WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 176호 책은 경영 철학·리더십·조직관리 비법의 寶庫 어제 회식한 김과장에 `잘 들어가셨어요?` 메일 포스코 스마트워크, “업무 방식의 혁신” 명석한 두뇌에 ‘해병대’식 끈끈함 갖춰 `날개 있는 월마트` 라이언에어…창조적 모방으로 저가항공시장 평정

책은 경영 철학·리더십·조직관리 비법의 寶庫 독서를 통해 경영 영감을 얻는 최고경영자(CEO)들도 상당수다. 삼성경제연구소가 지난 2009년 CEO 회원 328명을 대상으로 조사한 결과, 응답자 중 11%의 CEO들이 휴가를 이용해 독서와 사색을 즐기는 것으로 나타났다. 물론 이들이 휴가 때 독서를 즐기는 가장 큰 이유는 경영에 필요한 아이디어나 영감을 얻기 위해서다. CEO들이 독서를 통해 얻는 바는 다양하다. 일단 조직을 이끌어가는 수장으로서 CEO들은 독서를 통해 조직을 통솔하는 리더십을 배운다. 구자영 SK이노베이션 사장은 “최근 나채훈 작가의 ‘정관정요(貞觀政要)’를 읽으며 리더십을 고민했다”고 말한다. 정관정요는 ‘정관의 치’로 유명한 당나라 왕조의 2대 황제 태종 이세민이 재위하던 시절, 그가 여러 학자와 신하, 보필자들과 더불어 국가 통치의 기본 방향을 모색하고 제왕의 자질을 배양하기 위한 사항을 상호 문답 형태로 수록한 책이다. 구자영 사장은 “정관정요 중 군주의 도리, 관리 선발론 등을 읽으면서 조직의 리더로서 어떻게 리더십을 발휘할지, 어떤 인재를 등용하고 그들과 함께 해나갈지에 대해 고민했다”고 말했다. CEO들은 또한 책을 통해 경영 철학의 영감을 얻기도 한다. 2007년 취임한 권영수 LG디스플레이 사장은 “취임 초기 유영만의 ‘용기’, 백기복의 ‘세종대왕’ 등을 읽으며 자신의 경영 철학인 ‘맥스캐파 민로스’를 정립했다”고 설명한다. 그가 말하는 맥스캐파 민로스는 ‘Maximum Capacity, Minimum Loss’의 줄임말로, 생산 장비의 숨어 있는 능력을 찾아내거나 불필요한 동작을 없애 투자비를 줄이고 생산능력을 현저하게 늘릴 수 있다는 철학이다. CEO들이 독서를 통해 얻은 영감은 산업 현장에서 구체적으로 실현될 때 빛이 난다. 정준양 포스코 회장은 2009년 4월 ‘CEO블로그’를 개설했다. 이 웹사이트를 통해 정준양 회장은 일주일에 한 차례 정기적으로 직원들에게 추천 도서를 한 권씩 제시한다. 8월 현재 정준양 회장이 선정한 추천 도서는 100권이 넘었다. 분야도 역사인류학에서 심리학, 경제경영서적 등 다양하다. 포스코는 “정준양 회장의 독서경영을 통해 광양제철소 제선부가 원가절감 기술을 개발하는 데 성공했다”고 말한다. 정 회장이 CEO블로그에서 추천한 책을 주제로 광양제철소 엔지니어들이 매주 꾸준히 독서토론회를 개최했고, 토론 과정에서 원가 절감 기술을 엔지니어들 스스로 찾아냈다는 설명이다. 자신이 감명 깊게 읽은 책들을 통해 CEO의 경영 영감을 간접적으로 설파하는 CEO들도 많다. 최현만 미래에셋증권 부회장이 대표적이다. 최 부회장은 “항상 미래에셋의 모든 임직원들에게 책을 읽고, 읽고, 또 읽으라고 강조한다”고 말했다. 이유는 끊임없는 독서를 통해 임직원들이 치열한 고민을 할 수 있고, 이 과정에서 세상을 바라보는 시각을 넓힐 수 있어서다.

