Roma 05 ottobre 2010

1. Roma 05 ottobre 2010

2. Il contesto Tutte le aziende sono estremamente attente al controllo e al contenimento dei costi, in particolare in un momento di difficoltà generalizzata come quello attuale. Questo significa per le aziende, nella maggior parte dei casi, ridurre gli sprechi e ottimizzare l’utilizzo di risorse importanti, quali i capitali, le attrezzature, la tecnologia. Molto spesso, però, le aziende, concentrandosi quasi esclusivamente sulle risorse sopra citate, sottovalutano l’importanza e il peso della loro risorsa forse più importante, la conoscenza: mediamente, infatti, gestiscono in maniera estremamente inefficiente la propria conoscenza interna e hanno forti difficoltà, particolarmente quelle piccole, ad accedere a fonti esterne di conoscenze qualificate e affidabili.

3. Obiettivi del progetto • Il progetto si pone come obiettivo principale quello di aiutare le aziende a individuare azioni concrete per fronteggiare gli effetti della crisi attraverso un insieme integrato e innovativo di soluzioni: • identificando i punti di forza e di debolezza, i fabbisogni, le aree di miglioramento del loro processo di gestione della conoscenza interna ed esterna; • individuando gli strumenti e gli approcci più idonei per far fronte alle criticità emerse in una prospettiva di Open Innovation; • individuando soggetti esterni a livello tecnico-scientifico e industriale con cui dialogare ed intraprendere un’attività di networking per migliorare le prestazioni aziendali.

4. Perché ? “Non puoi gestire se non puoi misurare” Kaplan “Tutto ciò che non può essere misurato non può essere migliorato” Norton

5. Gli effetti della crisi Le aziende si concentrano sul core business dismettendo attività a minor valore aggiunto e che non consentono economie di scala CORE BUSINESS La crisi impone alle imprese la strutturazione di strategie commerciali e la ricerca di partner per nuovi sbocchi e l’ingresso in nuovi mercati MERCATI Ovvero riduzione degli sprechi e ottimizzazione dell’utilizzo di risorse importanti, quali i capitali, le attrezzature, la tecnologia. TAGLIO DEI COSTI

6. Le FASI del progetto 0 • contatto e selezione delle aziende 1 • analisi del processo di gestione della conoscenza interna ed esterna all’azienda 2 elaborazione dei dati e individuazione dei gap 3 selezione degli strumenti di Open Innovation più idonei per l’azienda e supporto alla loro implementazione 4 selezione di partner tecnico-scientifici e industriali e avvio networking

7. FASE 0: contatto e selezione Coinvolgimento diretto di 30 aziende della provincia di Roma Il progetto è per sua natura trasversale ai diversi settori produttivi e pertanto aperto a diverse tipologie di impresa Valutazione dell’idoneità a prendere parte al progetto delle aziende potenzialmente interessate Tra i criteri di selezione delle aziende, verrà data particolare importanza alla possibilità che l’adozione di modelli collaborativi possa avere un effetto leva e ricadute sulla filiera e in particolare sulla subfornitura e sul terziario avanzato

8. FASE 1: analisi del processo di gestione della conoscenza Analisi del processo di gestione della conoscenza delle imprese L’analisi evidenzierà la capacità di un’azienda di creare valore e di crescere a partire da una gestione consapevole del suo patrimonio di conoscenza e prevede l’impiego di oltre 120 indicatori per garantire una analisi approfondita ed esaustiva

9. FASE 2: elaborazione dei dati e individuazione dei GAP Elaborazione dei dati raccolti per identificare e misurare le aree di inefficienza nel processo di knowledge management dell’azienda

10. FASE 3: selezione degli strumenti di Open Innovation Selezione dei tool per ciascuna azienda in funzione delle specifiche caratteristiche e criticità emerse dalle fasi precedenti presentazione all’azienda dei tool più utilizzati ed efficaci nel campo dell’Open Innovation confronto con il gruppo dirigente aziendale per comprendere il contesto di applicazione e la propensione verso tali strumenti formazione dei responsabili aziendali sugli strumenti proposti prescelti e facilitazione della loro l’introduzione in azienda

11. FASE 4: Networking La fase di valutazione permetterà anche di capire quali e quanti rapporti di collaborazione tecnico-scientifica e industriale l’azienda ha bisogno per sfruttare al meglio le opportunità di business e favorire uno sviluppo competitivo Individuazione, in Italia e all’estero, di soggetti (es.: centri di ricerca, università, fornitori, ecc.) che possono fornire le competenze e le tecnologie necessarie per fare il salto di qualità e approfondirà quali modalità di collaborazione offrono le migliori possibilità (es.: accordo quadro, convenzione, ecc.).

