DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. UNA ESTRATEGIA DE CAMBIO PLANEADO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2. Acerca del expositor • LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ. • Lienciado en Derecho y en Psicología. • Maestría en Administración de Empresas. • Egresado del IPADE. • Certificado por el CONOCER como ASESOR EMPRESARIAL. • Certificado en Balanced Scorecard. • Cursando actualmente Especialidad en Antropología Social. • Fue Director General de varias empresas internacionales. • fue Vicepresidente de CANACO y COPARMEX Jalisco. • Es catedrático de varias universidades a nivel nacional. • Jefe de Academia de Derecho Laboral en la Universidad Panamericana. • Asesor empresarial con más de 25 años de experiencia. • Socio Director de MONROY ASESORES, S. C.

3. Objetivo terminal • Explicar el concepto de Desarrollo Organizacional (DO) como un proceso que aplica los conocimientos y métodos de las ciencias la conducta para ayudar a las empresas a crear la capacidad de cambiar y de mejorar su eficiencia, entre otras cosas, un mejor desempeño financiero y un nivel más alto de vida laboral.

4. El cambio acelerado

5. DEFINICION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

6. Diversos autores El DO., es un proceso planificado del cambio de la cultura de una empresa, el cual se realiza utilizando la tecnología, la investigación y la teoría de las ciencias de la conducta. Warner Burke. El DO., designa una actividad de largo plazo que mejora las capacidades para resolver problemas y de encarar las alteraciones del entorno externo con ayuda de consultores internos o externos en ciencias de la conducta o con ayuda de agentes del cambio. Wendell French. El DO., es 1) Un esfuerzo planificado. 2) De toda la empresa y 3) Administrado desde los altos niveles, para 4) Aumentar la eficiencia y salud de la empresa, mediante 5) Intervenciones planificadas en “ procesos “, aplicando el conocimiento de las ciencias de la conducta. Richard Beckhard.

7. El DO., es un proceso global de obtención de datos y diagnóstico de planeación de la acción, intervención y evaluación, cuyo fin es 1) Aumentar la congruencia entre la estructura, los procesos, las estrategias, las personas y la cultura; 2) Aportar soluciones nuevas y creativas; 3) Mejorar la capacidad de autorrenovación. Se realiza con la colaboración de los empleados, mismos que trabajan con un agente de cambio, aplicando la teoría, la investigación y la tecnología de las ciencias de la conducta. Michael Beer.

8. Ciencias de la conducta Conjunto de disciplinas que se ocupan principalmente de la comprensión, predicción y control de la conducta humana, y en especial de los tipos de conducta que se desarrollan en las relaciones interpersonales. Ciencias que de algún modo dedican sus esfuerzos al estudio de la conducta (Psicología, Sociología, Antropología, etc…).

9. La influencia del entorno para el cambio

10. Las variables que afectan a la organización

11. Dificultades para el cambio

12. Las etapas en la conciencia de la necesidad del cambio PROBABILIDAD BAJA DE CAMBIO PROBABILIDAD ALTA DE CAMBIO

13. Los tipos generales de cambio

14. Modelos para el cambio planificado

15. Modelo de Kurt Lewin Sensibilización del personal sobre la incongruencia de la conducta observada y la que requiere el nuevo entorno. Descongelamiento Se interviene en el sistema para crear nuevas conductas, valores y actitudes, moficando la estructura y los procesos. Movimiento o cambio Se estabiliza a la empresa, mediante mecanismos de soporte que refuerzan el nuevo estado: cultura normas, políticas y estructuras. Recongelamiento

16. Modelo de investigación - acción Proviene del Modelo de Kurt Lewin de las tres etapas: descongelamiento, cambio, recongelamiento.

19. El modelo positivo Representa una ruptura con el modelo de Lewin y con el de Investigación – acción, pues en lugar de concentrarse en detectar deficiencias y cómo resolverlas, se concentra en ayudar a sus integrantes a entender lo que están haciendo bien y a aprovechar esas capacidades, para obtener resultados aún mejores.

21. Modelo general del cambio planificado

25. La empresa como sistema abierto

26. El sistema abierto en la empresa El concepto de sistema dominó las ciencias, y principalmente la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo. La sociología habla de sistema social, la economía de sistemas monetarios, la física de sistemas atómicos, y así sucesivamente. El enfoque sistemático, hoy en día en la administración, es tan común que se aplica casi a todos sus elementos.

27. Todos los sistemas son globales • Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, lo afecta totalmente. • El sistema reacciona globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. • De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de la homeostasis.

28. La entropía en los sistemas • Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, al relajamiento y a la desintegración • Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. Si hay falta de comunicación o mantenimiento, los estándares de autoridad, las funciones, la jerarquía, etc. de una organización formal gradualmente se abandonan y la organización pasa a formas más simples y rudimentarias de individuos o de grupos. • De ahí el concepto de negentropía o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

29. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

30. Al principio básico Es un modelo empresarial que establece que en lugar de trabajar con estructuras y reglas rígidas, están abiertas al cambio y son capaces de rediseñarse continuamente a sí mismas para adaptarse a los rápidos cambios que se producen en el mercado, los competidores y el entorno de la industria.

