortlichkeiten. Bei Projekten wollen meist viele Leute mitreden, viele wissen alles besser, aber bei schwierigen Entscheidungen gibt es niemand, der diese Entscheidung treffen will. Und wenn ein Fehler passiert, dann war natürlich niemand dafür verantwortlich. Es ist klar, dass das zu Problemen führen muss. Deshalb müssen Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig zugeteilt werden. Sie brauchen eine klare Projekt-Organisation und die richtigen Leute. Eine kompetente Besetzung aller Rollen im Projekt ist von grösster Bedeutung für den Erfolg. Beginnen Sie ganz oben: Überlegen Sie, wen Sie als Sponsor und als Projektleiter zur Verfügung haben. Prüfen Sie die Verfügbarkeit der möglichen Mitglieder des Projekt-Teams. Achten Sie darauf, dass Sie die gute Leute nicht durch die Vielzahl von Aufgaben gnadenlos überfordert werden. Die endgültigen Teilnehmer werden nach ihrer Zusage und Bestätigung durch die Geschäftsleitung formell für das Projekt verpflichtet. Dann können Sie den Organisationsplan des Projekts erstellen. In dem Template „Organisationsplan“ sind alle Rollen eingezeichnet und Rollen-Beschreibungen hinterlegt. Management Tools

26. Rolle Sponsor Der Projekt-Sponsor ist der zentrale Entscheider in einem Projekt. Er vertritt die Geschäftsleitung und hat die wirtschaftliche Verantwortung für die Investition. Der Sponsor sollte die Auswirkungen des Projekts auf den Unternehmenserfolg am kompetentesten einschätzen können. Wie die Erfahrungen aus verschiedenen Grossprojekten zeigen, ist das Verständnis des Sponsors für sowohl für das Projektmanagement sowie das Projekt-Produkt von immenser Bedeutung. Management Tools

27. Rolle Projektleiter Der Projektleiter sollte etwas von der Materie verstehen, mit der er es zu tun hat, aber er muss nicht allwissend sein. Er ist Manager, er muss die richtigen Fragen stellen und Leute finden, die diese Fragen richtig beantworten können. Er sollte sein Team motivieren können und dafür sorgen, dass die einzelnen Bausteine des Projekts richtig zueinander kommen. Management Tools

28. 1.6 Projekt-Steckbrief / Projekt-Leit-Dokumentation Im Projekt-Steckbrief fassen Sie die Eckpunkte des Projekts zusammen. Dieses Tool ist Ihr Kompass für die sichere Navigation durch das Projekt. Hier sind die wichtigsten Informationen über das Projekt niedergelegt. Mit dem Ausfüllen der dargestellten Templates haben Sie alle Dokumente für den Abschluss der Vorbereitungsphase beisammen. Damit sind alle notwendigen Informationen vorhanden, auf Grund derer eine Entscheidung über den Start des Projekt getroffen werden kann. Der Projekt-Steckbrief ist ein ausserordentlich nützliches Instrument. Wir haben immer wieder erlebt, dass im Lauf eines Projekts ständig auf den Steckbrief zurückgegriffen wird. Management Tools

29. 2. Die Planungs-Phase 1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-Übergang 5. Abschluss-Phase 2.1 Produkt-Entwicklung Wenn die Projekt-Vorbereitung abgeschlossen und das ok vom Lenkungsausschuss für die nächste Stufe vorhanden ist, geht es in die Planungs-Phase. Die Planungs-Phase besteht aus den Bereichen Produkt-Planung, Realisierungs-Planung, Kommunikations-Plan und Controlling-Plan. In diesem Kapitel finden Sie alle Tools, die sie für die eine professionelle Projekt-Planung brauchen. 2.2 Realisierungs-Planung 2.3 Kommunikations-Plan 2.4 Controlling Management Tools

