กรมการแพทย์ กระทรวงสาธารณสุข

1. การสัมมนาเชิงปฏิบัติการ:การสัมมนาเชิงปฏิบัติการ: การนำระบบสมรรถนะไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล (DMS Competency System Implication for HR) กรมการแพทย์ กระทรวงสาธารณสุข

2. คุณฐิติพัฒน์ พิชญธาดาพงศ์ ประวัติ • ปริญญาตรี สาขาจิตวิทยา มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร • ปริญญาโท สาขาจิตวิทยาการศึกษา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย • ปริญญาโท บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต (MBA) มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ คุณฐิติพัฒน์ ได้เริ่มงานกับเครือซิเมนต์ไทย เมื่อปี 2534 โดยเริ่มงานที่ สายซิเมนต์และวัสดุทนไฟ บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) ในตำแหน่งเจ้าหน้าที่บุคคล และเป็นหัวหน้าแผนกพัฒนาพนักงาน ในเวลาต่อมา คุณฐิติพัฒน์ มีความรู้ ความเชี่ยวชาญและประสบการณ์เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างสูง โดยเป็นผู้วางระบบการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร และจัดทำ Training Road Map ให้กับบริษัทในเครือฯ หลายแห่งอาทิเช่น บริษัทปูนซิเมนต์ไทย เซรามิคอุตสาหกรรมไทย สยามวัสดุทนไฟ สยามยามาโตะ เหล็กก่อสร้างสยาม เดอะโสสุโก้อินดัสทรี กรุ๊ป ที่ดินอุตสาหกรรม กระเบื้องกระดาษไทย มูลนิธิโครงการหลวง ฯลฯ คุณฐิติพัฒน์ เป็น HRD และ HRM ยุคใหม่ ที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การสร้างวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนา Competency และ Organization Development จึงได้รับมอบหมายจากสำนักงานการบุคคลกลาง ให้เป็นที่ปรึกษาในการวางระบบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลกับองค์กรภายนอกหลายแห่ง อาทิเช่น บริษัทเทเวศประกันภัย จำกัด (มหาชน) สำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ กรมการแพทย์ กระทรวงสาธารณสุข มูลนิธิโครงการหลวง สถาบันพัฒนาเกษตรที่สูง (องค์กรมหาชน) ฯลฯ นอกจากนี้ คุณฐิติพัฒน์ ยังเป็นวิทยากรบรรยายความรู้ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้กับบริษัทในเครือฯ และนอกเครือฯ ปัจจุบันดำรงตำแหน่งเป็น ผู้จัดการ HR Shared Service Center II (บ. ซิเมนต์ไทยการบัญชี จำกัด) บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)

3. หัวข้อนำเสนอ • แนวคิด คำจำกัดความ หลักการและความ สำคัญของระบบสมรรถนะ • ขั้นตอนการพัฒนาระบบสมรรถนะ • ผลการจัดทำสมรรถนะของกรมการแพทย์ • การจัดเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงาน • การประเมินสมรรถนะ • ประโยชน์และการนำระบบสมรรถนะไปใช้ใน การบริหารทรัพยากรบุคคล • บทบาทของ HR ต่อการบริหารระบบสมรรถนะ • ข้อเสนอแนะการนำระบบสมรรถนะไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล

4. Competency แปลว่าอะไร ? ขีดความสามารถ ความสามารถ ศักยภาพ สมัตถิยะ คอมพีเทนซี่ สมรรถนะ ความสามารถเชิงสมรรถนะ

5. ประวัติความเป็นมาของ “สมรรถนะ แนวคิดระบบสมรรถนะได้เริ่มต้นขึ้นในปี ค.ศ.1970 โดยศาสตราจารย์ ดร. David McClelland นักจิตวิทยาแห่งมหาวิทยาลัย Harvard และที่ปรึกษาองค์กรธุรกิจอีกหลายแห่ง “สมรรถนะ เป็นตัวทำนายความสำเร็จในการทำงานของบุคคลากรในตำแหน่งหนึ่ง ๆ ได้ดีที่สุด และมีความเบี่ยงเบนหรืออคติน้อยที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับวิธีการคัดเลือกแบบเก่า ๆ ซึ่งใช้วิธีการพิจารณาจากคะแนนผลการศึกษาจากสถาบันการศึกษา (School Credentials) หรือการทดสอบความถนัด (Aptitude Test) และ การทดสอบความรู้ทางวิชาการ (Knowledge Academic Test) “ Dr. David C. McClelland

6. “สมรรถนะ” คืออะไร ? สมรรถนะ หมายถึง ความรู้ ทักษะ และ คุณลักษณะ เชิงพฤติกรรมของบุคคลซึ่งจำเป็นต้องมีในการปฏิบัติงานตำแหน่งหนึ่ง ๆ ให้ประสบความสำเร็จโดยได้ผลงานสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ หรือโดดเด่นกว่าเพื่อนร่วมงานในสถานการณ์ที่หลากหลายกว่า

