Download
nisko kosztowe techniki zarz dzania n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
NISKO KOSZTOWE TECHNIKI ZARZĄDZANIA PowerPoint Presentation
Download Presentation
NISKO KOSZTOWE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

NISKO KOSZTOWE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

729 Vues Download Presentation
Télécharger la présentation

NISKO KOSZTOWE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. NISKO KOSZTOWE TECHNIKI ZARZĄDZANIA dr Krzysztof Szewczak

  2. Program przedmiotu

  3. Zdrowy rozsądek, niskokosztowe podejście do zarządzania • „W dzisiejszych czasach menedżerowie często starają się wdrażać wyszukane narzędzia i technologie, aby rozwiązywać problemy, które można rozwiązać dzięki wykorzystaniu zdrowego rozsądku i przy niskich nakładach. • Jednakże powinni oni pozbyć się nawyku stosowania tych bardzo skomplikowanych technologii do rozwiązywania codziennych trudności.” Masaaki Imai

  4. 1. Techniki formalizacji struktur organizacyjnych • Formalizacja struktur organizacyjnych polega na odwzorowaniu struktur w dokumentach organizacyjnych, co wiąże się z określeniem sposobu funkcjonowania stanowisk. • Dokumenty organizacyjne określają zakres swobody działania pracownika. • Formalizacja z jednej strony ogranicza inicjatywę, z drugiej zaś – usztywnia organizację ze względu na nienadążania przepisów za zmianami warunków.

  5. Dokumenty organizacyjne • Schemat organizacyjny • Księga służb • Instrukcja obiegu dokumentacji Metody przedstawienia zakresów czynności • Metody opisowe • Wykresy podziału kompetencji według Tyrella • Wykresy kompetencji według Hijmansa • Tablice decyzyjne

  6. Tradycyjne, opisowe zakresy czynności dwustopniowe • Pierwszy stopień to ramowy zakres czynności poszczególnych komórek organizacyjnych • Drugi stopień to zakres czynności poszczególnych pracowników

  7. Zakres czynności dla poszczególnych pracowników powinny zawierać: zadania i obowiązki oraz uprawnienia i zakres odpowiedzialności. • Zasada wywodliwości – wszelkie zadania i obowiązki figurujące w opisie stanowiska pracy powinno być wyprowadzone z zadań nadrzędnych, które obciążają jednostkę wyższego stopnia • Zasada przystosowalności – grupowanie zadań na określonym stanowisku pracy w dostosowaniu do określonych możliwości człowieka • Zasada racjonalnej reszty – podzielenie całości zadania poszczególnym pracownikom i dopełnienie stanowisk „innymi” czynnościami, • Zasada mierników – określenie miernika wykonania każdej pozycji zakresu czynności, • Zasada należytej szczegółowości – ustalanie linii granicznych oddzielających problematykę jednego stanowiska pracy od drugiego i uszczegółowienie zakresów tak, aby można określić mierniki • Zasada wagi gatunkowej – określenie wagi gatunkowej każdego zadania wymiernego w zakresie czynności • Zasada równomierności – dążenie do jednakowej precyzji wszystkich elementów opisu stanowiska pracy

  8. Metoda Tyrella • Na jednym arkuszu papieru przedstawić zakres zadań (obowiązków) bardziej szczegółowo niż na wykresie struktury organizacyjnej • Sprawdzić czy obowiązki rozłożone są prawidłowo, czy nie pominięto pewnych funkcji i czynności, czy jakieś funkcje praktycznie nie są wykonywane • Wykres jest podstawą sporządzenia wykresu działalności wszystkich stanowisk.

  9. Wykres Tyrella Naczelny Inżynier: 1. Przygotowywanie nowoczesnych i ekonomicznych konstrukcji, 2. Wykonanie produkcji w żądanej ilości, terminie, asortymencie, 3. Racjonalne gospodarowanie majątkiem trwałym ‘ Dział konstrukcyjno – technologiczny 1.1. opracowanie nowoczesnych konstrukcji 1.2. przygotowanie konstrukcyjne i technologiczne produkcji Dział utrzymania ruchu 3.1. ewidencja środków trwałych 3.2. planowanie obsług środków trwałych Wydział Produkcji 2.1. Planowanie asortymentowe 2.2. Harmonogramowanie produkcji na stanowiska i poszczególne zniany

