Uzņēmējdarbības menedžments un tā ekonomiskie aspekti

1. Uzņēmējdarbības menedžments un tā ekonomiskie aspekti 1. Vadīšanas jēdziens un funkcijas 2. Organizēšana kā vadības funkcija 3. Organizācijas struktūra, tās veidi 4. Vadības līmeņi 5. Plānošana kā vadīšanas funkcija 6. Kontrole kā vadīšanas funkcija 7. Uzņēmuma vadīšanas funkcionālas apakšsistēmas 8. Stratēģiskās vadīšanas būtība. SVID (SWOT) analīze 9. Antikrīzes menedžments

2. Vadīšanas jēdziens Vadīšana jeb menedžments kā teorija ir metožu, principu un ieteikumu kopa, kuras mērķis ir panākt organizācijas labāku, efektīvāku un optimālāku darbību. Vadīšana kā praktiskā darbība ir lēmumu pieņemšana un pieņemto lēmumu izpildes nodrošināšana. Tā ir cilvēku darba virzīšana un resursu saskaņošana noteikta mērķa sasniegšanai. Vadīšana ir darbības komplekss, ieskaitot plānošanu, organizēšanu, motivēšanu un kontroli, kas vērsts uz organizācijas darbinieku, finansu, materiālo un informācijas resursu pilnīgāku izmantošanu, lai organizācijas mērķus sasniegtu ar augstāku efektivitāti.

3. Vadīšanas funkcijas Vadīšanas procesa ietilpst vairākas funkcijas, kas organizācijā darbojas saistīti. Plānošana Kontrole Organizēšana Motivēšana

4. Plānošana - uzņēmuma darbības mērķu noteikšana; - iekšējās situācijas un apkārtējo apstākļu noteikšana un analīze; - nepieciešamo resursu noteikšana; - prognozēšana; - darbības programmas sastādīšana.

5. Organizēšana, motivēšana, kontrole Organizēšana: - organizācijas struktūras izveidošana; - darbu sadale; - resursu sadale; - pilnvaru deleģēšana. Motivēšana: - darbinieku rīcības virzīšana un vadīšana; - pārliecināšana un ieinteresēšana; Kontrole: - darbu izpildījuma salīdzināšana ar iepriekš noteiktiem to izpildes standartiem; - plānu koriģēšana.

6. Organizēšana Organizēšanair organizācijas resursu koncentrēšana, sadale un koordinēšana, lai realizētu noteiktus plānus un sasniegtu organizācijas mērķus. Organizācijas pamatā ir specializācija, koordinēšana un pilnvaru deleģēšana. Specializācija ir darbu, uzdevumu un funkciju sadale starp organizācijas struktūrelementiem, noteikta veida darbības koncentrēšana viena vietā. Koordinēšana ir uzņēmuma atsevišķu sastāvdaļu (apakšvienību, dienestu) darbības saskaņošana kopīgo mērķu sasniegšanai. Pilnvaru deleģēšana ir tiesību un pienākumu piešķiršana padotajam kādas noteiktas darbības veikšanai.

7. Organizācijas veidi Pēc pilnvaru piešķiršanas un varas koncentrēšanas metodēm izdala divus organizācijas veidus: - centralizētā organizācija – raksturīga pilnvaru piešķiršana un varas koncentrēšana augstākā līmeņa vadītājam; - decentralizēta organizācija – raksturīga pilnvaru piešķiršanas un varas koncentrēšana vidēja un zemākā līmeņa vadītājam.

8. Organizācijas struktūra Organizācijas struktūrair tās sadalījums atsevišķās struktūrvienības – nodaļās, departamentos. Tā nosaka attiecības starp organizācijas elementiem un daļām. Organizācijas struktūra ir atsevišķu uzņēmuma vienību un darbinieku funkciju sakārtošana, lai efektīvi savstarpēji sadarbojoties un kontaktējoties ar ārējo vidi, mērķtiecīgi sasniegtu uzņēmuma mērķus.

9. Organizācijas struktūru veidi Darbiniekus apvieno atbilstoši: - organizācijas funkcijām – funkcionālā struktūra; - produkcijas veidiem – produktu grupu struktūra; - teritoriālam principam – teritoriālā struktūra; - patērētāju grupām; - citiem darbinieku apvienošanas principiem (pēc darba laika, pēc veicamo darbu specifikas u.c.).