그래서 최현만 부회장은 ‘북미팅(book meeting)’이라는 제도를 만들었다. 북미팅은 팀별, 조직별로 책을 한 권 선정해 토론을 하는 회의다. 신입사원들이 북미팅을 가질 때 종종 본인이 직접 참석하기도 한다. 최 부회장은 “다른 증권사들이 단순히 수수료 영업에 매달릴 때 미래에셋증권이 중국 등 신흥국에 주목하고 종합자산관리에 주목한 것도 독서를 통해 미래를 예측했기 때문에 가능했다”고 밝혔다. 책을 읽거나 소개하는 것에서 나아가 아예 자신이 책을 직접 출간하거나 좋은 책을 번역하며 경영 영감을 전파하는 CEO들도 있다. 이철우 롯데백화점 사장은 경영 와중에 ‘마케팅은 짧고 서비스는 길다’ ‘세상에 없는 트렌드를 만드는 사람들’ ‘명품 직원이 고객을 움직인다’ 등 일본 서적 3권을 직접 번역해 화제가 됐다. 2009년에는 경영자로서 본인의 철학을 담은 ‘열린 가슴으로 소통하라’를 출간했다. 이철우 사장은 “책이 상상력, 창의력, 통찰력 등 경영 영감을 키우는 밑거름이 되고 조직을 이끌어가는 정책을 세우는 데 상당한 도움이 된다”고 말했다. <출처 : 매일경제>

어제 회식한 김과장에 `잘 들어가셨어요?` 메일 ● 해킹의 어제와 오늘 표적 공격 갈수록 증가 사례 1. 대기업에 근무하는 이 과장은 어제 거래처 직원들과 늦게까지 술자리를 가진 탓에 간신히 지각을 면했다. 숨을 돌리고 자리에 앉아 컴퓨터를 켜고 이메일을 확인하니 "과장님，어제 잘 들어가셨나요?"란 제목의 메일이 와 있다. 함께 술을 마셨던 사람이 안부 메일을 보냈겠거니 생각한 이 과장은 무심코 이를 열어보았다. 아무 내용도 없는 것을 확인한 뒤 의아해하며 메일을 닫았지만 이미 늦었다. 메일을 연 순간 컴퓨터에는 악성 코드가 설치돼 해커가 이 과장의 일거수 일투족을 감시할 수 있게 됐다. 이른바 '사회공학적 해킹'의 한 예다. 과거에는 불특정 다수를 향해 스팸메일을 무차별적으로 보내는 경우가 일반적이었지만 해킹이 점차 경제적 · 정치적 목적을 갖게 되면서 특정인의 컴퓨터를 노리는 상황이 많아졌다. 이를 위해 해커들은 기술적인 접근은 물론 해킹 대상의 심리적 사회적 상태를 이용하기도 한다. 소셜 네트워크 서비스(SNS) 등으로 가까운 사람들을 파악한 뒤 그들의 메일 주소를 위장해 실제 둘 사이에서 주고받을 법한 제목으로 악성코드가 담긴 메일을 보내면 단순한 스팸메일보다 열어볼 가능성이 훨씬 커지는 것이다. 사례 2. 이 과장의 컴퓨터를 감시할 수 있게 된 해커는 메일링리스트를 뒤져 원하는 정보를 관리하는 부서의 담당자를 찾아냈다. 협조 메일을 가장해 이 담당자의 컴퓨터도 악성코드에 감염시킨다. DB에 접속할 수 있는 아이디와 패스워드를 알아내기 위해 키보드 입력 내용을 가로채는 키로거를 설치했다. 계정 정보를 빼낸 해커는 원격조종으로 DB에 접속해 원하는 정보를 모두 얻을 수 있었다. 보안업체인 시만텍의 보고서에 의하면 최근의 해킹은 '지능형 지속 위협(APT · Advanced Persistent Threat)'이 일반화됐다고 한다. 이 공격기법은 내부 시스템에 침투할 수 있도록 사전에 치밀하게 내부 시스템과 관리자 등을 파악한 뒤 이에 알맞은 악성코드를 제작해 감염시킨다. 오랜 기간 동안 은밀히 잠복해 필요한 정보를 얻어내는 방식이다. 3500만명의 정보가 유출된 네이트 · 싸이월드 해킹 역시 이 같은 지능형 지속 위협 공격이 이용됐다는 게 전문가들의 분석이다. <출처 : 한국경제>

포스코 스마트워크, “업무 방식의 혁신” 지난해 정부는 “2015년까지 공무원과 직장인 등 30%가 사무실에 출근하지 않고도 일할 수 있는 ‘스마트 워크’를 국가 전략 과제로 추진한다”고 발표했다. 한국인터넷진흥원(KISA)과 정보통신산업진흥원(NIPA), 한국마이크로소프트도 2011년 IT 주요 이슈에 ‘스마트워크’를 포함했다. 스마트폰과 태블릿 등 다양한 모바일 기기가 확산되면서 스마트워크가 주목받게 된 것이다. 스마트워크는 직장인들이 시간과 장소의 제약없이 언제 어디서나 업무를 볼 수 있는 근무 방식을 말한다. 우리나라에서는 포스코와 KT, 삼성SDS 등이 스마트워크 환경을 구현하고 있다. 