30. 2.1 Tools für die Produkt-Entwicklung Produkt-Beschreibung Anforderungs-Datenbank Realisierungs-Konzept Produkt-Risiko-Analyse Je nach Umfang und Schwierigkeit des Projekt-Produkts können Sie folgende Tools verwenden: Aus Produkt-Skizze und Story-Board wird die Produkt-Beschreibung entwickelt Aus der Produkt-Beschreibung entwickeln Sie zusammen mit dem Kunden die genauen Anforderungen Zu den einzelnen Anforderungen werden Realisierungs-Konzepte entwickelt und bewertet Bei Neukonstruktionen untersuchen Sie am besten auch die Produkt-Risiken mit Hilfe einer FMEA, Fehler-Möglichkeiten und Einfluss-Analyse Management Tools

31. Anforderungen an das Projekt-Produkt Ungenaue Anforderungen sind eine der Hauptursachen für Probleme im Projekt. Da Kommunikation manchmal etwas schwierig ist, sollten Sie den Produkt-Strukturplan und die Anforderungs-Analyse verwenden Management Tools

32. Anforderungs-Analyse • Die Anforderungs-Datenbank ist der Grundpfeiler der Produkt-Entwicklung im Projekt-Management. Unzureichende Definition von Anforderungen ist einer der Hauptgründe, warum Projekte scheitern. Auf den Anforderungen bauen alle weiteren Schritte auf, deshalb ist hier grösste Sorgfalt geboten. Die Erfassung von Anforderungen ist nicht immer ganz einfach, weil Kunden ihre Wünsche nicht immer präzise formulieren können. • Wie Sie vorgehen sollten: • Definition von Kunden bzw. Nutzern. Definieren Sie genau, wer Kunde bzw Nutzer des Projekt-Produkts ist. Wenn Sie unterschiedliche Anforderungen von unterschiedlichen Nutzern unter einen Hut bringen müssen, bilden Sie am besten User-Groups und setzen Techniken des Demand-Managements ein. • Anforderungs-Erhebung: Erfragen Sie die Anforderungen des Kunden bzw. Nutzers so detailliert wie möglich und schreiben Sie alles möglichst wörtlich mit. Lassen Sie die Nutzer mit eigenen Worten intuitiv beschreiben, was sie sich vorstellen. Bei den Anforderungen sollten Sie zwischen festgelegten und vorausgesetzten Anforderungen unterscheiden. Vorausgesetzte Anforderungen sind Qualitäts-Merkmale, die man gemeinhin als gegeben voraussetzen kann, wie zum Beispiel: Frische bei Lebensmitteln. Festgelegte Anforderungen sind Anforderungen, die im Lastenheft festgelegt werden. Das Lastenheft wird damit zu einem Katalog aus Anforderungen bzw. „Liefer-Gegenständen“ oder „Deliverables“. Lastenhefte können durchaus beachtlich dicke Kataloge werden. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um die genauen Anforderungen zu analysieren, insbesondere bei IT-Projekten. Die Erarbeitung des Lastenhefts (Spezifikationen) kann bis zu 40 % der gesamten Projektdauer betragen. Die Nennung des Urhebers einer Anforderung vereinfacht die Aufklärung von Fragen. Definieren Sie alle Anforderungen messbar. Damit ersparen Sie sich unglaublich viele Probleme. Durch eine Bewertung bzw. Priorisierung der Anforderungen können Sie Konflikte zwischen gegensätzlichen Anforderungen besser auflösen Management Tools