7. ทักษะ ความรู้ ความรู้ (Knowledge) ข้อมูล หรือเนื้อหาเฉพาะของวิชาชีพ “บุคคลต้องมีความรู้อะไรบ้าง” สมรรถนะ ทักษะ (Skill) ความสามารถหรือความชำนาญในการปฏิบัติงานทั้งทางด้านร่างกาย และทางสมอง “บุคคลต้องสามารถทำอะไรได้.” คุณลักษณะ คุณลักษณะ(Attributes) “บุคคลต้องมีคุณลักษณะอย่างไร” ซึ่งประกอบด้วย แรงจูงใจ – สิ่งต่าง ๆ ที่เป็นแรงขับให้บุคคลกระทำ พฤติกรรม. อุปนิสัย - ลักษณะทางกายภาพที่มีการตอบสนองต่อ ข้อมูล หรือสถานการณ์ต่าง ๆ อย่าง สม่ำเสมอ อัตมโนทัศน์ - เป็นทัศนคติ ค่านิยม หรือ จินตภาพส่วนตน ของบุคคล องค์ประกอบพื้นฐานของ “สมรรถนะ”

8. ตัวอย่างสมรรถนะด้านต่าง ๆ ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม (Attribute) • ความรอบรู้เกี่ยวกับ ระเบียบข้อบังคับและ กฎหมายการปฏิบัติ ราชการ • ความรู้เกี่ยวกับ กฎหมายแรงงาน • ความรอบรู้เกี่ยวกับ • ธูรกิจขององค์กร • - ความรู้เกี่ยวกับสินค้า และบริการ • ทักษะการสร้าง สัมพันธภาพและการ สื่อสาร • ความเชี่ยวชาญในการ ตรวจรักษาผู้ป่วยด้าน อายุรศาสตร์ • ทักษะการวิจัยและ พัฒนา • - ทักษะการถ่ายทอด ความรู้และเทคโนโลยี • ความคิดริ่เริ่มสร้างสรรค์ • การมุ่งผลสัมฤทธิ์ • ความละเอียดถี่ถ้วน • การทำงานเป็นทีม • ความใฝ่รู้ • ใจรักในการวิจัยและ พัฒนา • จริยธรรม • - ความรักและความ ผูกพันธ์ต่อองค์กร

9. สิ่งที่ควรคำนึงถึงในการกำหนดสมรรถนะสิ่งที่ควรคำนึงถึงในการกำหนดสมรรถนะ • การกำหนดสมรรถนะนั้นเราต้องมุ่งที่อนาคต มิใช่เครื่องมือที่ Cloning ความสำเร็จจากอดีต • ควรศึกษาและวิเคราะห์องค์กรก่อนและควรนำจุดอ่อนขององค์กรมากำหนด • เป็นสมรรถนะและสิ่งที่เป็นจุดแข็งก็ควรนำมากำหนดเช่นเดียวกันเพื่อเสริม • และรักษาจุดแข็งให้คงอยู่ • การกำหนดสมรรถนะต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม วัฒนธรรม องค์กร ภารกิจและลักษณะงานขององค์กร • สมรรถนะที่กำหนดขึ้นมานั้นต้องไม่ง่ายเกินไป หรือยากเกินไป ต้องมีลักษณะ • ที่ท้าทายความสามารถของบุคลากรให้ทำพฤติกรรมนั้น ๆ • ต้องกำหนดสมรรถนะและตัวชี้วัดพฤติกรรมต้องแสดงพฤติกรรมหรือความ สามารถที่สูงกว่า/โดดเด่นกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง • บุคลากรควรมีส่วนร่วมในการกำหนดสมรรถนะเพื่อให้เกิด Commitmentและความรู้สึกเป็นเจ้าของ (Ownership) • สมรรถนะที่กำหนดขึ้นมาแล้วควรปรับปรุงและพัฒนาให้ทันสมัยอยู่เสมอ

10. เราควรเปลี่ยนแปลงสมรรถนะเมื่อไร ? • มีการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ค่านิยมและ วัฒนธรรมขององค์กร • ภารกิจ บทบาท หน้าที่ความรับผิดชอบและลักษณะงานของ หน่วยงาน/องค์กรเปลี่ยนแปลง • บุคลากรสามารถแสดงพฤติกรรมในระดับนั้น ๆ หรือสมรรถนะ • นั้น ๆ ได้สมบูรณ์แล้ว

11. ตัวอย่าง: สมรรถนะของกองการเจ้าหน้าที่ของกรมฯ • ความรู้(Knowledge) • การบริหารทรัพยากรบุคคล • ความรอบรู้ในกฎ ระเบียบ ข้อบังคับใน • การปฏิบัติราชการ • ความรู้ด้านกฎหมายและระบบคุณธรรม • ทักษะ(Skills) • การบริหารเงินเดือน ค่าจ้างและผล • ตอบแทน • ทักษะการสร้างสัมพันธภาพและ • การสื่อสาร • คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม(Attributes) • การคิดเชิงระบบ