  10. Tabela kompetencji Hijmansa

  11. T Wyższe ‘ Z-ca ds. technicznych Konstrukcyjno techn Szef produkcji handlowe kreatywność produkcyjne planista dokładność techniczne Dyrektor techniczne ekonomiczne Tablica Hijmansa

  12. Tablica decyzyjna

  13. Większość wskaźników obejmuje informacje, które winny trafiać do różnych stanowisk z różnym przeznaczeniem.Narzędziem przydatnym, do określenia podziału obowiązków za poszczególne czynności związane z każdym KPI, może być „matrix RACI”.*) Jest to tabela pokazująca czynności związane z KPI za pomocą liter oznaczających: R(Responsible – odpowiedzialny) – oznacza, kto jest odpowiedzialny za KPI, A(Accuntable – upoważniony do uruchomienia działań), C(Consultend – doradzający), I (Informed – poinformowany) - oznacza, kto musi być poinformowany o rezultatach pomiaru, ale nie ma potrzeby konsultowania się z nim. *) Moeller R., Nowoczesny audyt wewnętrzny, Oficyna wydawnicza a WoltersKluwer business, Warszawa 2011 s. 141

  14. Business Proces Reengineering (BPR) Metody wspomagające zarządzanie (usprawnienia) Ewolucyjne ciągłe doskonalenie Total Cycle Time (TCT) Outsourcing kaizen Rachunek kosztów działania (ABC – Activity Based Costing) benchmarking KVP insourcing Burza mózgów Zarządzanie łańcuchem dostaw Six Sigma downsizing Krzysztof Szewczak

  15. Ewolucyjne metody doskonalenia procesów • TOTAL CYCLE TIME (TCT) • Cel - stała poprawa parametrów procesów gospodarczych • Jeżeli skraca się czas procesu, to równocześnie powinna wzrosnąć jakość procesu, terminowość i zmniejszenie kosztów • Procedura – usunąć trzy rodzaje barier utrudniających przepływ procesu: • Bariery – rzeczowe (brakujące materiały, części, informacje) ich wpływ na parametry procesu relatywnie jest mały – mogą być usunięte przez ekspertów, • Bariery – procesowe (dodatkowa praca, złożone przebiegi, czasy oczekiwania) – jest ich nie wiele, ale mocniej oddziałują na procesy – mogą być usunięte przez zespoły procesowe, • Bariery – kulturowe (niejasne cele, zmieniające się priorytety, problemy ze współpracą, słaba orientacja na klienta) – mają najmocniejszy wpływ na parametry procesów – eliminacja jest trudna, mogą być usunięte pod warunkiem aktywnego włączenia się kierownictwa Krzysztof Szewczak

  16. Filozofia KAJZEN • Jest procesem ciągłym, obejmującym wszystkie osoby w organizacji, więc każdy menedżer jest zaangażowany w jakieś aspekty.

  17. GEMBA KAIZEN - JKD By osiągnąć sukces w zakresie JKD należy wdrożyć: JAKOŚĆ 1. TQM DOSTAWY KOSZTY 2. TPM 3. Just in time

  18. ZŁOTE ZASADY ZARZĄDZANIA GEMBA • Kiedy problem (nieprawidłowość) się pojawia, najpierw idź do gemba. • Obserwuj gembustu (rzeczywiste przedmioty). • Podejmij od razu tymczasowe środki zaradcze. • Znajdź przyczyny problemu. • Standaryzuj, by zapobiegać ponownemu wystąpieniu problemu.

  19. Ewolucyjne metody cd • KAIZEN • KAI – zmiana, ZEN – do lepszego • Cel - permanentny wzrost wydajności procesów przez rozwiązywanie problemów na poziomie elementarnych składowych procesów (operacji, zabiegów, czynności i ruchów roboczych), • Procedura - wychodzi od oczekiwań klienta (zewnętrznego, wewnętrznego), • każdy pracownik jest motywowany do tego, aby samodzielnie rozpoznawał i eliminował przyczyny błędów i problemów, • Metoda stawia na pracę zespołową, wspierającą komunikację, współpracę, odpowiedzialność za wynik procesu, motywację i organizacyjne uczenie się, • Eliminację marnotrawstwa (muda) – to wszystko co nie przynosi klientowi żadnego pożytku i za co nie jest on gotowy zapłacić. • Propozycje i projekty zmian odnoszą się w pierwszej kolejności do własnego miejsca pracy i są zestawiane w rocznym programie usprawniania organizacji. Krzysztof Szewczak