블로터닷넷은 포스코 인재혁신실 혁신기획그룹 차예림 매니저를 만나 서울 강남구 선릉에 위치한 포스코의 스마트워크가 어떻게 구현되고 있는 지 살펴봤다. 포스코의 스마트워크는 빠른 의사결정을 효율적으로 진행하는 것을 목표로 하고 있는데 무척 현실적인 접근법을 택했다. ‘여기가 까페야 사무실이야.’ 선릉역 근처에 위치한 포스코빌딩 24층 인재혁신실에 들어서자 넓은 창으로 들어오는 빛을 받으며 파티션없이 근무하는 직원들의 모습이 눈에 띄었다. 사무실 한쪽에 위치한 서재에서도 직원들이 무언가 얘기를 나누고 있었다. 사무실 입구 바로 옆에 자리잡은 넓은 휴식 공간도 눈길을 끌었다. 사무실이 아니라 마치 카페에 들어온 것 같은 착각이 들 정도였다. 차예림 매니저는 “스마트워크를 도입하고 실제로 사무실이 이렇게 바뀐 건 2월부터였다”며 “인재혁신실에서 먼저 시범적으로 사무실을 이렇게 구축해보고 운영해봤는데, 반응이 좋아 전사적으로 확장중”이라고 말했다. 이어 그녀는 “내년까지 서울 선릉의 포스코 전체 사무실을 이렇게 바꿀 예정”이라고 덧붙였다. 포스코가 현재 진행중인 스마트워크는 외부에서도 업무를 볼 수 있도록 하는 형태가 아니라 매일 매일 일을 하고 있는 기존 사무실에서의 업무 프로세스들을 혁신하는데 주안점을 뒀다. 그렇기 때문에 포스코가 도입한 스마트워크 환경은 꽤 파격적이다. 우선 근무 공간의 제약을 없앴다. 포스코 직원들은 개인 책상과 사내 전화, 사내 PC가 없다. 직원들은 출근해 사물함에서 자신의 노트북을 꺼내 앉고 싶은 자리에 앉아 업무를 보면 된다. 업무를 보다가 다른 사람에게 방해가 된다 싶으면 노트북을 들고 비교적 조용한 포커스룸에 들어가면 된다. 사무직들에게 노트북만을 지급하는 사례가 드문데 비해 포스코는 오히려 과감히 PC를 없애고 노트북을 지급했다.

사내 전화는 개인 휴대폰으로 자동으로 연결된다. 전 직원들의 책상에 당연히 있어야 될 것으로 인식되던 전화기가 사라졌다. 전 직원들에게 스마트폰을 지급하고 이를 통해서 모든 통화가 이뤄지도록 했다. IPPBX와 무선랜을 적절히 결합해서 사내에 무선 업무 환경을 구현한 것이다. 이에 따라 신입직원들이나 막내 직원이 팀에 걸려오는 전화를 도맡아 받는 모습은 찾아볼 수 없게 됐다. 일반 전화기만 사라진 것이 아니다. 팀별로 지급됐던 프린터도 사라졌다. 대신 각 층에 한 대의 대형 프린터를 설치했다. 인쇄는 따로 준비된 인쇄 공간에서 프린터에 직원 카드를 인식시키면 출력이 이뤄진다. 노트북으로 인쇄를 누르고, 프린터에서 직원 카드를 인식시키면 본인이 출력하려고 했던 인쇄물이 나온다. 혼자서 사용했던 문구 용품들도 공동 사용으로 바꿨다. 직원들은 퇴근할 때는 개인이 사용하던 물품들과 사용하던 노트북을 사물함에 다시 넣으면 된다. 포스코 사무실 구석구석에는 이처럼 직원들이 사용하는 사물함이 많이 있었다. 차예림 매니저는 “예전에는 회사에 막 들어온 신입사원들이 전화 받으랴, 선배 대신해서 인쇄하랴 정말 바빴다”면서 “지금은 사내 전화가 개인 휴대폰으로 돌려져있으니 전화를 대신 받을 일도, 직원 카드를 인식해야만 출력이 이뤄지니 후배가 대신해서 인쇄하는 등 불필요한 일이 줄어들었다”고 설명했다. 동시에 업무 제약도 없앴다. 차예림 매니저는 “표지부터 목차까지 만들어서 보고했던 보고서들도 이제는 한 장의 보고서로 대체했고, 이메일 보고를 통한 결재 시스템을 도입하면서 신속하고 내실있는 커뮤니케이션이 가능해졌다”라며 ”하드웨어적으로만 환경을 바꾼 것이 아닐, 실제 업무 환경도 이에 맞춰서 움직였다”고 설명했다. 이렇게 해서 ”사내 보고서는 확 줄고, 이메일 보고는 늘면서 경영 전략이 좀 더 빠르게 진행됐다고. 이런 환경 변화에 모든 직원들이 처음부터 별탈 없이 적응한 것은 아니다. 갑자기 바뀐 환경에 직원들이 적응해야 되는 시간이 필요했다. 직원들이 새롭게 바뀐 업무 환경과 프로세스에 적응할 수 있도록 지원하는 것이 추진팀의 가장 큰 업무였다. 포스코는 빠른 시일 내 직원들이 스마트워크 환경에 적응하는 것이 성공포인트라는 걸 잘 알고 있었다. 포스코는 임직원들을 대상으로 한 교육을 통해 스마트워크 환경을 임직원들이 자연스레 받아들일 수 있게 꾸준히 노력했다 문서 보고 위주의 프로세스를 이메일 보고로 대체하려고 할 때도 마찬가지였다. 