33. Anforderungs-Analyse-2 Pflichten-Heft: Beschreiben Sie im nächsten Schritt, durch welche Konfigurations-Elemente / Bauteile die einzelnen Anforderung erfüllt werden. Die Liste aller Produkte bzw. Leistungen, die notwendig sind, um das Projekt-Produkt zu realisieren ist das Pflichten-Heft. Im „Proof-Reading“ wird überprüft, ob Kunde und Projektleiter alle Anforderungen wirklich verstanden haben und ob die geplanten Konfigurations-Elemente die Anforderungen wirklich erfüllen. Dieser Teil erfordert die Zusammenarbeit zwischen Kunden (Kunden-Vertreter), Projektleiter und manchmal auch Lieferanten. Hier wird Punkt für Punkt besprochen, mit Hilfe welcher Bauteile welche Anforderung erreicht werden soll. Führen Sie ein Protokoll dazu, damit Sie später noch wissen, was besprochen wurde. Bei schwierigen Konstruktionen benutzen Sie die Lasten-Pflichten-Matrix zur Klärung. Unterschrift: Die End-Verantwortung für die korrekte Erfassung der Anforderungen liegt beim „Nutzer-Vertreter / Kunden-Vertreter“ bzw. „Senior User“. Durch die Unterschrift des Kunden bzw. Senior Users sind die Anforderungen an das Projekt-Produkt festgelegt. Damit geht die Verantwortung für eventuelle Nachträge oder Veränderungen auf den Kunden über. Damit ist eindeutig geregelt, wer die Kosten für veränderte oder zusätzliche Anforderungen tragen muss. Mit der Anforderungs-Analyse ist auch der Umfang des Projekts festgelegt. Neue Anforderungen benötigen einen Änderungs-Antrag. Auf diese Weise können Sie „Scope-Creeps“ (ständig neue Anforderungen) verhindern, die einem Projekt oft ganz schön zu schaffen machen. Nicht geklärte Anforderungen werden im Offene-Punkte-Register festgehalten. Management Tools

34. Anforderungs-Analyse: Schritte Definition von Kunden / Nutzern Proof-Reading Anforde-rungs-Erhebung (Lasten-Heft) Unterschrift Realisierungs-Konzept (Pflichten-heft) • Wenn Sie bei der Anforderungs-Analyse die dargestellten Schritte gehen, dann haben Sie alles bestens unter Kontrolle. Management Tools

35. Template Anforderungs-Datenbank • Im Template „Anforderungs-Datenbank“ haben Sie alle Informationen übersichtlich zusammen. Die jeweiligen Spalten sind in der Excel-Version erklärt. Management Tools

36. Leitlinien Produkt-Entwicklung • Wie Sie am besten vorgehen, um die Anforderungen erfolgreich umzusetzen: • Zerlegen Sie das Produkt in einzelne Teile mi Hilfe eines Produkt-Struktur-Planes oder Konfigurations-Planes. Wenn ein Produkt (eine Maschine wie z.B. ein Auto) aus sehr vielen Einzelteilen besteht, dann ist eine Teileverwaltung bzw. ein Konfigurations-Management sehr hilfreich. • Die Umsetzung von Anforderungen in Konstruktions-Merkmale und Bauteile erfordert Sachkompetenz. Man muss schlichtweg Sachkenntnis vom Bauen haben, um zu wissen, wie man den Wunsch nach einem schönen Haus in Beton, Ziegel, Fenster, Türen umsetzen kann. Da der Projektleiter nicht allwissend ist, braucht er hier manchmal die Mitarbeit von Lieferanten bzw. Spezialisten • Meist gibt es mehrere Ansätze und Ideen, wie Kunden-Anforderungen in Produkt-Features umgesetzt werden können. Dazu müssen verschiedene Konstruktionen entworfen, ausprobiert und bewertet werden. Manchmal gibt es noch keine Erfahrung darüber, ob und wie etwas funktionieren könnte. In einem solchen Fall sollten Sie das Prinzip „Rapid Prototyping“ einsetzen, das bedeutet: Durch Experimentieren lernen. Je schneller Prototypen entwickelt und getestet werden, umso schneller kommen Sie voran. • Im nächsten Schritt stimmen Sie Teilprojekte / Arbeitspakete aufeinander ab. Das bedeutet: Alle Teilprojektleiter bzw. Arbeitspaket-Verantwortliche an einen Tisch und die Auswirkungen der Komponenten auf die anderen Komponenten klären. Änderungen sind im Stadium der Konzept-Entwicklung noch billig, werden aber mit jedem weiteren Schritt deutlich teurer. Deshalb bewährt sich das „Front-Loading-Prinzip“: Zu Anfang an die möglichen Wechselwirkungen denken. Ein häufiger Grund für zu viele Änderungs-Anträge ist die fehlende Untersuchung von Wechselwirkungen. Besser ist es, alle Alternativen und ihre Schnittstellen zu überprüfen und erst dann die Spezifikationen endgültig festzulegen. • Definieren Sie das Ende des Entwicklungs-Prozess mit einem „SpecificationsFreeze-Punkt“. Ab diesem Punkt wird nichts mehr verändert, ansonsten werden Sie nie fertig. Management Tools