10. Funkcionālā struktūra Funkcionālu struktūru veido atsevišķas struktūrvienības, kas specializējušās konkrēta darbības veikšanā (piem. sagāde, pārdošana, ražošana, tirgus izpēte u.c.). Funkcionālas struktūras pamatā ir princips – padotība speciālistiem. Tradicionālie funkciju nodaļas ir šādas: - ražošana - finanses un uzskaite - mārketings - personāla vadība - pētījumi un attīstība.

11. Funkcionālās struktūras shēma Vadītājs Ražošanas Mārketinga Personāla Finanses Pētījumu nodaļa nodaļa nodaļa nodaļa nodaļa

12. Funkcionālas struktūras priekšrocības - specializēšanās veicina efektivitātes paaugstināšanos; - katrā nodaļā samērā viegli un ērti veicama koordinēšana un kontrole; - ir skaidri definēta atbildība un pienākumi; - vieglāk realizējama personāla apmācība.

13. Funkcionālās struktūras trūkumi - darbinieku rīcība ir šauri specifiska, tiek zaudēta saikne ar organizācijas kopējiem mērķiem; - lēmumu pieņemšanas process var kļūt ilgstošāks un birokrātiskāks, jo dokumenti jāsaskaņo vairākās nodaļās; - apgrūtināta sadarbība starp nodaļām; - par organizācijas galarezultātiem atbild tikai augstākā līmeņa vadītāji. Šāda struktūra piemērota nelielām organizācijām vai tādiem uzņēmumiem, kuriem nav plašs produktu klāsts.

14. Produktu grupu struktūra Produktu grupu struktūras pamatā ir darbinieku grupēšana atkarībā no ražotas produkcijas vai pakalpojumiem. Šāda struktūra ir raksturīga lielajām organizācijām, un dalīšana grupās parasti notiek, lai novērstu problēmas, kas rodas lielas darbības virzienu dažādības dēļ.

15. Produktu grupu struktūras shēma Prezidents Administrācija Finanses Viceprezidents Viceprezidents Viceprezidents Viceprezidents (datori) (programmas) (iekārtas) (instrumenti)

16. Produktu grupu struktūras priekšrocības un trūkumi Priekšrocības: - nodaļu darbība ir vērsta uz konkrētu produkcijas veidu ražošanu; - plašākas iespējas dažādot sortimentu un servisu; - iespējams ātrāk pieņemt efektīvus lēmumus par konkrētā produkta ražošanu. Trūkumi: - nepieciešams lielāks skaits augstāka līmeņa vadītāju; - darba procesā rodas nekontrolējamas izmaksas; - ir apgrūtināta augstākā līmeņa vadītāju darba kontrole.

17. Teritoriālā struktūra Tiek veidota, apvienojot darbiniekus nodaļās pēc teritoriālā principa. Šajā gadījumā vadītāju uzdevums ir organizēt darbību konkrēta teritorijā. Šādu principu izmanto bankas, transporta organizācijas, tirdzniecības firmas u.c.

18. Teritoriālās struktūras shema Prezidents Administrācija Finanses Viceprezidents Viceprezidents Viceprezidents Rīgas reģions Vidzemes reģions Latgales reģions

19. Teritoriālās struktūras priekšrocības un trūkumi Priekšrocības: - tiek ievērota konkrēto tirgu specifika un problēmas; - tiek veicināta sadarbība starp reģioniem; - atbildīgi par lēmumu pieņemšanu ir arī zemāka līmeņa vadītāji; - iespējams labāk novērtēt vietējo situāciju un rast problēmu risinājumus. Trūkumi: - nepieciešams lielāks skaits augstāka līmeņa vadītāju; - teritoriālai daļai ir jānodrošina daudzi pakalpojumi visa reģionā; - pastāv augstāka līmeņa vadītāju darba kontroles problēma.

20. Organizācijas struktūra pēc patērētāju grupām Tiek veikta, ievērojot klientu intereses. Tā ir personāla grupēšana organizācijā atbilstoši noteiktiem mērķa tirgiem. Prezidents Administrācija Finanses Viceprezidents Viceprezidents Viceprezidents Viceprezidents (darbs ar budžeta (darbs ar valsts (darbs ar privat. (darbs ar sa- iestādēm) iestādēm) struktūrām) biedr. Organizac.)

