GAP is sponsored by the U.S. Agency for International Development USAID, the the Swedish International Development Co-op

1. Izazovi i mogucnosti upravljanja ljudskim potencijalima u doba krize

2. Definicija “Poslovna funkcija u organizacijama kojoj je cilj da osigura maksimum efikasnosti zaposlenih u svrhu ostvarivanja organizacijskih i pojedinacnih ciljeva” John Ivanchevic (2001)

3. Pojam reinženjeringa Proces radikalne promjene ili transformacije, usmjeren na preispitivanje svakog procesa poslovanja poduzeca; obuhvaca modele za kompleksnu reorganizaciju poslovanja poduzeca. Odredene krize je nemoguce izbjeci, bez obzira da li se dogadaju pojedincima ili privrednim subjektima; cilj je izaci iz krize uz najmanje moguce posljedice, i ponovo uspostaviti normalno poslovanje. Reinženjering i restrukturiranje su proaktivne metode u odnosu na redizajn procesa rada i reorganizaciju; redukcije odnosno smanjivanje broja zaposlenih su reakcija na nastalu kriznu situaciju u kojoj je neophodno smanjivanje troškova.

4. U uvjetima upravljanja ljudskim potencijalima u vremenima strukturnih promjena, reorganizacije ili krize od velike je važnosti efikasno funkcioniranje odjela za upravljanje ljudskim potencijalima i efektivna upotreba HRM alata; provedene studije u organizacijama koje su prošle kroz proces restrukturiranja i smanjivanja zaposlenih pokazuju da je motiviranost i nivo morala zaposlenih tokom i nakon procesa bolji ako je odjel za HRM aktivno angažiran tokom cijelog procesa.

5. Za osiguranje motivacije zaposlenih neophodna je pravovremena, otvorena i precizna interna komunikacija. Nedostatak pravih i potpunih informacija otvara prostor dezinformacijama, povecanju osjecaja nezadovoljstva zaposlenih, a to dovodi do povecanih izostanaka, bolovanja, cak i namjernog sabotiranja odredenih zadataka, a u krajnjoj liniji i otkaza. U nedostatku prave informacije, zaposleni cesto misle na najgore. Jedan od važnih zadataka rukovoditelja je da ukažu zaposlenima na “svjetlo na kraju tunela”. Zaposlenima koji su zadržali posao uslijed procesa restrukturiranja treba saznanje da su i njihove kolege koje su ostale bez posla imali pošten tretman, i da je cijeli proces dobro osmišljen a ne kao ad-hoc reakcija na nastale okolnosti.

6. HRM u javnoj upravi Upravljanje ljudskim resursima u javnoj upravi se temelji na zakonu i pravnim propisima. Neophodno je u procjenu promjena na posmatranje funkcije HRM isplanirati niz aktivnosti kako bi se promijenio nacin mišljenja zaposlenih od sadašnjeg “slijepog oslanjanja na pravila” do buduceg “slijepog oslanjanja na individualnu kreativnost koja ne izlazi iz okvira postojecih pravnih odredbi”

7. Glavni zadaci modernog pristupa HRM Planiranje ljudskih resursa Zapošljavanje Upravljanje ucinkom Kompenziranje Razvitak ljudskih resursa Profesionalna etika

8. Planiranje i zapošljavanje Nivoi zapošljavanja i vrsta zaposlenih se odreduju putem Pravilnika o sistematizaciji koji predocavaju potrebe upošljavanja unutar opcine kako bi se ispunili njeni ciljevi, na nacin utvrden od strane najvišeg rukovodstva.

9. Konacni cilj procesa planiranja upravljanjem ljudskim resursima je da se osigura da institucija ima potpunu informaciju o broju zaposlenih, njihovim kompetencijama, i iskustvom za odredena radna mjesta; u uvjetima poslovanja u vremenu krize narocito u svrhu planiranja: planiranje zamjena, premještanje i smanjivanje zaposlenih, procjenu potrebe za obukom i aktivnosti vezane za obuku i usavršavanje nedostatak sposobnosti za sastanke, npr. u vezi sa tehnološkim izmjenama, i kontakti sa pojedincima i organizacijama upravljanje ucinkom prikupljanje podataka/informacija i izvještavanje izradu i primjenu novih procedura

10. Zapošljavanje u vremenu krize U uvjetima upravljanja ljudskim potencijalima u vremenima ogranicenih resursa, u segmentu zapošljavanja razlikujemo dvije situacije: Raspoloživa budžetska sredstva onemogucavaju nova zapošljavanja Neophodne su redukcije u postojecem broju zaposlenih

11. Smanjivanje broja zaposlenih (downsizing) Smanjivanje troškova u smislu ljudskih potencijala može se realizirati na nekoliko nacina: Otkazi ugovora o zapošljavanju Dobrovoljni i rani odlazak u mirovinu “Outsourcing” eksternaliziranje Ugovori o djelu; druge forme kratkorocnih ugovora “De-layering” pojednostavljenje hijerarhijske sheme Redizajniranje radnih procesa