37. Template Produkt-Strukturplan (Beispiel) • Der Produkt-Strukturplan gibt Ihnen eine einfache und praktikable Übersicht über die Komponenten des geplanten Produkts. Wie stark der Strukturplan detailliert ist und wie viele Arbeitspakete erzeugt werden, hängt von der Grösse des Projekts ab. Detaillierte Strukturpläne erlauben differenziertere weitere Planungen Management Tools

38. Realisierungs-Konzept 1. Bauteile identifizieren 4. Interaktions-Analyse 2. Realisierungs-Möglichkeiten sammeln 5. Prototyping 3. Bewertung und Entscheidung Die festgelegten Anforderungen des Projekt-Produkts müssen in realisierbare Bauteile umgesetzt werden. Um zu der optimalen Ausführung zu kommen, sollten Sie die dargestellten Schritte gehen. Meist gibt es mehrere Möglichkeiten für die Realisierung. Je mehr Möglichkeiten Sie finden, umso besser. Als nächstes bewerten Sie die Realisierungs-Möglichkeiten zum Beispiel nach den Kriterien der technischen Realisierbarkeit, Kosten, Verfügbarkeit, Sicherheit. Je nach Situation können auch noch andere Kriterien in Betracht kommen. Dann prüfen Sie, ob es kritische Interaktionen zu anderen Bauteilen gibt. Falls notwendig, bauen Sie Prototypen und testen die Realisierbarkeit. Management Tools

39. Realisierungs-Konzept (Beispiel) • Aus der Anforderungs-Datenbank werden die einzelnen Bauteile identifiziert. Im Beispiel Flying Fox wären dies: • Befestigungs- Vorrichtung der Seile an Bäumen • Spann-Vorrichtung • Brems-Vorrichtung • Fahrschlitten • Rettungs-Gerät • Das Realisierungs-Konzept für die Spann-Vorrichtung ist für die meisten Projekt-Gruppen eine gewisse Herausforderung. Naheliegende Lösungen sind zum Beispiel: • Eine handelsübliche Spann-Vorrichtung („Ratsche“) • Ein Flaschenzug • Spannung durch kräftiges Ziehen • Diese drei Realisierungs-Konzepte müssen bewertet und eine Entscheidung getroffen werden. Eine Ratsche würde das Gesamtgewicht nach oben treiben, ist aber einfach zu installieren. Ein Flaschenzug kann aus den vorhandenen Bauteilen gefertigt werden, braucht aber etwas Zeit zur Installation. Spannung durch kräftiges Ziehen zu erzeugen wäre sicherlich am einfachsten, aber es funktioniert nicht, weil doch eine erhebliche Spannkraft (ca. 500 kg) erreicht werden muss. Management Tools

40. 2.2 Realisierungs-Plan Projekt- Phasen-Plan Abfolge-Planung Projekt- Struktur-Plan Termin-Planung Arbeits-Pakete Wenn Sie alle Informationen über die notwendigen Bauteile bzw. Konfigurations-Elemente zusammen haben, dann können Sie die Realisierung des gesamten Projekts planen. Das folgende Vorgehen hat sich sehr bewährt : Unterteilen Sie das Projekt in einen groben Phasen-Plan Erstellen Sie einen Projekt-Strukturplan Definieren Sie die einzelnen Arbeits-Pakete aus dem Projekt-Strukturplan Ordnen Sie die Arbeits-Pakete in einen sachgerechten Abfolge-Plan Aus dem Abfolge-Plan entwickeln Sie den Terminplan Management Tools