12. Risultati quantitativi • Per ciascuna delle imprese coinvolte: • Identificazione di 2/3 strumenti funzionali all’implementazione di modelli di Open Innovation • Identificazione e selezione di 3/4 profili di potenziali partner per l’impresa in ambito nazionale e/o internazionale

13. Risultati qualitativi • Per ciascuna delle imprese coinvolte: • analisi del processo di gestione della conoscenza e valutazione della capacità di generare valore attraverso la conoscenza interna ed esterna all’impresa e lo sviluppo competitivo • definizione di azioni concrete che consentano di ottimizzare la struttura dei costi, grazie anche all’adozione di strumenti di Open Innovation • definizione di azioni concrete integrino il modello di business e operativo dell’azienda con strumenti innovativi per favorire la cooperazione tra imprese e la valorizzazione della conoscenza all’interno e all’esterno dell’azienda • definizione di una strategia di networking funzionale a rafforzare la presenza dell’impresa sui mercati di riferimento e/o su nuovi mercati, ottimizzando le opportunità di business e lo sviluppo competitivo

14. Impatto trasversale • Risultati quantitativi: il coinvolgimento nell’iniziativa di approssimativamente 300imprese,ciascuna delle quali riceverà informazioni sul progetto e sull’Open Innovation • Risultati qualitativi: sensibilizzazione delle aziende coinvolte sulla gestione della conoscenza, sulla creazione di valore e sulle opportunità offerte dall’Open Innovation Il progetto condurrà ad una azione di forte sensibilizzazione degli imprenditori coinvolti sui temi della gestione della conoscenza e in generale dell’Open Innovation con una vera e propria attività di formazione/affiancamento sul campo

15. I TEMPI • Il progetto avrà una durata complessiva di 22 settimane: • La Fase 0: 10 settimane la FASE 1: mediamente 4 settimane in funzione della tipologia di impresa e delle dimensioni • la FASE 2: 2 settimane • la FASE 3: 4 settimane • la FASE 4: 4 settimane • Le FASI 3 e 4 possono procedere parzialmente in parallelo; pertanto per ogni impresa, dall’avvio della Fase 1 al termine della Fase 4 trascorreranno 12 settimane

16. Società aperta: trend Web & CNN World (Informazione instantanea) Globalizzazione dei mercati Nuovi rischi d’impresa (credibilità, immagine) Criteri immateriali d’acquisto: reputazione, trasparenza, credibilità, cittadinanza sociale Valore sociale (ed etico) integrato nella generazione di valore economico

17. Cosa abbiamo imparato dalla crisi FORMULARE PIU’ SCENARI RIPENSARE IL NETWORK EFFICIENZA vs EFFICACIA Imparare a ragionare in ottica “what-if” Due nuovi paradigmi: agilità e resilienza Individuare il giusto compromesso Può essere sufficiente?

18. Perché è così complesso? Attori che intervengono a vari livelli e con interessi eterogenei ELEMENTI Molti e diversi fra loro Il futuro stato del sistema può essere intuito, non descritto CONNESSIONI Numerose e non lineari Continue, prevedibili solo singolarmente Molti ruoli elementari in un sistema evoluto e aperto MODIFICHE I 10 lavori più richiesti nel 2010 non esistevano nel 2004 Prepariamo i ragazzi per lavori che non esistono ancora, che richiederanno tecnologie non ancora inventate per risolvere problemi che ancora non riconosciamo come tali Viviamo in tempi esponenziali Dopo 2 anni metà delle nozioni tecniche è obsoleta

19. Le aziende nell’economia della conoscenza "La prosperità delle regioni, delle imprese e degli individui dipende dalla loro capacità di navigare nello spazio del sapere. La potenza ormai deriva dalla gestione ottimale delle conoscenze. Il sapere è diventato la nuova infrastruttura.” ( Pierre Levy, filosofo )

20. Fare impresa OGGI IERI Produrre, integrando la filiera verticale, gestendo materie prime e forza lavoro (in un contesto locale) Organizzare il ciclo produttivo organizzando fornitori e gestendo le funzioni “alte”: R&S, marketing, supplychain management (in un contesto globale)

21. Come si produce oggi: reti aperte La tipica auto americana 30% in Corea per l’assemblaggio 4% a Taiwan per parti minori 17,5% del valore al Giappone per le nanotecn. 7,5% in Germania per il design 37% rimane in USA Fonte: Grossman e Rossi-Hansberg (2006)

22. Come si produce oggi: reti aperte La Barbie Vestiti: Cina Capelli: Giappone Design: California Controllo qualità: USA Assemblaggio: Indonesia

23. Come si produce oggi: reti aperte Il settore aerospaziale Fonte:Wixted (2005)

24. Offshoring dei servizi Call center, telemarketing Back office (data processing, buste paga, ecc.) Servizi IT Servizi legali Sviluppo SW Analisi mediche