21. Patērētāju grupu struktūras priekšrocības un trūkumi Priekšrocības: - tiek ievērotas patērētāju vajadzības; - patērētājus apkalpo speciāli sagatavots personāls; - tiek nodrošināta patērētāju interešu izpēte. Trūkumi: - patērētāju grupas ne vienmēr ir iespējams precīzi definēt; - vadītājiem jābūt labām zināšanām patērētāju problēmu ekspertīzē; - nodaļās nepieciešams samērā liels vadītāju un darbinieku skaits, kas apgrūtina darbības koordinēšana.

22. Matricas veida struktūras Organizācijas, kurās tiek lietots matricas tipa sakārtojums, izveidojas tā sauktās projekta komandas, kur katrs darbinieks ir pakļauts kā funkcionālajam nodaļas vadītājam, tā arī projekta vadītājām. Šo struktūru lieto, ja uzņēmumā tiek realizēts kāds projekts. Projekta vadītājam tiek nodotas projekta īstenošanas pilnvaras un atbilstoši resursi.

23. Matricas veida struktūras shēma Ģenerāldirektors Ražošanas nodaļa Pārdošanas nodaļa Finanšu nodaļa Projekta A vadītājs Projekta vadītājs

24. Matricas veida struktūras priekšrocības un trūkumi Priekšrocības: - sistēma ir elastīga, mērķtiecīga, efektīva; - projekta vadītājam ir iespēja pieaicināt labākos speciālistus; - darba grupā var būt neformālas attiecības, kas veicina radošo domu; - projekta darba grupas speciālistiem veidojas papildu motivācija. Trūkumi: - dubulta pakļautība, līdz ar to nenoteiktība atbildībā; - pastāv zināms psiholoģiskais spriegums, jo projekta darba grupa parasti tiek veidota uz neilgu laiku; - projekta darba grupā var veidoties konfliktsituācijas, jo projekta vadītāja un speciālistu attiecības netiek stingri reglamentētas.

25. Vadības līmeni Vidēji lielās un lielās organizācijās parasti ir vairāki līmeņu vadītāji. - Augstākā līmeņa – atbild par stratēģisku, ilgtermiņa lēmumu pieņemšanu Vidējā līmeņa - atbild par taktisku lēmumu pieņemšanu vadītāji - Zemākā līmeņa - atbild par operatīvo lēmumu pieņemšanu vadītāji

26. Plānošana kā vadīšanas funkcija Plānošana ir organizācijas mērķu noteikšana un darbības programmas sastādīšana šo mērķu sasniegšanai. Plānošanas veidi: - pēc satura: stratēģiskā, taktiskā, operatīvā; - pēc līmeņa: struktūrvienības, organizācijas, nozares, reģionālā, tautsaimniecības; - pēc objekta: misijas un mērķu, resursu, darbību, rezultātu; - pēc darbības jomas: projektēšana, piegāde, ražošana, sadale; - pēc termiņa: īstermiņa, vidēja termiņa, ilgtermiņa.

27. Kontrole kā vadīšanas funkcija Kontrole kā vadīšanas funkcija ietver sevī uz organizācijas darbības mērķiem orientētu standartu noteikšanu, darba izpildes vērtēšanu un salīdzināšanu ar izvēlētajiem standartiem un attiecīgo darbību noviržu novēršanai. Izšķir trīs kontroles veidus: - iepriekšējā kontrole – tiek īstenotapirms faktiskā darba sākuma; - tekošā – tiek īstenota izpildes gaitā; - rezultātu novērtēšana – ir faktisko rezultātu salīdzināšana ar iepriekš plānotiem rādītājiem.

28. Uzņēmuma vadīšanas funkcionālas apakšsistēmas 1.Stratēģiskā vadīšana; 2.Personāla vadība; 3.Ražosanas procesa vadība; 4.Komercdarbības vadība; 5.Finanšu vadība; 6.Attīstības un inovatīvas darbības vadība.

29. Stratēģiskās vadīšanas būtība Stratēģiskā vadīšana ir mērķtiecīga uzņēmuma misijas, uzņēmuma attīstības virzienu, mērķu un resursu noteikšana un ilgtermiņa lēmumu pieņemšana stratēģijas īstenošanai. Stratēģija ir uzņēmuma ilgtermiņa programma, kuru izstrādā, nosakot misiju, galvenos mērķus, izvērtējot iespējamos ietekmes faktorus, apzinot resursus un metodes. Taktika – ir rīcības programma konkrētā situācijā, lai nodrošinātu stratēģijas vadību.