31. Las cinco fuerzas de M. Porter

32. El orígen de las OQA Se considera a Peter Senge como el que lo definió. En 1992 este especialista en Pensamiento Sistémico y aprendizaje organizacional, expresaba que: “Las organizaciones que aprenden tienen institucionalizados procesos de reflexión y aprendizaje institucional en la planificación y evaluación de sus acciones adquiriendo una nueva competencia (aprender a aprender) lo que implica transformar los "modelos mentales" vigentes así como generar "visiones compartidas“.

33. Los modelos mentales o paradigmas • Los modelos mentales tienen una doble influencia sobre las personas: • Primero, determinan el modo como interpretar el mundo; • Segundo, determinan su modo de actuar (son activos). • Su influencia es tan fuerte porque se dan de manera inconsciente que no cuestionamos normalmente.

35. Caracteristicas de una OQA Cultura de aprendizaje: Clima organizativo que alimenta y estimula el aprendizaje, la innovación y el cambio. Procesos: Procesos flexibles y adaptables que se adaptan rápidamente. Herramientas y técnicas: Métodos que ayudan al aprendizaje tanto individual como de equipo, tales como el fomento de la creatividad y las técnicas de resolución de problemas. Habilidades y motivación: Para aprender y adaptarse.

36. Homeostasis vs adaptación Del griego homos (ὅμος) que significa "similar", y estasis (στάσις) "posición", "estabilidad"). Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio Interno frente a los cambios del entorno o medio ambiente. Homeostasis versus Adaptabilidad La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras que la adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y a la innovación; rutina y ruptura, mantenimiento e innovación, estabilidad y cambio, identidad y ajuste. Ambos procesos se llevan a cabo por la organización para garantizar su viabilidad.

37. Conclusiones: Con el tiempo, las cosas o entornos cambian y las personas también cambian y perciben las cosas de manera diferente , por lo tanto las organizaciones también deben cambiar…para ser organizaciones inteligentes u organizaciones que aprenden, a pesar de la RESISTENCIA AL CAMBIO.

38. La resistencia al cambio

39. La resistencia al cambio

40. Un ejemplo de resistencia al cambio • En 1968 los suizos dominaban la fabricación de relojes. • Con el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades del mercado mundial. • Eran pioneros de la investigación en relojería e innovadores • En 1980, su participación en el mercado disminuyó a menos del 10%. • Su participación en las utilidades cayó por debajo del 20%. • En 12 años, los suizos habían dejado de liderar el mercado mundial de relojes.

41. Cómo lo aprovechó Japón • Para Japón este cambio constituyó una oportunidad única. • En 1968, tenían menos del 1% del mercado mundial de relojes. • En el cambio, Seiko lideró la acometida. • Actualmente los japoneses controlan un tercio del mercado y de los beneficios.

42. El cambio organizacional

43. En qué consiste el cambio organizacional “Redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias, y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio”.

44. Enfoques para gestionar el cambio ENFOQUE EMPIRICO - RACIONAL ENFOQUE NORMATIVO - REEDUCATIVO ENFOQUE DE PODER O COHERSITIVO

45. Los enfoques para gestionar el cambio

46. Las manifestaciones de la resistencia al cambio Las manifestaciones de la resistencia al cambio no siempre son de manera explícita, se manifiestan a menudo por vías indirectas. Algunos ejemplos son: • Cuestionar todos los detalles y externar dudas • Ridiculizar el cambio • Pedir múltiples aprobaciones y comités que lo resuelvan • Indiferencia • Evocar nostálgicamente los méritos del pasado • Darle más importancia a los aspectos secundarios • Apatía y no cooperar • Ser legalista • Desacreditar a los agentes de cambio

47. Fuentes de la resistencia al cambio • Resistencias ligadas a la personalidad. • Negaciones: vemos sólo lo que nos conviene ver. • Hiperactividad: creer que todo va bien porque hacemos mucho pero con pequeños o nulos resultados. • Hábitos y escala de valores. • Miedos y egoísmos. • Experiencias anteriores. • Búsqueda de seguridad y estabilidad. • Tedio, depresión, flojera. • Motivaciones diferentes al cambio.

48. Resistencias ligadas al sistema social. • Normas y políticas establecidas. • Coherencia integral del sistema. • Intereses y derechos adquiridos. • Mitos, cultura y valores. • Rechazo a lo extraño. • Tradición. • Entridades poderosas que se oponen.

49. La necesidad del descongelamiento Toda organización seguirá haciendo en forma deficiente lo mismo, hasta que no cuestione seriamente sus actuales conceptos, principios, valores y prejuicios sobre su entorno, el mercado, la competencia, las tendencias…

50. La base para efectuar exitosamente el cambio “No basta con cambiar estrategias, estructuras y sistemas; también tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y sistemas”. Fuente: Peter Senge; La 5° Disciplina