예를 들어 스마트워크 환경으로 바꾸고 이메일 보고를 늘리라고 지시가 내려졌지만 직원들은 여전히 상사 눈치를 보며 이메일 보고를 꺼려했던 것. 우선 새로운 업무 문화 정착을 위해 꾸준한 내부 계몽에 나섰다. 사내 TV광고와, 메일, 팝업 게시를 통해 직원들에게 적응할 시간을 주고 동시에 리더들을 대상으로 캠페인을 펼치고 지속적으로 교육했다. 강제로 규칙을 만들어 시행하기도 했다. 이메일 보고를 익숙하게 만들기 위해 한 달 안에 인쇄할 수 있는 종이 양을 1인당 약 100장 정도로 만들라는 지침을 내리기도 했다. 이를 통해 직원들이 심리적 장벽없이 이메일로 보고하는 문화를 만들어갔다. 차예림 매니저는 “이제 직원들이 스스로 업무 환경을 어떻게 하면 더 개선시키고 좋게 만들까를 고민하고 있다”고 말했다.

포스코는 ‘효율적인 커뮤니케이션을 위해서’ 스마트워크를 도입했다. 지금까지는 꽤 만족하는 분위기다. 스마트워크를 하면서 누린 큰 장점으로 ‘결재 방식의 혁신’을 꼽을 정도다. 차예림 매니저는 “사실 스마트워크란게 별게 아니다”라며 “최소한의 노력으로 최대의 성과를 얻는 것”이라고 말했다. “똑같은 보고서를 작성하더라고 비교적 적은 시간을 들여서 보고서를 작성한다면, 이것이 스마트워크가 아니겠냐”고 덧붙였다. 달리 스마트 워크가 아니다. 기기를 바꾸고 사무 환경을 바꾼다고 해서 스마트워크를 구축했다고 말할 수 없다. 직원들이 진정으로 똑똑하게(스마트하게) 일(워크)하고 있다고 느낀다면, 그게 바로 진정한 스마트 워크가 아닐까 싶다. 포스코의 제조 공장에서는 스마트팩토리 프로젝트가 진행중이다. 국내 프로세스 이노베이션(PI)을 주도했던 포스코가 또 한번의 혁신 도전에 나서고 있다. <출처 : 블로터닷넷>

명석한 두뇌에 ‘해병대’식 끈끈함 갖춰 기업들은 인재(人才)에 목말라 한다. 최고경영자(CEO)들이 만사를 제쳐 놓고 해외에서 유학 중이거나 외국 기업에 다니는 인재들의 면접을 보기 위해 태평양을 건너는 일은 흔하다. 기업들이 가장 큰 관심을 갖는 인재 집단 중 하나가 글로벌 경영 컨설팅사다. 그중에서도 맥킨지는 첫손가락에 꼽힌다. 국내에서도 100여 명의 맥킨지 출신들이 기업의 중추적인 역할을 맡고 있다. 대기업에서는 두산그룹·SK그룹·LG전자·현대카드·현대캐피탈 등이 맥킨지 출신들을 중용하고 있다. 그중에서도 가장 왕성하게 활동하고 있는 곳은 두산그룹이다. 비모스키 제임스 두산 부회장을 비롯해 이상훈 두산 사장, 김용성 두산인프라코어 사장, 성낙양 두산동아 부사장 등 CEO급 4명을 비롯해 17명의 임원들이 재계 자산 순위 10위권의 두산그룹을 움직이고 있다. 두산그룹과 맥킨지의 인연은 맥킨지가 1990년대 말 두산그룹에 대한 경영 진단을 내려 두산그룹이 OB맥주를 매각하고 중화학 그룹으로 탈바꿈한 데서 시작됐다. 맥킨지의 컨설팅을 받은 직후 두산그룹은 중·장기 전략을 만드는 회장의 직속 전략 기구인 ‘트라이시(Tri-C)’팀을 조직했다. 트라이시팀 역시 맥킨지가 장악하고 있다고 해도 과언이 아니다. 비모스키 부회장은 1992~1998년 맥킨지 서울사무소 대표로 일했으며 1996~ 1998년에 두산그룹의 OB맥주 매각 등 구조조정 컨설팅 업무를 수행하며 두산그룹에 깊이 관여했던 인연이 두산 합류로 이어졌다. 비모스키 부회장보다 먼저 두산그룹에 입성한 김용성 두산인프라코어 사장은 1992~2000년 맥킨지 서울사무소 파트너로 일한 뒤 두산에 합류했다. 두산의 구조조정과 신성장 동력을 찾는 데 핵심적인 역할을 했던 것이 영입 배경이었다. 이상훈 두산 지주부문 파이낸스 총괄 사장은 1994년부터 2003년까지 맥킨지에서 컨설턴트로 일했고 2004년 두산 부사장으로 영입된 후 그룹의 인수·합병(M&A)의 핵심 조직인 기업금융프로젝트(CFP)팀에 소속돼 회사의 굵직굵직한 M&A를 주도했다. 두산·SK그룹에서 중용 두산 트라이시 팀장을 맡고 있는 강혜진 전무는 매사추세츠공과대(MIT) 박사 출신으로 2001년부터 맥킨지에서 일하다 지난해 4월 두산에 합류했다. 최명화 두산 브랜드 팀장(전무)도 인지도가 높다.

