Os Fundamentos do TPM

1. Os Fundamentos do TPM Produção/h Produtividade Haroldo Ribeiro Meses

2. Origem do TPM • Criado no Japão em 1967 pela JIPM • Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo Toyota) • Cristalização de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, Prevenção da Manutenção e engenharia de confiabilidade.

3. Características do TPM • Construção de uma estrutura corporativa visando a máxima eficácia dos sistemas de produção • Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de perda (visando acidente zero, defeito zero e falha zero) • Envolvimento de todos os departamentos • Envolvimento de todos os níveis.

4. TPM Total Productive Maintenance Segurança, Saúde e Meio Ambiente Melhorias no Projeto Educação e Treinamento Melhorias Individuais Melhorias Administrativas Manutenção da Qualidade Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Os 8 Pilares do TPM

5. FATOR ITEM DE CONTROLE QUALIDADE • Redução do nível de produtos defeituosos: 1 /10 • Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4 PRODUTIVIDADE • Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes • Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1,5 a 2 vezes • Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes CUSTO • Economia de Energia • Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a 40% • Simplificação do processo (redução de etapas) ATENDIMENTO • Redução do volume estocado: 50% • Aumento do cumprimento do prazo MORAL • Aumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes • Redução do absenteísmo • Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero MEIO-AMBIENTE Redução/eliminação da poluição: Zero Redução de gastos com tratamento de rejeitos Resultados de TPM (2,5 a 3 anos de implantação)

6. Sensibilização da alta e da média gerências Estruturação Treinamento Introdutório TPM Introdução de Outros Equipamentos Preparação Consolidação? Discussão de Metas Auditoria Plano de Ação Treinamento e Melhorias Treinamento para equipes de outros equipamentos Metodologia de Implantação do TPM

7. Causas de Fracassos • A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down” • Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM nas costas” • Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados de forma científica • Há um sentimento de sobrecarga para os operadores • As condições do equipamento não facilitam a prática da Manutenção Autônoma • Não há uma política definida de Manutenção

8. Causas de Fracassos (Continuação) • Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos seriados • O plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores, excluindo a Manutenção • O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos e não pela disponibilidade • O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade • Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são comprados com base no preço de aquisição • Saturação de Programas Estratégicos • Os resultados têm que acontecer em curto prazo • Mais informações sobre TPM

9. Papel da Alta Direção • Conhecer efetivamente a metodologia do TPM • Comunicar pessoalmente a decisão. • Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do programa • Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens pendentes; • Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área operacional, para: • Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentará na mudança • Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima • Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa • Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.

10. Haroldo Ribeiro • Site: www.pdca.com.br • E-Mail: pdca@terra.com.br • Telefax: 0xx11-4227-1761

11. Evolução da Manutenção

12. As 8 Grandes Perdas (Processo Contínuo) Distribuição das Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global Tempo Calendário (A) As 8 Grandes Perdas Tempo de Trabalho (B) Paradas Progra- madas 1 - Parada Programada Índice de = Tempo Calendário - 1 2 3 4 X 100 (%) Tempo Tempo Calendário Operacional = C X 100 (%) ITO A 2 - Ajuste de Produção Paradas Repentinas Tempo Operacional (C) 3 - Falha do Equipamento Índice de = Taxa de Produção Média Real X 100 (%) Performance Taxa de Produção Padrão Operacional = D X 100 (%) IPO C 4 - Falha do Processo Tempo Líquido (D) Baixo Rendi- mento 5 - Produção Normal 6 - Produção Anormal Tempo Efetivo Opera- cional (E) Defeito Índice de = Produção - 7 8 X 100 (%) Produtos Produção Aprovados = E X 100 (%) IPA D 7 - Produto Defeituoso 8 - Reprocesso Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA

13. Distribuição das Perdas Tempo de Carga (A) Cálculo do Rendimento Operacional Global As 6 Grandes Perdas Tempo Operacional (B) Paradas do Equipa- mento 1 - Parada Acidental Índice de = Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%) Tempo Tempo de Carga Operacional = B x 100 (%) ITO A 2 - Mudança de Linha Tempo Efetivo Operacional (C) Baixo Rendi- mento 3 - Pequenas Paradas Índice de = Taxa de Produção Média Real x 100 (%) Performance Taxa de Produção Padrão Operacional = C x 100 (%) IPO B 4 - Mudança de Velocidade Tempo Efetivo de Produção (D) Defeito 5 - Produto Defeituoso Índice de = Produção - 5 6 x 100 (%) Produtos Produção Aprovados = D x 100 (%) IPA C 6 - Defeito no Início do Processo Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA As 6 Grandes Perdas (Processo Seriado)