12. ทฤษฎีภูเขาน้ำแข็ง (The Iceberg Model) ความเชี่ยวชาญ ชำนาญพิเศษ ในด้านต่างๆ ข้อมูลความรู้ที่บุคคลมีในสาขาต่างๆ Skills Knowledge บทบาทที่บุคคลแสดงออกต่อผู้อื่น ความรู้สึกนึกคิดเกี่ยวกับเอกลักษณ์และคุณค่าของตน Social Role Self-Image Traits Motive ความเคยชิน พฤติกรรมซ้ำๆ ในรูปแบบใด รูปแบบหนึ่ง จินตนาการ แนวโน้มวิธีคิด วิธีปฏิบัติตนที่เป็นโดยธรรมชาติของบุคคล

13. ทฤษฎีภูเขาน้ำแข็ง บุคลิกภาพส่วนลึก :พัฒนายาก ส่วนเปลือกนอก : พัฒนาง่าย แผนภาพที่ 1.4 แสดงสมรรถนะที่อยู่ภายในและภายนอกของบุคคล (Lyle M. Spencer, Jr. and Signe M. Spencer,1993)

14. “สมรรถนะ” มีความสำคัญอย่างไร • เป็นเครื่องมือช่วยแปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ขององค์กรมาสู่กระบวนการบริหารคน • เป็นเครื่องมือในการพัฒนาความสามารถคนในองค์กรอย่างมีทิศทางและต่อเนื่อง • เป็นมาตรฐานพฤติกรรมที่ดีในการทำงาน ซึ่ง สามารถนำไปใช้วัดและประเมินคน ได้อย่าง มีประสิทธิภาพ • เป็นพื้นฐานสำคัญของระบบการบริหารงาน ทรัพยากรบุคคลภายในองค์กร

15. กรอบแนวคิดในการพัฒนา “สมรรถนะ” วัฒนธรรมองค์กร วิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์องค์กร สมรรถนะองค์กร พันธกิจ กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล การนำสมรรถนะเป็นพื้นฐาน ในการบริหารทรัพยากรบุคคล สมรรถนะข้าราชการ เป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ ผลงานขององค์กร บรรลุตามเป้าหมาย “ ยุทธศาสตร์และเป้าหมายขององค์กรจะเป็นตัวกำหนดสมรรถนะและความสามารถที่เป็นที่ต้องการขององค์กร และองค์กรจะได้พัฒนาคนให้มี competencies ตรงตามที่ต้องการได้ ”

16. ความเชื่อมโยงระหว่างสมรรถนะกับยุทธศาสตร์ขององค์กรความเชื่อมโยงระหว่างสมรรถนะกับยุทธศาสตร์ขององค์กร ความเชื่อมโยงระหว่าง Competency กับยุทธศาสตร์ขององค์กรถูกถ่ายทอดโดยการกำหนดงานและหน้าที่ที่บุคลากรจะพึงปฏิบัติเพื่อก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างที่ควรจะเป็นดังนั้นบุคลากรจึงจำเป็นที่จะต้องมีคุณลักษณะและความสามารถที่ตรงกับงานที่จะต้องปฏิบัติ งานที่ต้องปฏิบัติ เป้าประสงค์ทางยุทธศาสตร์ Competency เป้าประสงค์ทาง ยุทธศาสตร์ งานที่ต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุเป้าประสงค์ทางยุทธศาสตร์ Competency ที่ต้องการสำหรับปฏิบัติงาน แปลงงาน สู่ Competency แปลงยุทธศาสตร์สู่งาน

17. องค์ประกอบของระบบสมรรถนะองค์ประกอบของระบบสมรรถนะ ประเภทของสมรรถนะ(Competency Categories) ชื่อและคำจำกัดความ(Competency Names and Definitions) ฐานข้อมูลสมรรถนะขององค์กร (Competency Basket) ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม(Behavioral Indicators) ระดับของสมรรถนะ(Proficiency Scale)

18. องค์ประกอบของระบบสมรรถนะองค์ประกอบของระบบสมรรถนะ ฐานข้อมูลสมรรถนะขององค์กร(Competency Basket) ฐานข้อมูลสมรรถนะขององค์กร (Competency Basket) หมายถึง ฐานข้อมูลที่เก็บรวมรวมสมรรถนะที่จำเป็นในการปฏิบัติงานใน ตำแหน่งต่าง ๆ ที่มีอยู่ทั้งหมดภายในองค์กร สมรรถนะแต่ละตัวจะได้รับการ ออกแบบตามบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละตำแหน่งงาน/กลุ่ม งานเพื่อให้บุคคลสามารถปฏิบัติงานได้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายและ วัตถุประสงค์ที่องค์กรกำหนดไว้