12. Neophodne aktivnosti: Analiza poslova i zadataka: Nepostojanje adekvatnih opisa poslova stvara zabunu o zadacima i odgovornostima uposlenika i umanjuje efikasnost procesa odredivanja ciljeva Proces osmišljen tako da omoguci pravu i potpunu sliku o zadacima i kompetencijama svih radnih mjesta Pomocu tehnika analize poslova koje ukljucuju razgovore, upitnike i promatranja cilj procesa je u potpunosti shvatiti smisao i zadatke svakog radnog mjesta

13. Najefikasnija metoda je razgovor sa zaposlenima, ali treba voditi racuna da je za dobivanje kompletne informacije neophodno ukljuciti i neposrednog rukovodioca, podredene, i bliske suradnike. U uvjetima poslovanja u kriznim vremenima cilj je omoguciti da svi zaposleni na svojim radnim mjestima organizaciji doprinesu sa maksimalnim ucinkom Identificirati “kriticna radna” mjesta koja bi, ako se pokaže potreba za njihovim popunjavanjem odlaskom postojecih zaposlenih, izazvala dodatne troškove i prolongirane rokove za obavljanje radnih zadataka

14. Analiza radnih mjesta može se provesti unutar organizacije ili angažiranjem vanjskih HR konsultanata. Opravdanost ovakvog angažmana je u cinjenici da ce zaposleni ocekivati objektivniji pristup nego kada se radi o radu radne grupe unutar organizacije; narocito ako su zaposleni upoznati sa cinjenicom da je cilj ovakve analize unutarnji transfer, preraspodjela radnih zadataka, ili eventualno otpuštanje. Za razliku od ovog procesa, u postupku sistemskog smanjenja broja zaposlenih treba da bude ukljucen odjel HR. Treba naglasiti da se evaluiraju i analiziraju poslovi i radni procesi a ne ljudi.

15. Upravljanje ucinkom Nadgledanje i ocjenjivanje ucinka u javnoj upravi u BiH je tradicionalno bilo zanemarivano; neke od opcina prakticiraju godišnje ocjenjivanje ucinka; medutim, vecina opcina još uvijek ulaže velike napore kako bi njihovi rukovodioci obavljali ovu dužnost. Prisutna su brojna pitanja koja se mogu postaviti u vezi sa efikasnošcu samog procesa i utjecaja koji on ima na motivaciju i razvitak uposlenika. Nepostojanje adekvatnih opisa poslova stvara zabunu o zadacima i odgovornostima uposlenika, i umanjuje efikasnost procesa odredivanja ciljeva.

16. U uvjetima upravljanja ljudskim potencijalima u vremenu krize potrebno je imati i redovno provoditi sistem godišnjih ocjena rada kako bi se na taj nacin sistematski komunicirale neophodne izmijenjene uloge, odnosno zadaci zaposlenih na nivou organizacije; Poslodavac dobija jasnu sliku o atmosferi medu zaposlenima i mogucnost da komunicira potrebu za promjenama i time “umiri” atmosferu, onemogucavaju se dezinformacije; Pojavljuje se nova uloga u postupku ocjene rada poslodavac-uposlenik partner;

17. Evaluacija i ocjena rada Objektivna evalucija ukljucuje: Potpunu komunikaciju ocekivanja u narednom periodu Ukljuciti zaposlene da sami evidentiraju rezultate svog rada U uvjetima poslovanja sa ogranicenim resursima povratna informacija dobija još vecu važnost

18. Kompenziranje Uloga novca kao faktora motivacije cesto je precijenjena; Zaposleni su svjesni budžetskih ogranicenja odnosno realnih mogucnosti organizacije za materijalnim naknadama; Zaposleni ce placanje kompenzacija smatrati pravednim ukoliko je zasnovano na sistematskim komponentama; Kako bi se utvrdila efikasna rješenja za kompenzacijom, u uvjetima poslovanja sa ogranicenim resursima, može se provesti upitnik procjene zadovoljstva zaposlenih.

19. Razvitak Potrebu za obukom potrebno je identificirati kao dio ukupnog nastavnog plana zaposlenih kako sastavnu aktivnost vezanu za upravljanje ljudskim resursima. Kriteriji za odredivanje ucesnika za pojedine radionice i seminare treba da budu jasni kako bi se osigurala bolja efikasnost obuke, a ne temeljeni na mišljenjima pojedinih rukovodioca o ponudi seminara i odgovarajucoj zastupljenosti. Potrebno je uvesti sistemsku analizu potreba za obukom od strane rukovodilaca.

20.

21. Profesionalna etika Prisutna je potreba za usvajanjem dosljednih normi etickog ponašanja u opcinama širom BiH (Agencija za državnu službu RS izradila je Kodeks ponašanja) Aktivnost odjeljenja za upravljanje ljudskim potencijalima u ovom smislu bila bi provodenje procedura etickog ponašanja i društveno odgovornog ponašanja. U vremenima upravljanja ljudskim potencijalima sa ogranicenim resursima dosljedno provodenje prakse etickog ponašanja posebno je važno jer je zbog izmijenjenih okolnosti ponašanja i s time u vezi mjera redukcija moral zaposlenih oslabljen.