41. Der Projekt-Phasenplan (Beispiel Hausbau) Grundstück, Finanzierung, Bau-Genehmi-gung Fundamente Rohbau Dach Innen-Ausbau Umzug Entscheidung Gateway 1 Entscheidung Gateway 2 Entscheidung Gateway 3 Entscheidung Gateway 4 Entscheidung Gateway 5 Für einen Hausbau könnte der Phasenplan so aussehen wie in der Abbildung dargestellt. Beim Übergang von einer Phase in die nächste werden jeweils alle Voraussetzungen nochmals überprüft und die Detail-Planung für die nächste Phase festgelegt. Management Tools

42. Der Projekt-Strukturplan • Der Projekt-Strukturplan (Work Breakdown Structure) ist eine einfache, aber ausgesprochen hilfreiche Landkarte für Ihr Projekt. Im ihm werden alle Teilprojekte und alle Arbeits-Pakete in einer einfachen Übersicht dargestellt. • Wie gehen Sie vor, um einen Projekt-Strukturplan zu erstellen? • Ziehen Sie Unterlagen aus vergangenen Projekten zu Rate. Holen Sie Ihre Teammitglieder zusammen und führen Sie ein Brainstorming durch zum Thema: Was muss alles getan werden, um das Projektziel zu erreichen? • Gruppieren Sie die Tätigkeiten in Teilprojekte und Arbeitspakete • Überprüfen Sie die Vollständigkeit: Mit Ausführung aller Arbeitspakete sollte auch das gesamte Projekt-Produkt fertiggestellt sein • Wie stark der Strukturplan detailliert ist und wie viele Arbeitspakete erzeugt werden, hängt von der Grösse des Projekts ab. Detaillierte Strukturpläne erlauben realistische Zeit- und Aufwandsschätzungen • Abhängigkeitsbeziehungen zwischen Arbeitspaketen und Termine werden nicht in den Projektstrukturplan eingetragen. Diese Planungen werden im nächsten Schritt entwickelt • Der Projektstrukturplan ist die Grundlage der Arbeitspaket-Beschreibungen, des Abfolge- und damit Termin-Plans, sowie der Steuerung von Inhalt und Umfang. Arbeitspakete/Teilaufgaben, die nicht im PSP stehen, gehören nicht zum Projektumfang. Management Tools

43. Template Projekt-Strukturplan (Beispiel Hausbau) Der Projekt-Strukturplan ist denkbar einfach aufgebaut. Er besteht aus Teilprojekten und Arbeitspaketen. Die Teilprojekte im Beispiel Hausbau wären der Keller, der Rohbau, Dachstuhl, Türen, Fenster sowie Sanitär- bzw. Elektro-Installationen. Diese Teilprojekte sind so gegliedert, dass sie jeweils einem Teilprojektleiter bzw. Lieferanten übertragen werden können. Management Tools