19. องค์ประกอบของระบบสมรรถนะองค์ประกอบของระบบสมรรถนะ ประเภทของสมรรถนะ(Competency Categories) ประเภทของสมรรถนะ (Competency Categories) หมายถึง การ จำแนก รวบรวมสมรรถนะออกเป็นกลุ่มต่าง ๆ เช่น สมรรถนะหลัก สมรรถนะตามสายวิชาชีพ สมรรถร่วมของกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ สมรรถนะเฉพาะทาง และสมรรถนะด้านการบริหารจัดการ เป็นต้น

20. องค์ประกอบของระบบสมรรถนะองค์ประกอบของระบบสมรรถนะ ชื่อและคำจำกัดความ(Competency Names and Definitions) ชื่อของสมรรถนะ (Competency Name) เป็นการกำหนดหรือตั้งชื่อสมรรถนะแต่ละตัวให้ชัดเจน ชี้บ่งความ แตกต่างกับ สมรรถนะตัวอื่น ๆ ซึ่งจะทำให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจตรงกัน คำจำกัดความของสมรรถนะ (Competency Definition) เป็นการให้ความหมายของสมรรถนะตัวนั้น ๆ ว่าหมายถึงอะไร มีขอบเขตมากน้อย เพียงใด การให้คำจำกัดความเพื่อให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจตรงกันว่าหมายถึง อะไร ซึ่งคำจำกัดความของสมรรถนะนั้นในแต่ละองค์กรอาจมีการใช้ภาษาและการ ให้ความหมายที่แตกต่างกันก็ได้

21. องค์ประกอบของระบบสมรรถนะองค์ประกอบของระบบสมรรถนะ ระดับของสมรรถนะ (Proficiency Scale) เป็นการกำหนดระดับทักษะ ความรู้ ความสามารถของสมรรถนะ การกำหนดระดับความสามารถของสมรรถนะนั้นมีหลายประเภทแตกต่างกันไปตามลักษณะและความเหมาะสมของสมรรถนะ สมรรถนะขององค์กรแต่ละตัวอาจมีระดับที่แตกต่างกันหรือไม่เหมือนกันก็ได้ทั้งนี้ชึ้นอยู่กับเนื้อหา (Content) ของสมรรถนะตัวนั้น ๆ ระดับของสมรรถนะ(Proficiency Scale)

22. ประเภทของระดับชั้นความสามารถประเภทของระดับชั้นความสามารถ Competency Model ประกอบไปด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้ Competency Name:ชื่อของ Competency แต่ละตัวที่ทำให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจถึงขอบเขตโดยรวมของ Competency ตัวนั้นๆ Competency Definition: ความหมายของ Competency ตัวนั้นๆ ซึ่งแต่ละองค์กรมีการใช้ภาษาและการให้ความหมายที่แตกต่างกัน ดังนั้นในการกำหนดชื่อและความหมายย่อมมีความหลากหลายและเหมาะสมแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร Proficiency Level: ระดับทักษะ ความรู้ ความสามารถของ Competency ซึ่งการวางระดับความสามารถของ Competency นั้นมี หลายประเภทแตกต่างกันไปตามลักษณะและความเหมาะสมของ Competency แต่ที่นิยมใช้มี 2 แบบ คือ Level Description 1.Unscaled Possess basic skills required to operate day to day work and non complex activitiesPossess and demonstrate knowledge and skills as a trained person, be able to apply effectively in own work areaPossess and demonstrated comprehensive knowledge and skills, be able to improve to achieve better work outcomesPossess and demonstrate knowledge and skills as highly skilled person, be able to plan, guide and lead othersPossess and demonstrate knowledge and skills as an expert in the areas, be able to think strategically and initiate new thoughts มักใช้กับ Competency ที่มีลักษณะเป็นพฤติกรรมหรือทัศนคติ ซึ่งการประเมิน Competency ประเภทนี้จะเป็นการพิจารณาว่าบุคคลนั้นมี Competency อยู่ในระดับที่องค์กรต้องการหรือไม่เท่านั้น (Meet หรือ Do Not Meet Expectation) อาทิ ความซื่อสัตย์ 1 2 3 Behavioralindicators 4 2.Scale 5 มักใช้กับกลุ่มCompetency ที่มีลักษณะเป็นทักษะความสามารถ ซึ่งสามารถแสดงให้เห็นถึงระดับความสามารถที่แตกต่างของ Competency ตามปัจจัยต่างๆ ดังนั้นในแต่ละระดับความสามารถของ Proficiency Level จะมีการกำหนดตัวบ่งชี้พฤติกรรม (Behavioral Indicator) ที่สะท้อนถึงความสามารถในแต่ละระดับที่มีความแตกต่างกัน Competency แต่ละตัวก็จะมีปัจจัยที่ทำให้ระดับของความสามารถเพิ่มพูนที่แตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับลักษณะและความหมายของ Competency นั้น

23. การแบ่งระดับความสามารถตามลำดับชั้นการบังคับบัญชา (Hierarchy Scale) Hierarchy Scale เป็นการสะท้อนให้เห็นความแตกต่างของลำชั้นการบังคับบัญชากับบทบาท หน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละตำแหน่งอย่างชัดเจนว่าแต่ละตำแหน่งต้องแสดงความสามารถ หรือทักษะอย่างไรบ้าง ผู้อำนวยการ รองผู้อำนวยการกลุ่มภารกิจ หัวหน้ากลุ่มงาน เจ้าหน้าที่ พนักงาน จุดเด่น : ให้ความสำคัญกับลำดับชั้นการบังคับบัญชา, ความน่าเชื่อถือในงานมาก ขึ้น, เพิ่มความสัมพันธ์ระหว่างตำแหน่งงานกับสมรรถนะ จุดอ่อน: ไม่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีลักษณะ flat

24. แนวทางการกำหนด Key Result Area (KRA) • L1มีความรู้ ความเข้าใจปฏิบัติงานในหน้าที่ตามที่ตนได้รับมอบหมายได้ • L2รวบรวม วิเคราะห์ข้อมูลและแก้ไขปัญหา เบื้องต้นได้ • L3วางแผน ควบคุมติดตามงาน ให้คำปรึกษาภายในทีมงานได้ • L4อธิบายภาพรวมของหน่วยงาน ถ่ายทอด แผนเชิงกลยุทธ์ภายในองค์กรได้ • L5กำหนดกลยุทธ์ ถ่ายทอดนโยบาย/กลยุทธ์ สร้างภาพลักษณ์ต่อองค์กรภายนอก

25. การแบ่งระดับความสามารถตามความเชี่ยวชาญ (Expertise Scale) • ปฏิบัติงานโดยใช้ความรู้อย่างลึกซึ้งและปฏิบัติงานอย่างเชี่ยวชาญเป็นที่เชื่อถือ ไว้วางใจ เป็นที่ยอมรับของผู้บังคับบัญชา/ผู้เกี่ยวข้อง รวมทั้งเป็น Role Model ได้ • สร้างและพัฒนาองค์ความรู้/สินค้า/ผลิตภัณฑ์ และบริการใหม่ให้กับองค์กร • สร้าง Business Impact ให้กับหน่วยงานและองค์กรได้ • ถ่ายทอดและแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing) ให้กับเพื่อนร่วม วิชาชีพได้ L4 MASTER ผู้เชี่ยวชาญในวิชาชีพ • นำความรู้มาประยุกต์ใช้เพื่อปรับปรุง เปลี่ยนแปลง และพัฒนางานที่รับผิดชอบให้มี ประสิทธิภาพมากขึ้น • สอน แนะนำ ให้คำปรึกษาและถ่ายทอดความรู้ให้ผู้อื่นได้ • วิเคราะห์ปัญหา และกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาได้หลายแนวทาง พร้อมทั้ง เสนอแนะแนวทางที่ดีที่สุดได้ • แก้ไขปัญหาที่มีความสลับซับซ้อนได้ L3 TRANSFORMER ผู้แปลงความรู้สู่ผลงาน • นำความรู้และทักษะ ความชำนาญของตนมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานที่รับผิดชอบ ได้อย่างเหมาะสม • รวบรวมข้อมูลปัญหาที่เกิดขึ้นและนำมาปรับปรุงงานที่รับผิดชอบในเบื้องต้นได้ • ลงมือปฏิบัติงานให้สำเร็จได้ด้วยตนเอง โดยไม่จำเป็นต้องมีหัวหน้าคอยควบคุม L2 PRACTITIONER ผู้ลงมือปฏิบัติ • มีความรู้ และทักษะขั้นพื้นฐานในเรื่องนั้นๆ • ปฏิบัติงานตามมาตรฐาน แนวทาง/นโยบายที่บริษัทกำหนด • นำความรู้และทักษะไปใช้ในการปฏิบัติงานของตนเองตามหน้าที่ที่รับผิดชอบ และ งานที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อนได้ • แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าในงานที่ตนเองรับผิดชอบได้ L1 LEARNER ผู้ใฝ่เรียนใฝ่รู้

26. องค์การของท่านจะแบ่งระดับชั้นความสามารถแบบใด ? L1 L2 L3 L4 L5

28. ตัวอย่างระดับชั้นความสามารถตัวอย่างระดับชั้นความสามารถ Level 1 : Beginner Level 2 : Well-trained Level 3 : Experienced Level 4 : Advanced Level 5 : Expert • แฟนกีฬาเทนนิส • เล่นได้แต่ไม่เคยเข้า • แข่งขันในเทนนิสอาชีพ • แข่งขันในบางรายการ • (ตกรอบต้นๆ) • หรือเป็นนักกีฬาตัวสำรอง • แข่งขันทุกครั้งเป็นตัวจริง • (มืออาชีพ) และได้รับชัยชนะ • ในระดับ ATP บ้าง • แข่งขันชนะในระดับ • Grand Slam จนเป็นที่ยอมรับ • แข่งขันชนะในระดับ • Grand Slam ทุกประเภท • หลายปีติดต่อกัน