  20. Koncepcja KAIZEN • Kaizen = dobra zmiana • Doskonalenie w Kaizen odbywa się małymi krokami • Kaizen to podejście mało ryzykowne – zawsze można powrócić do starych metod • Główne koncepcje Kaizen: • Kaizen i zarządzanie, • Proces a wynik, • Przestrzeganie PDCA/SDCA • Jakość na pierwszym miejscu, • Operowanie danymi, • Kolejny proces jest klientem

  21. KAIZEN Orientacja na klienta TQC Robotyzacja QC System sugestii Automatyzacja Dyscyplina w miejscu pracy TPM Kanban Doskonalenie jakości Just-in-time Zero defektów Praca w małych zespołach Współpraca między szczeblami Wzrost produktywności Rozwój nowych produktów

  22. Kaizen i Zarządzanie Najwyższe kierownictwo * Kierownictwo średniego szczebla USPRAWNIENIA UTRZYMANIE Nadzór Pracownicy Najwyższe kierownictwo INNOWACJE Kierownictwo średniego szczebla KAIZEN UTRZYMANIE Nadzór Pracownicy

  23. TECHNIKA 5 S 1. Seiri – selekcja (odróżnienie w gemba rzeczy niezbędnych od zbędnych i eliminowanie tych drugich) 2. Seiton – systematyka – (porządkowanie rzeczy po selekcji) 3. Seiso – sprzątanie – (utrzymanie miejsca pracy i maszyny w czystości) 4. Seiketsu – standaryzacja – (stosowanie i ciągłe stosowanie powyższych zasad 5. Shitsuke – samodyscyplina – (przyzwyczaj się i stosuj) • Angielskie odpowiedniki to Kampania 5S: • Sort – sortuj, 2. Straighten – wygładź, 3. Scrub – szoruj, • 4. Systemaitize – systematyzuj, 5. Standardize – standaryzuj, • Lub Kampania 5C: • Clear aut – posprzątaj, 2. Configure – ukształtuj, 3. Clean and check – • Wyczyść i sprawdź, 4. Conform – dostosuj, 5. Custom and practice – • przyzwyczaj się i stosuj

  24. System just – in - time Cel Wyeliminowanie wszelkiego typu działań niedodających wartości i stworzenie systemu produkcyjnego lean ,obniżka Kosztów, eliminowanie muda Dopasowywanie do wahań w zamówieniach klienta Koncepcje wspierające system: Czas taktu, Czas cyklu, Przepływ jednoelementowy – one – piece – flow Produkcja typu pull – ciągniona Jidhoka – autonomiczność – zatrzymać maszynę gdy powstaje wadliwy produkt Gniazda produkcyjne w kształcie „U”

  25. Proces a wynik • Należy usprawniać proces, by poprawiły się wyniki • Podejście procesowe powinno być stosowane przy wdrażaniu różnych strategii Kaizen • Planuj-rób-sprawdź-działaj (PDCA), • Standaryzuj-rób-sprawdź-działaj (SDCA), • Jakość-koszt-dostawa (JKD), • Total Quality Management (TQM), • Just-in-Time, • Total Productive Maintenance (TPM)

  26. KVP (Kontinuierliche Verbesserungsprozess – Suggestion system • Zapewnienie zadowolonych pracowników (w wersji japońskiej są usatysfakcjonowani samą możliwością przyczynienia się do rozwoju firmy; w wersji polskiej nagrodami bardziej namacalnymi), ale także; • Poprawę efektywności bez ponoszenia znacznych inwestycji finansowych; • Poprawę ergonomii, bezpieczeństwa i organizacji stanowisk pracy. • Szkolenie moderatorów, liderów i kadry. • Opracowanie wraz z grupą inicjatywną system i regulamin. • Wyznaczenie koordynatora Systemu Sugestii. • Włączenie Systemu Sugestii w system motywacyjny, • Nagłośnienie: broszury, tablice, mityngi dla pracowników, • Sposoby utrzymania i monitorowania systemu. Krzysztof Szewczak