최 팀장은 버지니아공대에서 박사 학위를 받은 뒤 리서치인터내셔널과 맥킨지 등을 거쳐 2007년 LG전자에 입사해 인사이트마케팅 부서의 상무로 근무하다 올 초 두산으로 자리를 옮겼다. 지난 3월 두산중공업 사장실 전략담당 임원(전무급)으로 옮긴 정형락 전무는 맥킨지 컨설턴트와 SK건설 전략기획실 상무, 딜로이트컨설팅 파트너 등을 역임한 인물이다. SK그룹은 8명의 맥킨지 출신들이 활약하고 있다. 대표적인 인물이 유정준 SK G&G추진단 사장이다. 유 사장은 그룹의 미래 성장 전략 및 글로벌 사업을 책임지는 G&G추진단을 이끌고 있다. 1998년 SK에 합류한 뒤 경영지원부문장, SK에너지 R&C(해외사업 및 화학사업 부문) 사장, SK루브리컨츠 대표이사 사장 등을 지냈다. 유 사장은 외국계 투기 자본인 소버린의 SK에너지에 대한 적대적 M&A 시도에 맞서 경영권 방어 전략의 실무 작업을 진두지휘하며 최태원 회장의 신임이 두터워졌다. 서성원 SK텔레콤 오픈마케팅추진단장(전무)은 2002년 SK 구조조정추진본부 상무로 합류한 뒤 SK텔레콤의 경영지원부문 상무, 신규사업추진본부장, 글로벌기획실장 등을 역임했다. 장사범 SKC 경영지원부문장(전무)은 행시에 합격에 공무원 생활을 하다가 맥킨지로 옮긴 이색 경력의 소유자다. 인디애나대 경제학 박사 출신으로 2005년 SK경영경제연구소에 입사해 2008년 SKC로 자리를 옮겨 화학사업전략본부장을 거쳤다. 이은영 SK네트웍스 상무는 코넬대 경영학 박사로 리먼브러더스에서 애널리스트로 근무했었다. 2009년 SK네트웍스에 입사한 뒤 글로벌 M&A 업무를 맡고 있다. 송수진 SK케미칼 바이오소재사업본부장(상무)은 노스웨스턴대 재료공학 박사 출신으로 2005년 SK케미칼에 입사했다. 박찬중 SK건설 상무는 2003년 맥킨지를 떠나 SK그룹에 합류해 전략기획실장으로 일하고 있다. 진태준 SK M&C MS사업본부장은 맥킨지를 거쳐 ABL컨설팅과 네모파트너스컨설팅 등 컨설턴트의 길을 걸어오다 지난해 SK M&C에 합류했다. LG그룹도 한때 ‘맥킨지 천하’였다. 남용 전 CEO가 맥킨지 출신을 각별하게 우대했기 때문이다. 하지만 남 전 CEO가 실적 부진으로 물러나고 구본준 현 CEO 체제가 들어서면서 브래들리 갬빌 최고전략책임자(CSO) 등 맥킨지 출신들이 대거 짐을 쌌다. 현재까지 남아있는 맥킨지 출신은 임형석 유럽지역 대표(부사장), 이지은 영국법인 이사, 장용석 MC사업본부전략팀장(상무), 김기세 MC사업본부 엔터프라이즈 솔루션 팀장(상무) 등 4명에 불과하다. 삼성그룹은 예상외로 맥킨지 출신들이 드물다. 삼성전자는 지난해까지 전략담당 전무로 일하다 올 초 인사에서 전문위원으로 발령 난 지영조 전무와 2003년 영입돼 생활가전 전략마케팅을 담당하고 있는 정성미 상무 정도다. 외국인으로는 데이비드 스틸 북미기획홍보팀장(전무)이 있다. 삼성전자 외에는 박재홍 삼성화재 전무가 눈에 띈다. 박 전무는 해외사업을 총괄하고 있다. 현대차 그룹에서는 현대카드·현대캐피탈이 4명의 맥킨지 출신을 보유하고 있다. 박세훈 마케팅본부장(전무)과 김정인 오퍼레이션본부장(상무), 미국 법인에서 일하고 있는 원석준 상무, 김진태 경영관리실장(이사) 등이다.