25. Casi estremi

26. Closedinnovation vs Open Innovation Le imprese autonomamente generano, sviluppano, realizzano e commercializzano le proprie idee CLOSED INNOVATION Impiego di idee sia interne che esterne all’azienda, come input per il processo di innovazione OPEN INNOVATION Utilizzo di percorsi di mercato interni od esterni all’azienda per lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi

27. R&S vs Connessione e sviluppo La presenza di conoscenza distribuita all’esterno suggerisce un nuovo ruolo per la funzione Ricerca & Sviluppo: connettere e sviluppare tutte le conoscenze presenti – in forma più o meno strutturata - esternamente all’azienda RUOLO PRINCIPALE PER I RICERCATORI DI IMPRESA da creatori di conoscenza a broker di conoscenza dallo sviluppo di competenze alla connessione di competenze diverse in settori diversi

28. Gli attori del modello connessione e sviluppo LABORATORI CONCOR-RENTI FORNITORI AZIENDE DI ALTRI SETTORI UNIVERSITA’ TEAM INTERNI CONSU-MATORI CONSULENTI COMUNITA’ DI INTERESSE LEAD USERS COMUNITA’ DI PRATICA

29. Gli approcci dell’Open Innovation

30. Le prime esperienze “Open”: il Software Uscire dall’ideologia, adattarsi al mercato PREREQUISITI Pensare ai vantaggi per il cliente Con l’Open Source si perde il 17% del valore del progetto, ma magari ci si concentra sul business dei servizi

31. Mass customization Processo organizzativo e produttivo che permette la realizzazione di prodotti personalizzati per ogni consumatore Progettazione efficace di prodotti specifici a costi competitivi (rispetto allo standard) I progetti di innovazione sono riorentati sulla base delle caratteristiche dei clienti Velocità di realizzazione Scarpa su misura, performante, personalizzata nei colori e ricami, definita in 30 minuti e consegnata in 4 settimane

32. Customer toolkit L’impresa mette predispone degli strumenti (toolkit IT) affinché la “progettazione” di un nuovo prodotto viene spostata sul consumatore Il consumatore viene coinvolto fin dalla fase di progettazione del prodotto Fonte : S.Thomke, E. Von Hippel, 2002

33. Leadusers Chiedono soluzioni particolari Sono consumatori che : Spingono al limite le attuali soluzioni Personalizzano un prodotto standard L’ABS per le automobili è stato sviluppato a partire dal settore aerospaziale : i piloti dell’aeronautica avevano manifestato per primi la necessità di migliorare il sistema frenante dei propri mezzi Vengono impiegate idee estreme come sorgente di ricerca e innovazione

34. Libertà d’azione Politiche aziendali rivolte ad incoraggiare la partecipazione attiva dei dipendenti al processo di innovazione (anche con incentivi) “Le strategie nascono e si sviluppano inizialmente come erbacce in un giardino, non sono coltivate come pomodori in una serra” La ricerca viene aperta alle possibili idee di tutti ( Minztberg, 1996) Il celeberrimo Post-It è nato grazie alla “libertà d’azione”

35. Collaborazioni di ricerca Vengono promosse con soggetti esterni: attività di ricerca e sviluppo tecnologico, misurazioni, certificazioni, prototipazioni e test di laboratorio, formazione scientifica Collaborazioni con : Porta conoscenza e metodi scientifici di alto livello da fonti differenti Università Centri di ricerca privati Laboratori, Parchi scientifici Trasferimento knowhow con società cliente/partner

36. Technologybrokering Attività di ricerca di idee e/o apparati utili da utilizzare nel proprio business corrente per fare innovazione, senza dover così ricorrere allo sviluppo interno Consente di raccogliere le migliori best practice presenti nei settori affini ExternalTechnologyBrokering InternalTechnologyBrokering Passaggio da Ricerca & Sviluppo a Connessione & Sviluppo Collaborazione con università italiane ed estere

37. Partnership con i fornitori Trasformazione delle tradizionali logiche subalterne in una prospettiva collaborativa, aperta a nuovi modelli di business I fornitori possono assumere il ruolo di “gate-keeper” dell’innovazione Fornitore “Partner”: Coinvolgimento nel ProductConcept Fornitore “Integrato”: Autocertificazione di Qualità, Consegne Sincronizzate Fornitore “Tradizionale”: Rapporto fondato su qualità/prezzo Sempre più spesso coinvolta come fornitore ad “alto valore aggiunto” fin dalla prime fasi