  27. Outsourcing – to przekazywanie na zewnątrz firmy niektórych funkcji z różnych dziedzin działalności i korzystanie z usług i produktów oferowanych przez zewnętrzne firmy. • Cel – pozbycie się procesów (zadań), które na zewnątrz są wykonywane taniej lub lepiej. Eliminacja kosztów osobowych, pozbycie się kosztów utrzymania infrastruktury. • Procedury – analiza porównawcza kosztów realizacji procesów wewnątrz przedsiębiorstwa i na zewnątrz. Wady: • Może nastąpić zwiększenie kosztów, w przypadku gdy organizacje wyodrębnione na zewnątrz wykonują zlecenia tylko dla macierzystego przedsiębiorstwa, • Zwiększenie wrażliwości pozostałych w firmie procesów. Krzysztof Szewczak

  28. Insourcing – to przekazanie procesów lub działań biznesowych jednostki, realizowanych w ramach działalności gospodarczej przez zewnętrznych usługodawców/dostawców do wewnętrznej, wyodrębnionej i wyspecjalizowanej komórki organizacyjnej. • Cel – przejęcie kontroli nad krytycznymi procesami biznesowymi lub włączenie do organizacji kluczowych kompetencji, redukcja podatków, obniżka kosztów, podniesienie jakości świadczonych usług, poziomu zadowolenia klientów. • Procedura – analiza procesów zewnętrznych ze względu na kryteria: • Znaczenia dla jakości produktu, • Znaczenia dla wartości dodanej, • Wpływu na koszty, • Wpływu na zysk, • Inne kryteria uznane przez kierownictwo za priorytetowe np.: ryzyko dostaw, obciążenie stanowisk pracy. Krzysztof Szewczak

  29. DOWNSIZING(z języka angielskiego oznacza zmniejszenie) • Cel – poprawienie efektywności i konkurencyjności na rynku poprzez zmniejszenie skali działania i obniżkę kosztów. • Procedury: zespół działań podejmowanych przez kierownictwo organizacji • Najczęściej kojarzony z redukcją personelu, • Reorganizacja wymuszona przez zmieniające się warunki gospodarcze (popyt dyktuje warunki gry rynkowej) • Może dotyczyć następujących obszarów organizacji: • Struktury organizacyjnej, • Planowania, podejmowania decyzji, • Systemu kontroli, • Zatrudnienia, • Ścieżek kariery pracowników, • Powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem • Podejście do wiedzy i umiejętności uczestników organizacji. Krzysztof Szewczak

  30. Ewolucyjne metody cd • Six Sigma • Cel – zmniejszenie błędów i usprawnianie wydajności procesów metodą opartą na danych ilościowych. Celem jest uzyskanie wariancji do 6 sigma. ( przy milionie możliwości wystąpią tylko 3,4 błędów = 99,99966% prawdopodobieństwo bezbrakowego wykonania procesu • Procedura – zmniejszanie wariancji (tzn. odchyleń wyników procesów od wartości przyjętych celów zwłaszcza w obszarze jakości. • Wspólnie z klientami wybiera się dla każdego procesu krytyczne wielkości dotyczące jakości, nadaje im wagę i kwantyfikuje. • Dla każdej krytycznej cechy jakości ustanawia się wartość pożądaną, na której następnie opiera się pomiar błędów (odchyleń od wartości celu każdej krytycznej cechy jakości i wariancji. • 5 faz usprawniania: definiowania, mierzenia, analizowania, usprawniania, kontrolowania. Krzysztof Szewczak

  31. Tradycyjne podejście do kosztów jakości Współczesne podejście do kosztów jakości Six Sigma (6 ) KOSZTY USTERKI USTERKI KOSZTY Czas Czas

  32. Six Sigma • Metoda zarządzania jakością, której zadaniem jest osiągnięcie jakości „sześć sigma” • Oznacza „prawo do wartości” • Proces gospodarczy umożliwiający radykalną poprawę wartości wyników finansowych dzięki planowaniu i kontrolowaniu przebiegu pracy w sposób, który pozwala zminimalizować zużycie surowców i powstawanie odpadów, a jednocześnie prowadzi do większej satysfakcji klientów. Harry Schroeder