이 밖에 대기업에서 전문 경영인으로 활약하고 있는 이는 최동욱 매일유업 사장, 김종철 제주항공 사장, 윤송이 엔씨소프트 부사장, 강영재 하이트진로 부사장 등을 들 수 있다. 최동욱 매일유업 사장은 서울대 경영학과를 나와 카네기멜론대에서 경영학 석사과정을 밟았다. 1990년부터 1996년까지 맥킨지에서 컨설턴트로 일했다. 이후 두산동아 이사, LG텔레콤 마케팅실장·경영지원실장 등을 거친 뒤 2009년 매일유업 부사장으로 영입됐다. 지난해 1월 대표이사 사장으로 승진했다. 김종철 제주항공 사장은 서울대 화학공학과를 나와 미국 프린스턴대에서 박사과정을 수료했다. 1992년부터 맥킨지와 이언그룹 등에서 컨설턴트로 일하다 2007년 제주항공 사외이사로 인연을 맺었다. 작년 1월 대표이사 사장으로 취임했다. 윤송이 엔씨소프트 부사장은 카이스트를 최연소로 졸업하고 MIT대에서 뇌과학과 로보틱스를 접목한 연구로 3년 6개월 만에 박사 학위를 받은 수재다. 2000년 맥킨지에 입사해 약 3년간 컨설턴트로 일하다 와이더댄닷컴 이사로 자리를 옮겼다. SK텔레콤 상무를 거처 2008년부터 엔씨소프트에서 최고전략책임자(CSO)로 일하고 있다. 강영재 하이트진로 부사장(CFO)은 2009년 하이트진로 그룹과 인연을 맺었다. 김 부사장은 스웨덴 스톡홀름 상과대(Stoc kholm School of Economics) 객원교수, 한국개발연구원(KDI) 연구위원, 엔플랫폼 부사장을 지냈다. 금융권에서는 스탠다드차타드금융계열에서 7명의 맥킨지 출신들이 일하고 있다. 김브렛 부사장은 지주사에서 경영전략 및 은행장실을 총괄하고 있고, 김현정 이사 역시 지주사에서 경영전략팀을 이끌고 있다. 제일은행에서는 안현희 상무(마케팅분석부 총괄)와 장호준 상무(은행장실 총괄) 등이 요직을 맡고 있다. 정보기술(IT) 및 소셜 커머스 업계에서도 맥킨지 출신은 통한다. 최병인 이지스엔터프라이즈 사장은 MIT 박사 출신으로 외환위기 이후 효성그룹의 구조조정을 성공적으로 마무리하면서 효성데이타시스템 사장으로 합류했다. 그때 나이 40세에 불과했다. 이후 노틸러스효성 CEO, 그룹 신규사업담당 사장을 거쳐 이지스엔터프라이즈를 창업했다. 신현성 티켓몬스터 사장은 미국 맥킨지에서 2년간 일한 뒤 한국에서 사업을 하고 싶어 무작정 귀국해 회사를 설립했다. 티켓몬스터를 월 매출 220억 원의 쇼설 커머스 국내 1위 업체로 키웠다. 이 밖에 맥킨지 출신들은 P&G·나이키·모건스탠리·구글 등 외국계 기업과 벤처기업에서 많은 수가 활약하고 있다. 대다수가 디렉터 급으로 임원 승진 직전의 젊은 인재들이다. 이들이 대거 고위 경영진에 합류하면 맥킨지의 재계 파워는 한층 강해질 것으로 보인다. [돋보기] 맥킨지 출신이 인정받는 이유 “문제 해결·소통 능력 탁월” 맥킨지는 국내뿐만 아니라 세계적으로 인정받고 있다. 맥킨지는 볼트서베이(VaultSurvey)에서 매년 실시하는‘ 더 베스트 컨설팅 펌’조사에서 2007년부터 5년 연속 BCG와 베인앤드컴퍼니 등을 제치고 1위에 올랐다. 유니버섬그룹(Universum Group)이 미국과 유럽의 MBA학생들을 대상으로 실시한 2011년 설문 조사에서도‘ 가장 선망하는 직장’으로 미국에서는 구글 다음으로 2위에 올랐고 유럽에서는 구글을 제치고 1위를 차지했다.