30. Kas ir stratēģija? Kas mēs esam? Misija Kas notiek apkārt? Vides analīze Kādi esam paši? Organizācijas analīze Ko gribam sasniegt? Virs mērķis/Mērķi Kas ir jāizdara? Uzdevumi Cik tas maksas? Izmaksas, budžeti Kas to darīs? Darbības plāns Kāds rezultāts? Rezultātu analīze

31. Stratēģiskās vadīšanas uzdevumi 1.Uzņēmējdarbības koncepcijas definēšana, uzņēmuma misijas formulēšana. 2.Darbīdas mērķu izvirzīšana, uzdevumu noteikšana. 3.Stratēģijas noteikšana, lai sasniegtu mērķus. 4.Srtatēģijas plāna īstenošana. 5.Rezultātu novērtēšana, korekciju veikšana, jaunu ideju ģenerēšana.

32. Misijas formulēšana Misija ir uzņēmuma pastāvēšanas vispārējs mērķis, apzināta un publiski izteikta organizācijas esamība, būtība un statuss, eksistēšanas iemesls. Piemēram, firmas Procter & Gamble misija – ražot augstākas kvalitātes produkciju, kas sekmēs cilvēku dzīves līmeņa paaugstināšanos dažādās valstīs.

33. Mērķu izvirzīšana Mērķis ir uzņēmuma darbības iecerētais rezultāts. Konkrētos mērķus parasti iedala divās grupās: finansiālie mērķi: stratēģiskie mērķi: - ienākumu pieaugums - lielāka tirgus daļa - lielākas dividendes - augstāka kvalitāte - lielāka naudas plūsma - plašs sortiments - darba algas pieaugums - augsts serviss - stabila peļņa - augsta reputācija

34. Stratēģijas noteikšana Stratēģija ir līdzeklis stratēģisko plānu un uzdevumu izpildīšanai. Uzņēmuma izvirzītās stratēģijas var būt, piemēram, šādas: - uzņēmuma paplašināšana - uzņēmuma apvienošana; - uzņēmuma saglabāšana; - uzņēmuma sašaurināšana (iznomāšana) - uzņēmuma likvidēšana.

35. Stratēģijas īstenošana Galvenie pasākumi stratēģijas īstenošanā var būt šādi: - resursu novirzīšana stratēģijas īstenošanai; - darbinieku motivācija; - darba vides radīšana utt. Rezultātu novērtēšana ir situācijas pārbaude, korekciju veikšana, jaunu ideju ģenerēšana,

36. Uzņēmuma situācijas analīze Uzņēmuma situācijas analīzei izmanto SWOT (SVID) analīzi. SVID analīzes gaitā novērtē iekšējo un ārējo uzņēmuma vidi. SVID matrica Stiprās puses Vajās puses (iekšējā vide) (iekšējā vide) Iespējas (ārējā vide) Draudi (ārējā vide)

37. Stiprās un vājās puses Stipras puses: Vājās puses: - jaunākā tehnoloģija - nepietiekama peļņa - atbilstoši resursi - nepietiekami resursi - laba reklāma - novecojošā tehnoloģija - efektīva cenu politika - ierobežots noieta produkta tikls - stabila vieta tirgū - atpalicība inovāciju procesā - optimāls vadības process - zemā darbinieku kvalifikācija - augsta konkurētspēja - augstākas izmaksas

38. Iespējas un draudi Iespējas: Draudi: • apgūt jaunu tirgu - jaunu konkurentu parādīšanās • jaunākās tehnoloģijas - demogrāfiskās izmaiņas • apgūt ārvalstu tirgu - zema pirktspēja • atrast partnerus - sliktas starpvalstu attiecības • izmantot integrāciju - valūtas kursa izmaiņas • iegūt zinošus darbiniekus - piegādātāju prasību izmaiņas

39. Personāla vadības stratēģija 1.Nodrošināt organizācijas vajadzības pēc izglītota personāla; 2.Nodrošināt pietiekamu algu līmeni un motivēt darbiniekus visos organizācijas līmeņos; 3.Nodrošināt piemērotu komunikāciju sistēmu starp vadību un darbiniekiem; 4.Nodrošināt piemērotu darba kultūru; 5.Nodrošināt darbinieku apmācību; 6.Nodrošināt objektīvu darba rezultātu novērtējumu.