44. Erstellung der Arbeits-Pakete • In den Arbeitspaketen sind alle Leistungen genau beschrieben, die zur Erstellung des Projekt-Produkts notwendig sind. Für die Beschreibung der Arbeitspakete kann das entsprechende Template benutzt werden. Je genauer Sie das Produkt beschreiben, das am Ende eines Arbeitspakets vorhanden sein sollte, umso weniger Probleme haben Sie im Projektablauf. • Wenn Sie für die Bearbeitung von Arbeitspaketen auf interne Kräfte zurückgreifen, dann gibt es manchmal Schwierigkeiten bei der Auftrags-Vergabe. Die internen Kräfte haben oft zu wenig Zeit und manchmal auch keine Lust, sich mit Arbeitspaketen aus dem Projekt zu beschäftigen. Manchmal hat der Projektleiter dann die unangenehme Aufgabe, hinter jedem Arbeitspaket hinterher zu laufen und um die Bearbeitung zu betteln. Dies ist für alle Beteiligten frustrierend und eine grosse Problemquelle in einem Projekt. • Am einfachsten ist es, wenn Sie keinen grossen Unterschied zwischen interner und externer Beauftragung machen. Auch interne Kräfte haben ihre Zeit an ihren jeweiligen Vorgesetzten verkauft und können nicht einfach mehrere Tage im Projekt mitarbeiten. Deshalb brauchen Sie eine offizielle interne Beauftragung. Diese läuft folgendermassen: • Der Projektleiter bespricht mit dem Sponsor alle Arbeitspakete, die von internen Kräften geleistet werden sollen • Der Sponsor bespricht mit dem Linien-Vorgesetzten der internen Arbeitspaket-Inhaber, wie viel Zeit zu welchen ungefähren Terminen von seinen Mitarbeitern benötigt wird. • Der Linien-Vorgesetzte gibt seinem Mitarbeiter das ok für die Projektarbeit, wenn die entsprechenden Kapazitäten zur Verfügung stehen. Damit hat der Mitarbeiter von seinem Chef den offiziellen Auftrag bekommen, die entsprechenden Arbeitspakete zu erfüllen • Der Projektleiter stimmt mit den internen Kräften den genauen Termin ab und bespricht die Details des jeweiligen Arbeitspakets. Eine persönliche Vorabsprache ist unerlässlich. Der Startschuss kann dann per Mail gegeben werden. • Der Projektleiter koordiniert die Durchführung mit den anderen Arbeits-Paketen • Achten Sie darauf, dass jedes Arbeitspaket eindeutig einer Person oder einer Stelle zugeordnet wird und dass es keine widersprüchlichen oder mehrfachen Zuordnungen gibt. Management Tools

45. Template Arbeitspaket Das Template für die Arbeitspakete gibt Ihnen eine hohe Sicherheit für Ihre weitere Planung. Hier sind Dauer, Aufwände, Kosten, Ressourcen-Planung sowie Qualitäts-Definitionen enthalten. Bei einfachen Arbeitspaketen sind nicht immer alle Einträge erforderlich. Die ID-Nr. hilft Ihnen bei der Verwaltung der Arbeitspakete. Von grosser Bedeutung für die Termin- und Kostenplanung sind die Schätzungen von Aufwand und Dauer. Diese Schätzungen können dann relativ genau erstellt werden, wenn es Erfahrungswerte für die betreffenden Tätigkeiten gibt. Je weniger Vergleichs-Werte vorhanden sind, umso ungenauer werden Aufwands-Schätzungen und umso mehr Puffer müssen eingebaut werden. Dies wird im Punkt 10 (Sicherheit) nochmals dokumentiert: Wie sicher ist es, dass die Erstellung dieses Pakets wie vorgegeben funktioniert? Wenn die Prozess-Qualität für das Arbeitspaket nicht besonders hoch ist (Noch nie so gemacht oder nur selten so gemacht), dann sollten Sie hier Puffer einbauen, um keine unliebsamen Überraschungen zu erleben. Die Genauigkeit der Aufwands-Schätzungen steigt in aller Regel mit einem höheren Detaillierungsgrad der Arbeits-Pakete. Management Tools

46. Abfolge-Planung ( Beispiel) Keller ausgeschachtet Fundamente fertig Beginn Rohbau Ziegel geliefert • Bei der Planung der zeitlichen Abfolge von Arbeitspaketen müssen Abhängigkeiten zwischen Vorgänger- und Nachfolger-Aktivitäten beachtet werden. Nachfolger-Aktivitäten können erst dann gestartet werden, wenn alle Vorgänger-Aktivitäten beendet sind. • Ein Beispiel aus dem Hausbau: Die Fundamente eines Hauses können erst dann begonnen werden, wenn der Keller ausgeschachtet ist. Der Keller ist die „Vorgänger-Aktivität“, die Fundamente sind die „Nachfolger-Aktivität“. Wenn die Fundamente fertig sind und die Ziegel geliefert wurden, dann kann die nächste Nachfolger-Aktivität begonnen werden, nämlich der Rohbau. Management Tools