맥킨지에 따르면 맥킨지 출신 2만3000여 명 중 150명 이상이 매출 10억 달러 이상 기업의 CEO로 재직하고 있고 약 25%는 창업을 통해 경영인으로 활약하고 있다. 맥킨지 출신들이 각광받는 이유는 뭘까. 우선 문제 해결 능력이 뛰어나다는 점을 들 수 있다. 컨설턴트로 기업의 미래 비전 설정과 실천 방안 마련 등 다양한 프로젝트를 수행하면서 얻은 노하우를 기업이 높게 평가하는 것이다. 맥킨지 출신인 강영재 하이트진로 부사장은“ (맥킨지 출신들은) 빠르게 전략을 설정하고 대안을 제시하는 능력이 뛰어난 데다 의미 있는 의사결정을 이끌어 내는 능력이 탁월하다”고 말했다. 이석제 미래에셋증권 이사도“ 맥킨지 시절 항상 새로운 영역을 접하고 해결책을 찾는 훈련을 했기 때문에 학습 속도가 무척 빠르다”고 말했다. 이이사는“ 매니지먼트 입장에서 생각할 줄 아는 것도 장점”이라고 덧붙였다. 맥킨지 출신들은 유대 관계도 끈끈한 것으로 알려져 있다. 분기별로 모임을 갖는데, 보통 30~40명이 모인다. 김병준 KTB투자증권 이사는“ 열심히 일을 하지 않으면 배길 수 없는 구조에서 생활하다 보니 업무 처리 능력이 뛰어난 데다 동료들 간에 끈끈한 유대관계가 형성되는 것 같다”며“ 맥킨지를 그만두고 나서도 좋은 관계를 유지하고 있다”고 전했다. 이준복 맥킨지 대외협력이사는 맥킨지 출신들의 성공 요인을 두 가지로 요약했다. 첫째, 선발 과정에서 심층 면접을 통해 문제 해결 능력과 개인 역량 중에서 리더십과 열정을 얼마나 갖고 있는지 본다는 것이다. 둘째, 회사에 입사하는 순간부터 다양한 배경을 가진 구성원들끼리 항상 최적의 시너지 효과가 날 수 있도록 오픈된 토론 문화를 장려한다는 것이다. 맥킨지는 근속 연수에 상관없이 자신의 생각을 언제라도 제시할 수 있는 수평적 조직 문화를 갖고 있다는 설명이다. <출처 : 한국경제매거진>

`날개 있는 월마트` 라이언에어…창조적 모방으로 저가항공시장 평정 est Practice - 항공업계에 돌풍 일으킨 아일랜드 라이언에어 "위대한 아이디어를 훔쳤다는 사실에 한점 부끄러움이 없다. " 애플 최고경영자(CEO) 스티브 잡스가 한 말이다. 애플의 모방은 1980년대로 거슬러 올라간다. 개인용 컴퓨터 '매킨토시'에 사용된 기술 상당 부분은 복사기업체 제록스 연구원들의 아이디어에서 따왔다. 아이폰과 아이패드는 물론 아이튠즈도 기존에 있던 제품과 서비스를 결합해 만들었다. '혁신적 모방'으로 세계 최고의 정보기술(IT) 업체를 만든 셈이다. 항공업계에도 모방을 통해 성공한 기업이 있다. 아일랜드 저가 항공사 라이언에어가 단적인 예다. 이 회사의 반전 스토리는 1990년대 중반으로 거슬러 올라간다. 벤치마킹 모델은 세계 저가 항공업계의 선두주자 사우스웨스트였다. ◆선두 주자를 능가하는 추격자 마이클 오리어리는 1994년 부도 직전이었던 라이언에어를 인수했다. CEO 자리에 오른 그가 가장 먼저 한 일은 '사우스웨스트 연구'였다. 회사를 직접 찾아가기도 하고 경영 방식도 분석했다. 그리고 사우스웨스트에서 얻은 아이디어를 바탕으로 라이언에어 살리기에 나섰다. 핵심은 '가능한 모든 비용을 줄이는 것'이었다. 첫 번째 타깃은 비행기 티켓 유통구조였다. 사우스웨스트는 여행사를 통하지 않고 직접 웹사이트를 통해 티켓을 판매하고 있었다. 유통에서 한 단계를 없앰으로써 항공권 가격을 낮추기 위한 것이었다. 라이언에어는 한걸음 더 나아갔다. 직접 판매 비중을 사우스웨스트보다 높인 것.사우스웨스트는 티켓의 88%만을 직접 팔았지만 라이언에어는 아예 판매대리점 자체를 두지 않기로 했다. 항공권의 100%를 직접 팔아 티켓을 최저가로 판매하는 데 성공했다. 