29. องค์ประกอบของระบบสมรรถนะองค์ประกอบของระบบสมรรถนะ ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม (Behavioral Indicators) หมายถึง การกระทำ ปฏิกิริยา หรือการกระทำตามบทบาทหน้าที่ภายใต้สถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง (Specific Circumstances) ในการกำหนดตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมนี้ควรเขียนพฤติกรรมให้ชัดเจน ควรเป็นพฤติกรรมที่สามารถสังเกตและวัดได้อย่างชัดเจน ควรขึ้นต้นประโยคด้วยคำกริยา (Action Verb) เช่น อธิบาย วิเคราะห์ วินิจฉัย ให้คำปรึกษาแนะนำ ออกแบบ สร้าง เป็นต้น ควรหลีกเลี่ยงการใช้คำที่เป็นนามธรรม เช่น ความรู้ ความเข้าใจ การรับรู้ ทัศนคติ เป็นต้น ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม(Behavioral Indicators)

30. องค์ประกอบของระบบสมรรถนะองค์ประกอบของระบบสมรรถนะ • พฤติกรรมหลักที่คาดหวัง(Key Result Area: KRA) • หมายถึง ความสามารถหรือพฤติกรรมหลัก ๆ ในระดับนั้นที่คาดหวังให้บุคลากรแสดงพฤติกรรมออกมา • ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมหลัก(Key Behavior Indicator: KBI) • หมายถึง พฤติกรรมย่อยที่กำหนดไว้ในแต่ละระดับ ในแต่ละระดับอาจมีพฤติกรรมย่อยกี่พฤติกรรมก็ได้ แต่ทั้งนี้ต้องเขียนให้ครอบคลุมพฤติกรรมหลักที่คาดหวัง ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม(Behavioral Indicators)

31. ตัวอย่างองค์ประกอบของสมรรถนะตัวอย่างองค์ประกอบของสมรรถนะ

32. โครงสร้างของระบบสมรรถนะโครงสร้างของระบบสมรรถนะ สมรรถนะองค์กร (Organizational Competency สมรรถนะหลัก (Core Competency) สมรรถนะเฉพาะกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ สมรรถนะเฉพาะกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ สมรรถนะเฉพาะกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ สมรรถนะเฉพาะกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ สมรรถนะร่วมในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ (Common Functional Competency)

33. ประเภทของสมรรถนะ สมรรถนะขององค์กร (Organizational Competency) หมายถึง กลยุทธ์ และความได้เปรียบขององค์กรในการแข่งขัน ในการกำหนดสมรรถนะขององค์กรนั้นจะต้องวิเคราะห์องค์กรก่อน ได้แก่ การวิเคราะห์วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัฒนธรรม ค่านิยม หรือพฤติกรรมของบุคลากรที่องค์กรปราถนา เป็นต้น สมรรถนะขององค์กรจะต้องมีความเชื่อมโยงสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัฒนธรรมองค์กร และค่านิยมขององค์กร

34. ประเภทของสมรรถนะ สมรรถนะหลัก (Core Competency) บางองค์กรอาจเรียกว่า สมรรถนะทั่วไป (General Competency) หมายถึงคุณลักษณะ (ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม) ที่ข้าราชการทุกคนในองค์กรจำเป็นต้องมีไม่ว่าจะปฏิงานในตำแหน่งใดก็ตาม สมรรถนะตามสายวิชาชีพ (Functional Competency) หรือ บางองค์กรเรียกว่า“Technical /Professional/Position/Job Competency“หมายถึง คุณลักษณะ (ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม) ที่ข้าราชการในแต่ละสายวิชาชีพจำเป็นต้องมีเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้ประสบความสำเร็จ ซึ่งจะมีสมรรถนะที่แตกต่างกันไปตามบทบาท หน้าที่ ความรับผิดชอบ

35. สมรรถนะตามสายวิชาชีพ สมรรถนะร่วมของทุกตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ (Common Functional Competency) หมายถึง คุณลักษณะ (ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม) ที่ข้าราชการในทุกตำแหน่งงานในสายวิชาชีพเดียวกันหรือกลุ่มงานเดียวกัน (Job Families) จำเป็นต้องมีเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้ประสบความสำเร็จ สมรรถนะเฉพาะตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ (Specific Functional Competency) หมายถึง คุณลักษณะเฉพาะ (ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม) ของแต่ละตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพเดียวกันจำเป็นต้องมีเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้ประสบความสำเร็จ สมรรถนะด้านการบริหารจัดการ (Managerial Competency) หมายถึง คุณลักษณะ (ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม) ที่ข้าราชการที่ดำรงตำแหน่งทางด้านการบริหารขององค์กรจำเป็นต้องมี