38. Comunità di pratica Le comunità di pratica sono strutture formali o informali di persone coinvolte nello stesso ambito professionale (non contano i confini dell’azienda) Sistema fondato sulla cooperazione: E’ possibile confrontarsi con esperienze provenienti da settori e paesi diversi Scopo Comune Impegno Reciproco Linguaggi condivisi Club di aziende nel settore packaging (progetto di internazionalizzazione in fase di avvio)

39. Comunità virtuali Gruppi di persone che condividono gli stessi interessi e comunicano in un ambiente virtuale interattivo, secondo connessioni deboli e destrutturate Sistemi fondati sul WEB : L’intelligenza esterna viene portata all’interno dei confini dell’azienda Chat Newsletter Blogs (audio e video conferenze) Iscritti ad un portale settore packaging con comunità attiva e servizi di technology intelligence

40. Open Innovation: modelli di collaborazione INNOVATION MALL COMUNITÀ DI INNOVAZIONE APERTA PARTECIPAZIONE ÈLITE CIRCLES CONSORZI CHIUSA Chi definisce il problema e sceglie la soluzione? GERARCHICA PIATTA GOVERNANCE Fonte : Pisano e Verganti, 2008

41. Open Innovation: modelli di collaborazione Un’organizzazione propone un problema ad una comunità e dopo sceglie la migliore soluzione da usare (es.: Innocentive) Una rete aperta dove chiunque può proporre problemi, offrire soluzioni e quindi scegliere la soluzione più appropriata (es.: sviluppo SW OS) APERTA PARTECIPAZIONE Un gruppo privato di partecipanti sceglie assieme un problema, lavora sulle soluzioni e sceglie la più adatta (es.: progetti EC) L’azienda che definisce il problema sceglie pure chi partecipa alla soluzione del problema (es.: outsourcing tradizionale) CHIUSA GERARCHICA PIATTA GOVERNANCE Fonte : Pisano e Verganti, 2008

42. I vantaggi offerti Si ricevono soluzioni da un ampio spettro di domini di conoscenza inattesi INNOVATION MALL COMUNITÀ DI INNOVAZIONE APERTA PARTECIPAZIONE Si ricevono le migliori soluzioni da domini di conoscenza pre-selezionati ÈLITE CIRCLES CONSORZI CHIUSA GERARCHICA PIATTA GOVERNANCE Si controllano i ritorni e la direzione dell’innovazione Si condivide l’onore per aver contribuito all’innovazione Fonte : Pisano e Verganti, 2008

43. Le sfide Riuscire ad attrarre molte idee e saperle selezionare INNOVATION MALL COMUNITÀ DI INNOVAZIONE APERTA PARTECIPAZIONE Scegliere il dominio di conoscenza più promet-tente e individuare i migliori interpreti ÈLITE CIRCLES CONSORZI CHIUSA GERARCHICA PIATTA GOVERNANCE Scegliere la direzione giusta per l’innovazione Convergere verso una soluzione che risulti profittevole Fonte : Pisano e Verganti, 2008

44. I fattori abilitanti Capacità di testare e selezionare a basso costo le soluzioni (problemi piccoli e grandi) INNOVATION MALL COMUNITÀ DI INNOVAZIONE APERTA PARTECIPAZIONE Capacità di individuare e sviluppare una relazione privilegiata con i migliori talenti ÈLITE CIRCLES CONSORZI CHIUSA GERARCHICA PIATTA GOVERNANCE Capacità di comprendere i bisogni e di fare progettazione sistemica Sistema di governance che facilita la convergenza Fonte : Pisano e Verganti, 2008

45. Classificazione delle piattaforme

46. Esempi di piattaforme di Open Innovation APERTA COMUNITÀ DI INNOVAZIONE INNOVATION MALL PARTECIPAZIONE CHIUSA ÈLITE CIRCLES CONSORZI GERARCHICA PIATTA GOVERNANCE

47. Innocentive Serie di problemi irrisolti in vari settori Le aziende possono attingere ai talenti di una community globale Viene corrisposto un premio prefissato a coloro che hanno partorito le idee ritenute vincenti

48. Ponoko Permette di realizzare fisicamente e vendere prodotti nati da idee anche di singole persone e di venderle o di comprare qualcosa ideato e prodotto esclusivamente per una sola persona. Si manda una foto, si sceglie il materiale, si ottiene il prezzo in tempo reale Ci si può affidare anche a designer esperti

49. Zoopa E’ il social network dei creativi in cui si possono proporre i propri spot pubblicitari per contest che coinvolgono importanti brand Permette di implementare i piani di comunicazione e marketing in un modo innovativo.

50. Zzub Community di consumatori consapevoli e attivi che amano essere informati ed informare senza intermediari, che vogliono avere un rapporto diretto con i brand, scoprire e provare nuovi prodotti e servizi (spesso prima del lancio sul mercato) e condividere volontariamente informazioni, esperienze ed opinioni con i brand e con gli amici, off line e online