40. Ražošanas vadība Galvenie uzdevumi: - izejvielu materiālu nodrošināšana ražošanas procesam; - noliktavu saimniecības izveidošana izejvielu glabāšanai; - transportēšana; - preču un pakalpojumu ražošana un realizācija; - plānošana un kontrole.

41. Komercdarbības vadība 1.Tirgus pētījumi (ko ražot?, kam?, kā?); 2.Noieta tirgus noteikšana; 3.Vajadzību apmierināšana labāk, nekā konkurenti; 4.Pārdošanas servisa organizēšana.

42. Finanšu vadība 1.Finanšu līdzekļu nodrošināšana (pašu līdzekli, aizņemtie līdzekli); 2.Naudas plūsmu kontrole; 3.Uzņēmuma finansiāla stāvokļa kontrole.

43. Attīstības un inovatīvas darbības vadība 1.Ražošanas un darba organizācijas pilnveide; 2.Inovatīvu īdēju un to iespējamo risināšanas variantu meklēšana; 3.Jauno tehnoloģiju ieviešana.

44. Antikrīzes menedžments Mērķis - nodrošināt pēc iespējas zemākus zaudējumus, kas parādās krīzes situācijā. Šī mērķa realizācijai nepieciešams: - noteikt, kāda uzņēmuma dzīves cikla parādās problēmas; - atklāt šo problēmu iemeslus; - nodrošināt antikrīzes pasākumu īstenošanu un analizēt tās sekas.

45. Antikrīzes menedžmenta sistēmas struktūra

46. Krīzes situācijas indikatori 1.Tiesiskie; 2.Finanšu; 3.Ekonomiskie; 4.Sociālie.

47. Tiesiskie indikatori Kreditoru parādu nesavlaicīga atmaksāšana. Pirmā krīzes pazīme – uzņēmums nespēj atmaksāt savus parādus triju mēnešu laika periodā.

48. Finanšu indikatori 1.Kopējas likviditātes koeficients - Kk : Kk = Apgrozāmie līdzekļi/Īstermiņa saistības; Koeficienta normatīva nozīme - 2. 2.Starpseguma koeficients - Ks: Ks = (Naudas līdzekļi + Īstermiņa vērtspapīri + Debitori)/Īstermiņa saistības; Koeficienta normatīva nozīme - 0,7 – 1; 3.Absolūtas likviditātes koeficients – Ka: Ka = (Naudas līdzekļi + Īstermiņa vērtspapīri)/ Īstermiņa saistības; Koeficienta normatīva nozīme – 0,2 – 0,25.

49. Finanšu indikatori 3.Maksātspējas atjaunošanas koeficients – Km: Km= {kb + 6/T(kb – ks)} / kn, kur ks – tekoša likviditāte sākumā periodā; kb – tekoša likviditāte perioda beigās; kn– tekošas likviditātes normatīva nozīme; 6 mēn. – maksātspējas atjaunošanas normatīvais periods; T – pārskata periods, mēn. Ja Km > 1 – uzņēmumam pastāv reāla iespēja atjaunot savu maksātspēju; ja Km < 1 – uzņēmumam nepastāv iespējas atjaunot savu maksātspēju.

50. Finanšu indikatori Lai neitralizētu bankrota draudus izmanto E.Altmana modeli: Z = 1,24 x X1 + 1,4 x X2 + 3,3 x X3 + 0,6 x X4 + 0,999 x X5, kur X1 = Tīrais apgrozāmais kapitāls / Aktīvu kopsumma; X2 = Nesadalīta peļņa / Aktīvu kopsumma; X3 = Peļņa pirms nodokļiem / Gada vidējā aktīvu vērtība; X4 = Akciju tirgus vērtība : Aizņemtais kapitāls; X5 = Neto apgrozījums / Gada vidējā aktīvu vērtība. Ja Z > 3 – bankrota iespējamība ir zema; Ja Z ir robežās no 2,7 līdz 3 – tad bankrots var iestāties; Ja Z ir robežās no1,8 līdz 2,7 – tad bankrota iespējamība ir augsta; Ja Z ir robežās no 0 līdz 1,8 – tad bankrota iespējamība ir ļoti augsta.