36. หัวข้อนำเสนอ • แนวคิด คำจำกัดความ หลักการและความ สำคัญของระบบสมรรถนะ • ขั้นตอนการพัฒนาระบบสมรรถนะ • ผลการจัดทำสมรรถนะของกรมการแพทย์ • การจัดเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงาน • การประเมินสมรรถนะ • ประโยชน์และการนำระบบสมรรถนะไปใช้ใน การบริหารทรัพยากรบุคคล • บทบาทของ HR ต่อการบริหารระบบสมรรถนะ • ข้อเสนอแนะการนำระบบสมรรถนะไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล

37. Competency Development Model Organization Competency Core Competency Competency Study & OD Organization Successful Competency Model Competency Based HR Functional Competency Job Competency Mapping Competency Assessment

38. ขั้นตอนการพัฒนา Competency Model กรมการแพทย์ Phase I Phase II Phase III Phase IV Phase V Phase VI Phase I ศึกษาและรวบรวมข้อมูลสภาพปัจจุบัน Competency Kick-Off Job Competency Mapping Competency Assessment Competency Development & Coaching Competency Workshop • ให้ความรู้คณะ • ผู้บริหารและ คณะทำงาน • จำนวน 4 รุ่น • ประมาณ 1,460 คน • ศึกษา/วิเคราะห์ • ข้อมูลสภาพ องค์กรปัจจุบัน • สัมภาษณ์/ Focus Group Interview ผู้บริหารระดับสูง • Questionair • ศึกษา รวบรวมCompetency ขององค์กรอื่น • วิเคราะห์ข้อมูล • คณะยุทธศาสตร์ • พัฒนา Core • Competency • คณะทำงานทั้ง • 5 สายงานพัฒนา • Functional • Competency • Coaching โดย คณะที่ปรึกษา ปูนซิเมนต์ไทย • นำสนออนุมัติ • รวบรวม/จัดทำ Competency Profile • จัด Workshop • การเทียบวัด • Competency กับตำแหน่งงาน • จัดทำคู่มือ Competency • Dictionary • สื่อสารให้ ทุกคนทราบ • ประเมิน • Competency • จัดสัมมนา Competency Workshop จำนวน 11 รุ่น • - Organization • Competency • - Core Com.. • - Functional/ • Specific • Competency • 5 สายวิชาชีพ มิ.ย.48 มิ.ย.- ก.ค.48 ก.ค.- ส.ค. 48 ก.ค.- ต.ค..48 พ.ย.-ม.ค..48 มี.ค.-เม.ย.2549

39. วัตถุประสงค์และความต้องการวัตถุประสงค์และความต้องการ ยุทธศาสตร์พัฒนากำลังคน กรมการแพทย์ ระบบสมรรถนะ (Competency) ระบบประเมินผลงาน (Performance) แพทย์ ทันตแพทย์ กลุ่มเป้าหมาย พยาบาล สายงานหลัก เภสัชกร สหวิชาชีพ เพิ่มเติม สถาบันสุขภาพเด็ก แห่งชาติ ศูนย์มะเร็ง ลพบุรี กองการเจ้าหน้าที่ กรมการแพทย์ สำนักพัฒนา วิชาการแพทย์ หน่วยงานนำร่อง

40. DMS Competency Development Model Organization Competency Organization Successful Core Competency Competency Study & OD Competency Model Competency Based HR Functional Competency Job Competency Mapping Competency Assessment

41. หัวข้อนำเสนอ • แนวคิด คำจำกัดความ หลักการและความ สำคัญของระบบสมรรถนะ • ขั้นตอนการพัฒนาระบบสมรรถนะ • ผลการจัดทำสมรรถนะของกรมการแพทย์ • การจัดเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงาน • การประเมินสมรรถนะ • ประโยชน์และการนำระบบสมรรถนะไปใช้ใน การบริหารทรัพยากรบุคคล • บทบาทของ HR ต่อการบริหารระบบสมรรถนะ • ข้อเสนอแนะการนำระบบสมรรถนะไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล

42. DMS Organization Competency VISION MISSION เป็นผู้นำทางวิชาการและเทคโนโลยีทางการแพทย์ที่สมคุณค่า เพื่อชีวิตที่ดีกว่าของประชาชน • พัฒนาวิชาการด้านการบำบัดรักษาและฟื้นฟูสมรรถภาพ ทางการแพทย์ฝ่ายกาย โดยมีการศึกษา วิจัย พัฒนา และถ่ายทอดความรู้และเทคโนโลยีทางการแพทย์ที่เหมาะสม • การเพิ่มพูนความรู้และทักษะการปฏิบัติงานแก่บุคลากรทาง การแพทย์เฉพาะทางที่มีคุณภาพ • ให้บริการทางการแพทย์เฉพาะด้านหรือในระดับตติยภูมิที่ ยุ่งยากซับซ้อนได้อย่างมีมาตรฐาน เพื่อให้ผู้รับบริการพึงพอใจ องค์กรที่เน้นการวิจัยและพัฒนาเพื่อใช้ประโยชน์ (Utilization-oriented R & D) องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) Organization Competency องค์กรที่เน้นพันธมิตรทางวิชาชีพ (Professional Alliance) องค์กรธรรมาภิบาล (Good Governance)