47. Planungs-Tiefe Die Abfolge-Planung bringt die einzelnen Tätigkeiten in eine sachlich logische Abfolge. Diese Abfolge hängt ab vom jeweiligen Gegenstand des Projekts und setzt Erfahrung mit der jeweiligen Materie voraus. Legen Sie für die Abfolge-Planung und die daraus folgende Termin-Planung die geforderte Planungs-Tiefe fest. Bei manchen Projekten genügt eine grobe Abfolge-Planung, bei anderen muss die Planung sehr genau sein. Folgende drei Planungs-Tiefen könnte man unterscheiden: Wochen-genaue Planung Tag-genaue Planung Minuten-genaue Planung Beispiele: Für Organisations-Projekte genügt meist eine Wochen-genaue Planung. Für extrem zeitkritische Projekte (Beispiel Umzug Flughafen München) braucht es dagegen die minutengenaue Planung. Für den Flughafen-Umzug waren zwei Jahre Planungszeit notwendig, um den gesamten Flughafen in nur 24 Stunden fehlerfrei von einem Ort zum anderen zu transferieren. Für die Verwaltung von Termin-Plänen mit vielen Arbeits-Paketen und einem engen Zeitplan empfiehlt sich der Einsatz von Software. Management Tools

48. Terminplan • Sie erinnern sich: Termingerechte Fertigstellung ist eines Ihrer wichtigsten Projektziele. Dafür brauchen Sie einen Terminplan. Für die Erstellung des Terminplans sollten Sie das Folgende beachten: • Tragen Sie alle Arbeitspakete in das Template (bzw. Ihre Projektsoftware) ein • Legen Sie die Planungs-Tiefe fest. Manchmal genügt eine Wochen-genaue Planung, manchmal muss man auf Stunden-Planung heruntergehen. • Erstellen Sie eine Vorwärts-Planung, in der Sie die Dauer von Arbeitspaketen und die Verfügbarkeit von Ressourcen zu einem Gesamt-Terminplan zusammensetzen. Verantwortlich für die Schätzung der Dauer von Arbeitspaketen sind die Arbeits-Paket-Inhaber. Bei grossen Projekten kann die Verantwortung für die realistische Schätzung der Termine einem Lieferanten-Vertreter übertragen werden. • Rückwärts-Planung: Manchmal ist ein Fertigstellungs-Termin vorgegeben. Ein Beispiel ist eine Messe-Teilnahme: Der Termin für die Messe ist festgelegt. In einem solchen Fall können Sie berechnen, wann Sie mit welchen Arbeitspaketen anfangen müssen, um rechtzeitig fertig zu werden. Generell ist eine Rückwärtsplanung sinnvoll, um Zeit-Slots für die einzelnen Aufgaben realistisch festzulegen. • Zeitpuffer: Da Projekte immer ein Stück in Neuland hineingehen, können nicht immer alle Termine eingehalten werden. Dies macht Puffer notwendig. Puffer werden meist verdeckt eingefügt. Empfohlen wird aber eher das Prinzip der "Offengelegten Puffer“, bei denen sich folgende Werte bewährt haben: Geschätzter Zeitplan x 1,5. Bei schwierigen und weniger bekannten Projekten x 1,7; bei Software-Entwicklung x 2,0. Bei sehr gut bekannten Projekten reicht der Faktor 1,2. Rechnen Sie Pufferzeiten in Arbeitstage um und schlagen Sie diese Zeit den einzelnen Teilprojekten zu • Planen Sie Urlaube und Krankheitszeiten ein. Durchschnittliche Krankheitszeiten sind ca. 3-5 % der Jahresarbeitszeit, also ca. 5-8 Tage pro Person). Projektbesprechungen und Koordinations-Aufwand können sie mit ca. 10 – 20 % der Gesamtzeit einplanen • Kritischer Pfad: Wenn es zwischen Vorgänger- und Nachfolger-Terminen keine Pufferzeiten gibt, dann befinden sich diese Arbeitspakete auf dem „kritischen Pfad“. Bei einer Verzögerung auf dem kritischen Pfad wird der Endtermin des Projekts nach hinten geschoben, sofern Sie keine entsprechenden Massnahmen ergreifen. Management Tools

