Mesurer la performance d’une entreprise

1. Mesurer la performance d’une entreprise Chapitre 5

2. La performance financière • Quand on cherche à mesurer la performance d'une entreprise, on a tendance à chercher à mesurer sa performance financière.

3. Les outils de mesure de la performance • Le contrôle de gestion, la comptabilité analytique, le calcul de coûts, la matrice BCG, l'analyse concurrentielle, les méthodes ABC/ABM, ISEOR, EVASYO et les tableaux de bord (BalancedScorecard, navigateur Skandia).

4. Performance et RSE • Fini d'analyse seulement économique et financier, • Mesure globale d’une entreprise : • mesurer les performances financières en incluant les performances sociales et environnementales.

5. Avant la RSE • Seule préoccupation : performance des financière. • réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires (indicateurs : chiffre d’affaires, part de marché).

6. Influence de nouveaux intervenants • Associations • ONG • Syndicats • Clients • Fournisseurs POUSSER LA LOGIQUE FINANCIERE A UNE LOGIQUE PLUS GLOBALE.

7. Divergences de finalités • Possibles absence de consensus, conflits… • Pluralité d’objectifs (parfois contradictoires, ambigus, non explicites). • EX : Maire d’une petite commune. • Souhait 1 : améliorer le logement social, ouvrir de nouvelles crèches, nouvelles infrastructures pour les personnes âgées • Souhait 2 : réduire les impôts, équilibrer le budget • Souhait 3 : être réélu

8. La logique financière • EFFICIENCE FINANCIERE = réaliser du profit avec le moins de ressources possibles. • Critiquée depuis la fin des années 90. • Logique souvent de court terme. • Ne prends pas les multiples indicateurs non financiers.

9. Les origines de la RSE • 50’s : USA • Emergence récente en Europe • Différences fondamentales entre conception US (éthique et religieuse) et EU (politique, attachée au Développement Durable).

10. Vision américaine de la RSE • Basée sur la bible. • Corriger les nuisances de manière philanthropique de l’entreprise plutôt que de les anticiper. • Responsabilité individuelle et non collective de mise. • L’éthique gère les relations entre les individus, combat la mauvaise conduite et l’immoralité • Pas d’intervention de l’Etat, « jugée comme limitant la liberté individuelle ou entraînant des effets pervers ». La conception de la RSE est donc basée sur des préceptes éthiques et religieux (actions philanthropiques étrangères à leurs activités économiques).

11. Exemple vision US • Au sein d’une entreprise, l’éthique constitue un moyen juridique de dégager la responsabilité de l’entreprise en cas d’agissements illégaux d’un salarié. Le non-respect des règles, dictées par un code éthique américain, est considéré comme une faute grave susceptible d’entraîner la résiliation du contrat de travail.

12. Vision Européenne de la RSE • Dimensions économique, juridique et éthique, pas philanthropique (only USA) • Définition de la Commission Européenne : «La RSE est un concept qui désigne l’intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ». • La RSE permet de concilier les ambitions économiques, sociales et environnementales. • Depuis 2001, la RSE (et le développement durable) est le principal objectif de la politique Européenne.

13. Différence entre RSE et Développement Durable • Proche mais concept flou • DD : macroéconomique (ex : les lois européennes) • RSE : microéconomique (en interne)

14. Dimensions RSE / DD

16. Les différents outils de mesure

17. Mesures environnementales

18. Comptabilité environnementale : • Evaluer les coûts engagés par une entreprise pour protéger l’environnement. • Estimer les coûts de dégradation de l’environnement par l’entreprise.

19. Normes • ISO 140001 : principalement management environnemental. • Norme EMAS : sous forme d’audit.

20. Mesures sociales

21. Normes et Comptabilité Sociale • SA 8000 • AA 1000 • Bilan Social Outil de mesure principal : benchmarking.

22. Mesures globales • Guide SD 21000 (développement durable) • Norme ISO 26000 (RSE) • BalancedScorecard (BSC) • Triple Bottom • Line reporting • GRI

23. La BSC (Balance Scorecard) • Outil d’évaluation de la stratégie et mesure de la performance d'une entreprise. • Très souvent utilisé par les cabinets de conseil. • Combinaison de mesures financières et opérationnelles classées selon quatre dimensions : • Les résultats financiers • La satisfaction des clients • Les processus internes • L’apprentissage organisationnel. • La BSC a mis en avant l’importance des indicateurs non-financiers.