포지셔닝의 저자 잭 트라우트가 제시한 추격자의 전략을 그대로 실천한 것이다. 그는 "업계에서 굳이 최초일 필요는 없다. 추격자는 선두 기업의 빈틈을 찾아 공략해야 한다"고 말했다. 라이언에어는 100% 직접 판매를 생각하지 못했던 사우스웨스트의 빈틈을 발견한 것이다. 여기서 그치지 않았다. 라이언에어는 좌석번호도 없앴다. 승객들은 탑승하는 순서대로 앉고 싶은 자리에 앉으면 된다. 지정 좌석을 없애면 자리를 찾느라 복도 입구에서 길을 막고 있는 사람들이 사라져 시간을 단축할 수 있다. 발권과 탑승 수속에 드는 시간도 줄였다. 승객들은 예약한 티켓을 직접 프린트해 가면 바로 탑승할 수 있다. 다른 항공사는 항공사 프런트를 찾아 별도의 발권 수속을 밟아야 한다. 가방 사이즈도 제한했다. 기내에는 정해진 사이즈의 가방 하나만을 갖고 들어갈 수 있도록 했다. 가방이 규정보다 크면 추가 요금을 받았다. 비행기 복도에서 짐을 올리고 정리하느라 걸리는 시간을 줄이기 위한 아이디어였다.

◆경쟁상대는 기차와 택시 비즈니스위크는 라이언에어를 '날개 있는 월마트'라고 칭했다. 라이언에어를 이용하면 5유로(8000원)만 있으면 유럽 각 도시를 잇는 편도 항공권을 살 수 있다는 사실을 이렇게 표현했다. 이런 원가 절감은 '여객기'에 대한 고정관념에서 벗어났기 때문에 가능했다. 오리어리 CEO는 시장과 경쟁자를 다시 정의했다. 라이언에어의 경쟁 상대는 기차,버스,택시라는 것이었다. 그들의 시장을 전통적 항공업계가 아니라 대중교통 시장으로 규정했다. 기차,버스,택시로 4~5시간 걸리는 곳으로 떠나는 고객들이 주요 타깃이다. 그들이 대중교통 요금보다 적은 돈으로 비행기를 탈 수 있게 하는 게 라이언에어의 유일한 목적이다. 다른 항공사에서 흔히 볼 수 있는 '부가 서비스'를 모두 없앤 것은 이런 목적 때문이다. 비즈니스석도 없애고 모든 좌석에 동일한 가격을 매겼다. 좌석 앞쪽에 잡지 등을 넣는 주머니도 없앴다. 신문이나 잡지는 따로 주지 않고，안전 지침은 아예 의자에 스티커로 붙여놨다. 기내식과 음료도 원하는 사람에게만 돈을 주고 팔았다. 저가항공 이용자들이 원하는 것은 다양한 서비스가 아니라 '저렴한 여행'이라는 점에 집중했다. ◆비행기 한 대가 하루에 여덟 번 뜬다 라이언에어는 한 대의 비행기를 하루에 여덟 번 띄우는 것으로도 유명하다. 다른 항공사는 4~5회가 고작이다. 주유와 기내 청소，물품 준비，화물 싣고 내리기 등의 작업을 하는 데 비행기 한 대당 평균 25분밖에 걸리지 않기 때문에 가능하다. 비결은 다른 작업과 동시에 주유를 하는 것이다. 다른 항공사는 이륙 직전에 시간을 따로 내 주유를 한다. 라이언에어가 이용자가 적은 변두리 공항을 주로 이용하는 것도 같은 맥락이다. 비용 절감뿐만 아니라 다른 수익원 창출도 잊지 않았다. 오리어리 CEO는 라이언에어 항공기를 '커다란 광고판' 그 자체로 만들었다. 승객들은 좌석에 앉자마자 앞 사람 좌석 뒷면에 보다폰그룹，재규어 등의 광고가 붙어 있는 것을 볼 수 있다. 오리어리 CEO의 '저렴한 가격과 정시 출발만 보장된다면 성공할 수 있다'는 믿음은 시장에서도 통하고 있다. 국제항공수송협회(IATA)에 따르면 라이언에어의 지난해 국제선 탑승객 숫자는 7120만명에 달했다. 2위를 차지한 루프트한자는 4460만명에 그쳤다. 오리어리 CEO는 이를 토대로 라이언에어를 유럽 최대 저가 항공사로 발전시켰다. 지난해에는 36억유로의 매출을 올리고，4억유로의 순이익을 냈다. <출처 : 한국경제>

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