49. Template Terminplan (Beispiel) Der Terminplan enthält in der Senkrechten die einzelnen Arbeitspakete und in der Waagrechten die Zeitschiene. Damit ist auf einen Blick erkennbar, wann ein Arbeitspaket gestartet und wann es beendet sein soll. Fügen Sie zur besseren Orientierung Meilensteine ein: Ein Meilenstein ist ein Zeitpunkt, an dem entweder wichtige Entscheidungen getroffen oder wichtige neue Aktivitäten gestartet werden. Die Kriterien, ob ein Meilenstein erreicht wurde, müssen eindeutig (messbar) festgelegt werden. Meilensteine werden im Terminplan kenntlich gemacht. Sie geben Ihnen eine Orientierung, ob Ihr Plan mit dem Ist übereinstimmt. Der Terminplan sollte für alle Mitglieder des Projektteams ständig zugänglich sein. Management Tools

50. 2.3 Kommunikations-Planung im Projekt • Kommunikation ist aus vielen Gründen der Lebensnerv eines Projekts. Wenn alle informiert sind, dann geht meistens alles gut. Deshalb sollten Sie die folgenden Leitlinien für das Kommunikations-Management im Projekt beherzigen: • Machen Sie die Geschäftsleitung sowie alle Mitglieder des Lenkungs-Ausschusses in einem kurzen Workshop mit den wichtigsten Eckpunkten des Projekts vertraut. Diese Personen verstehen zwar die Notwendigkeit und die groben Umrisse des Projekts, haben aber meist unklare Vorstellungen über den Arbeits-Aufwand, Risiken und Kosten. Verwenden Sie die Leit-Dokumentation des Projekts als Unterlage • Sorgen Sie für enge Absprachen zwischen allen Mitgliedern des Projekt-Teams. Von besonderer Wichtigkeit sind Logbuch, Offene-Punkte-Register, Risiko-Register, Qualitäts-Register, Terminpläne. Halten Sie diese Logs laufend auf dem aktuellen Stand. Halten Sie regelmässige Meetings ab und machen Sie die Meeting-Protokolle für alle verfügbar. Alle Mitglieder des Projektteams sollten schnell und unkompliziert auf alle Informationen zugreifen können, was am besten über eine entsprechende Kommunikationssoftware machbar ist. Je mehr sich die Mitglieder des Projekt-Teams einbezogen und informiert fühlen, je mehr Möglichkeiten des Mitdenkens sie haben, desto höher ist die Motivation für das Projekt. • Die Akzeptanz des Projekts im Unternehmen sicherzustellen ist Aufgabe des Projekt-Sponsors sowie der Mitglieder des Lenkungsausschusses. Nur diese Personen haben genügend Autorität, um Stakeholder positiv für das Projekt zu beeinflussen. • Erstellen Sie regelmässige Statusberichte an Lenkungs-Ausschuss und Stakeholder • Holen Sie, wenn möglich, Mitglieder des Top-Managements gelegentlich in Projekt-Meetings, um den Mitarbeitern das Interesse des Managements an ihrem Projekt zu signalisieren. Management Attention ist eine der Haupt-Motivationen für ein Projekt-Team • Wenn es Abweichungen vom Plan gibt müssen Sie das sofort dem Lenkungsausschuss melden • Helfen Sie mit, das Projekt im Unternehmen überzeugend darzustellen und Werbung dafür zu machen. Hier muss der Projektleiter auch ein wenig zum Prediger werden. Persönliche Kontakte sind gerade in diesem Punkt durch nichts zu ersetzen Management Tools