  33. DPMO (Defects per milion opportunites Opisuje liczbę błędów, które by wystąpiły, gdyby daną czynność powtórzono milion razy Krzysztof Szewczak

  34. Wymogi Six Sigma • Dokładnie zdefiniuj potrzeby klienta (CTQ) ctitical to quality • Oblicz liczbę rozpoznawanych wad • Wada (defekt) – to każdy przypadek czy zdarzenie, w którym proces czy produkt nie spełniają wymagań klientów Uproszczona tabela konwersji Sigmy Krzysztof Szewczak

  35. Six Sigma – strategia przełomu (DMAIC)

  36. Krzywa PARETO Krzysztof Szewczak

  37. Lean management • Wyszczuplone zarządzanie wprowadzone po raz pierwszy w japońskim przemyśle samochodowym, zmuszonym do redukcji kosztów przez złe położenie gospodarcze i pogłębiającą się walkę konkurencyjną, • Oznacza kurację odchudzającą całego przedsiębiorstwa, • Dzięki eliminacji zbędnych szczebli zarządzania dokonuje się racjonalizacja komunikacji w przedsiębiorstwie, • Wyszczuplone zarządzanie odnosi się nie tylko do przemysłu samochodowego, ale wszystkich innych gałęzi, • Powinno skłaniać kierownictwo do ponownego przemyślenia swych zadań, • Traci sens autokratyczny styl kierowania- myślenie o współpracy z grupą, kierownik – trener • Racjonalizacja obejmuje wszystkie obszary przedsiębiorstwa Krzysztof Szewczak

  38. Podstawowe składniki LM • Praca grupowa, • Decentralizacja decyzji, • Orientacja na klienta, • Ciągłe ulepszanie – kaizen, • Spłaszczona hierarchia, • Odrzucenie błędów u źródła, • Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa, • Ciągły przepływ materiałów, • Totalne zarządzanie jakością, • Jednoczesne usprawnianie (simultaneous engineering – równoległa inżynieria) Krzysztof Szewczak

  39. Tradycyjny sposób myślenia Plan produkcji oraz pożądana wydajność są ustalane odgórnie, Redukcję kosztów osiąga się dzięki inwestycjom i automatyzacji, Postęp jest możliwy dzięki kompleksowym rozwiązaniom Wadliwe materiały produkcyjne są naprawiane w określonym czasie, Planowanie i organizowanie procesów należy do zadań kierownictwa, Błędy i rozrzutność występują w każdym systemie, Pracownik z reguły nie czuje się odpowiedzialny za koszty. Nowy sposób myślenia Planowe zadania i działania są ustalane w dyskusji z pracownikami, Obniżenie kosztów następuje dzięki wzrostowi produktywności pracowników Postęp można osiągnąć tylko dzięki dużej liczbie prostych rozwiązań, Materiały do produkcji, w których ujawniono wady są eliminowane, Planowanie i organizowanie procesów odbywa się w zależności od rozwoju sytuacji, Błędy są natychmiast usuwane, a rozrzutność eliminowana, Pracownik czuje się odpowiedzialny za koszty Tradycyjny schemat myślenia a LM Krzysztof Szewczak

  40. USPRAWNIANIE Planuj (Plan) Działaj (Act) P A DWA GŁÓWNE CELE ZARZĄDZANIA (PDCA) D C Wykonaj (Do) Sprawdź (Check) UTRZYMANIE Działaj (Act) Standaryzuj (Standardize) A S (SDCA) C D Wykonaj (Do) Sprawdź (Check) Krzysztof Szewczak

  41. Dom zarządzania gemba Zarządzanie zyskiem ‘ Zarządzanie Jakością i bezpieczeństwem Zarządzanie kosztami Zarządzanie logistyką Produkty i materiały Operacje pracownika Informacja Sprzęt Standaryzacja – dokumentowanie najlepszej metody wykonywania pracy 5 S (selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina) Eliminacja muda (marnotrawstwo –działania nie dodające wartości) Praca zespołowa Zarządzanie wizualne Podnoszenie motywacji Koła jakości Samodyscyplina System sugestii Krzysztof Szewczak

  42. Technika 5 Why – 5 dlaczego Pytanie Odpowiedź Ponieważ podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu Jest na niej olej Maszyna przecieka Olej spływa przez złączkę Ponieważ osłonka złączki się zużyła • Dlaczego wyrzuca Pan trociny na podłogę ? • Dlaczego podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu ? • Dlaczego jest na niej olej ? • Dlaczego maszyna przecieka ? • Dlaczego tak się dzieje ?