43. Evidence - based Practice การปฏิบัติงานบนพื้นฐานของ ข้อมูลเชิงประจักษ์ Research & Development Mind Cooperative Networking ใจรักในการวิจัยและพัฒนา การสร้างเครือข่าย พันธมิตร Passion to Learn & Share ความใฝ่รู้และถ่ายทอด Service Mind บริการที่ดี Integrity VISION จริยธรรม Learning Organization Utilization-oriented R & D Organization Competency MISSION Expertise การสั่งสมความเชี่ยวชาญ ในงานอาชีพ Professional Alliance Teamwork Good Governance ความร่วมแรงร่วมใจ Achievement Motivation การมุ่งผลสัมฤทธิ์ DMS Core Competency DMS Core Competency DMS Competency OCSC Competency

44. การเชื่อมโยงระหว่างสมรรถนะองค์กรกับสมรรถนะหลักการเชื่อมโยงระหว่างสมรรถนะองค์กรกับสมรรถนะหลัก Passion to Learn& Share Learning Organization Evidence- based Practice องค์กรแห่งการเรียนรู้ Expertise Research & Development Mind Utilization-oriented R & D องค์กรที่เน้นงานวิจัยและพัฒนา เพื่อใช้ประโยชน์ Achievement Motivation Cooperative Networking Professional Alliance องค์กรที่เน้นพันธมิตรทางวิชาชีพ Teamwork Service Mind Good Governance องค์กรธรรมาภิบาล Integrity

45. Functional พยาบาล Functional Functional ทันตแพทย์ แพทย์ สถาบัน โรงพยาบาล Functional เภสัชกร Functional ศูนย์ฯ สหวิชาชีพ Pilot Group หน่วยงานนำร่อง Functional หน่วยงานส่วนกลาง The DMS CompetencyModel Functional Competency Core สถาบัน

46. ผลการจัดทำระบบสมรรถนะกรมการแพทย์ผลการจัดทำระบบสมรรถนะกรมการแพทย์ สมรรถนะหลัก (Core Competency) 4สมรรถนะ สมรรถนะหลักโรงพยาบาล/ สถาบัน/ ศูนย์ 34สมรรถนะ • สมรรถนะ 5 สายวิชาชีพ (Functional Competency) • แพทย์ 26 สมรรถนะ • ทันตแพทย์ 4 สมรรถนะ • พยาบาล 28 สมรรถนะ • เภสัชกร 7 สมรรถนะ • สหวิชาชีพ 32 สมรรถนะ 97 สมรรถนะ • สมรรถนะของหน่วยงานส่วยกลางละหน่วยงานนำร่อง • หน่วยงานส่วนกลาง (Corporate) 32สมรรถนะ • สถาบันสุขภาพเด็กแห่งชาติ 39สมรรถนะ • ศูนย์มะเร็ง ลพบุรี 29สมรรถนะ • สำนักพัฒนาวิชาการแพทย์ 17สมรรถนะ • กองการเจ้าหน้าที่ กรมการแพทย์ 11 สมรรถนะ เพิ่มเติม คู่มือระบบสมรรถนะ (Competency Dictionary) * รวมจำนวนสมรรถนะทั้งหมด =263 สมรรถนะ

47. ตัวอย่าง Competency Description

48. ตัวอย่าง Competency Dictionary ตัวชี้วัดพฤติกรรม จะเป็นตัวบอก พฤติกรรมที่คาดหวังตามสมรรถนะ ของบุคลากรในแต่ละระดับ จะมีการกำหนด คำอธิบายเพิ่มเติม ในกรณีที่การกำหนด พฤติกรรมที่คาดหวัง ไม่ชัดเจน เช่น ข้อมูลเชิงประจักษ์ อคติ ไตร่ตรอง เป็นต้น อธิบายรายละเอียด วิธีการ ประเมินผลพฤติกรรมของ บุคลากรว่า มีวิธีอะไรบ้าง ที่เหมาะสมกับพฤติกรรม แต่ละประเภท บอกแนวทางในการ พัฒนาบุคลากรให้ มีสมรรถนะตามที่ คาดหวังไว้ในแต่ละ ระดับของสมรรถนะ

49. หัวข้อนำเสนอ • แนวคิด คำจำกัดความ หลักการและความ สำคัญของระบบสมรรถนะ • ขั้นตอนการพัฒนาระบบสมรรถนะ • ผลการจัดทำสมรรถนะของกรมการแพทย์ • การจัดเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงาน • การประเมินสมรรถนะ • ประโยชน์และการนำระบบสมรรถนะไปใช้ใน การบริหารทรัพยากรบุคคล • บทบาทของ HR ต่อการบริหารระบบสมรรถนะ • ข้อเสนอแนะการนำระบบสมรรถนะไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล

50. การจัดเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงานการจัดเทียบสมรรถนะกับตำแหน่งงาน JOB-COMPETENCY MAPPING