24. Reproches faits à la BSC • Hiérarchise les quatre dimensions et les subordonne au financier. • Pour la BSC les 3 axes (satisfaction clients, processus internes et organisation) ne sont là que pour atteindre les objectifs financiers et satisfaire les actionnaires. • Les compétences humaines permettent d’améliorer la productivité et la qualité des services, qui à leur tour contribuent à la satisfaction des clients et servent en définitive les objectifs financiers de l’entreprise. • Le BSC ne peut donc pas être considéré comme un outil d’évaluation de la performance globale. • Certains ont cherché à améliorer la BSC, en ajoutant un 5e axe (sociétal). On parle de Total BalancedScorecard (TBSC), qui repose sur 7 axes liés : • les actionnaires • les clients • les usagers • l'entreprise • les partenaires • le personnel • La collectivité • Critique principale : encore trop orientée vers les résultats financiers et la performance sociétale est clairement subordonnée à la performance financière.

25. Triple Bottom Line reporting (TBL) • Prend en compte les 3 dimensions. • Origine : Shell (après avoir été accusé d'un manque de transparence sur ses activités au Nigeria). • Le TBL est aujourd'hui assimilé au développement durable. • Approche anglo-saxonne qui défend l’idée selon laquelle la performance globale d’une entreprise doit être mesurée en fonction de sa triple contribution • Prospérité économique • Qualité de l'environnement • Capital social • Elle prend compte des besoins de toutes les parties prenantes de l'entreprise : actionnaires, clients, employés, partenaires commerciaux, gouvernements, communautés locales et le public. • Critique : la TBL reste une vision de la performance globale segmentée en trois parties (économique, social, environnemental) et établies de manière séparée.

26. GRI(Global Reporting Initiative) • Standard reporting le plus avancé en matière de développement durable. • Réunit des ONG, des cabinets de conseil et d'audit, des académies, des associations de consommateurs et des entreprises. • Basé sur la triple dimension.

27. Indicateurs économiques • Mesures l’impact d’une entreprise sur la situation économique de ses parties prenantes (clients, fournisseurs, employés, banques, secteur public) et sur les systèmes économiques au niveau local, national et mondial.

28. Les indicateurs environnementaux • Evaluent les impacts sur les systèmes naturels vivants ou non (écosystèmes, les sols, l’air, l’eau). • Les préoccupations peuvent différé d'une entreprise ou d'un secteur à l'autre. Ex : Une industrie se préoccupera d'avantage par exemple de ses émissions de CO2 et une banque sa consommation de papier ou de cartouches d'encre ou encore le choix d'hôtels responsables.

29. Les indicateurs sociaux • Mesurent les impacts d’une organisation sur la société. • La GRI donne les informations concernant le personnel, les clients, la population locale, la chaîne d'approvisionnement, les partenaires commerciaux, le respect du droit du travail dans l'entreprise et chez les fournisseurs, les droits de l'homme, etc.

30. Critiques de la GRI • Les 3 dimensions ne doivent pas être prises séparément. • Ex de mesure pour la contribution du social et de l’environnement à la dimension économique : • Socio-efficacité (CA / employé) • Eco-efficacité (qté d’émission par unité de vente) • Indicateurs systémiques (Indicateur de Développement Humain) Limites : mesures des informations (émission de CO2, % d’handicapés dans l’effectif, nombre d’heures de formation…) difficiles à calculer car différence d’activité, de législation, de culture, accentué encore davantage à l’international.

31. Constat • Aucun de ces outils de mesure ne permet de mesurer précisément la performance globale. • La performance globale est-elle finalement une utopie? • En tout cas, le maintien de ce mythe est apparemment mobilisateur et pousse les différents acteurs de l'entreprise à chercher à l'atteindre. • Malheureusement certains lobbys influents n’œuvrent pas en faveur de la performance globale. • Il convient alors d’inventer une nouvelle mesure permettant d’obtenir un accord commun entre les dirigeants des entreprises et leurs parties prenantes.