  43. MUDA • W każdym procesie wartość jest dodawana do produktu i przesyłana do następnego procesu. • Muda to działanie które nie przynosi wartości • Muda w gemba: • Muda nadprodukcji, • Muda zapasów, • Muda napraw/braków, • Muda ruchu, • Muda przetwarzania • Muda oczekiwania • Muda transportu

  44. LISTA KONTROLNA DZIAŁAŃ KAIZEN „3 MU”

  45. Technika 5 W 1 H KTO ? (who) 1 kto zazwyczaj to robi 2 kto robi to w tej chwili 3 kto powinien to robić 4 kto jeszcze może to zrobić 5 kto jeszcze powinien to zrobić 6 kto jest odpowiedzialny za „3 MU” Co ? (what) 1 co zrobić 2 co jest zrobione 3 co powinno być zrobione 4 co jeszcze może być zrobione 5 co jeszcze powinno być zrobione 6 jakie „3 MU” występują Gdzie? (where) 1 gdzie to zrobić 2 gdzie to jest robione 3 gdzie powinno to być zrobione 4 gdzie jeszcze to może być zrobione 5 gdzie to jeszcze powinno być zrobione 6 gdzie występują „3MU” Kiedy? (When) 1 Kiedy to zrobić 2 kiedy to jest robione 3 kiedy to powinno być zrobione 4 kiedy to jeszcze może to być zrobione 5 kiedy to jeszcze powinno być zrobione 6 czy kiedykolwiek występują „3 MU” Dlaczego? (why) 1 dlaczego ten pracownik to robi 2 dlaczego robi to teraz 3 dlaczego robi to tutaj 4 dlaczego robi to wtedy 5 dlaczego robi to w taki sposób 6 czy „3 MU” występują w sposobie myślenia Jak? (How) 1 jak to zrobić 2 jak to jest robione 3 jak to powinno być robione 4 czy ta metoda może być wykorzystana w innych obszarach 5 czy jest inny sposób by to zrobić 6 czy w metodzie występują „3 MU”

  46. Zarządzanie przez wyjątki (ZPW) • „ Zgodnie z zasadą wyjątków, kierownik powinien otrzymywać tylkoskondensowane, streszczone i porównywalne informacje, które powinny ujmować najważniejsze dla zarządzania elementy stanu rzeczywistego… i wszystkie wyjątki w stosunku do dotychczasowych wartości przeciętnych lub standardów, zarówno te szczególnie dobre, jak i szczególnie złe… dzięki nim kierownik może, w ciągu kilku minut, mieć pełny obraz, jak duży osiągnięto postęp” F. W. Taylor Zasady naukowego zarządzania 1911 r.

  47. ZADANIA PROCESU ZARZĄDZANIA PRZEZ WYJĄTKI

  48. Zarządzanie przez wyjątki • Polega na określeniu sytuacji normalnych i sytuacji uznawanych za odchylające się za granicę tolerancji na danym stanowisku, które wymagają przekazywania informacji „w górę” szczebli hierarchii organizacyjnej.

  49. ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI ZPW wymaga: Etapy wdrażania ZPW Analiza i pomiar (wartości normalnych – stany i wskaźniki oczekiwane) Ustalanie granic tolerancji (kryteria oceny granic dopuszczalnych dla procesów) Określenie procedur przepływu informacji Monitorowanie Podejmowanie decyzji Weryfikacja standardów i granic tolerancji • Delegowania uprawnień, • Określenie granic tolerancji, • Ustalenie kompetencji na wszystkich szczeblach, • Określenie systemu kontroli działań

  50. ZPW Informacje docierające do Kierownika na danym szczeblu organizacyjnym w tradycyjnym systemie ‘ Informacje niezbędne do podejmowania decyzji na danym szczeblu organizacyjnym