Motywowanie pracowników

1. Motywowanie pracowników Dr Adam Zadroga

2. 1. Wprowadzenie • Kształtowanie motywacji to jedna z funkcji kierowania • Motywacja to mechanizm psychologiczny organizujący działanie człowieka – ukierunkowany na osiągnięcie określonego celu • Decyduje o codziennej gotowości do pracy

3. 2. Ostrożnie z motywacją! • Zbyt silna motywacja może spowodować pogorszenie rezultatu działania • Prowadzi do silnych stanów emocjonalnych – powoduje dezorganizację czynności • Najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna

4. 3. Aby kształtować ludzką motywację… • należy przede wszystkim poznać cele, do których człowiek dąży • Można pobudzać ją na wiele sposobów. • Ogólnie wyróżnia się motywację negatywną i motywację pozytywną.

5. 4. Motywacja negatywna • W praktyce częściej stosowana • Opiera się na lęku • Jest mniej kosztowana – łatwiej coś zabrać, niż dać… • Wywołuje pewne spustoszenie w osobowości człowieka

6. 5. Motywacja pozytywna • Prowadzi do wzrostu ambicji • Opiera się na tym, że ludzie dążą do sukcesu, społecznej aprobaty, podziwu • Chcą to wszystko potwierdzić w działaniu

7. 6. Kiedy pozytywna, kiedy negatywna • Częściej powinno sięgać się po motywację pozytywną • Negatywną – w stosunku do określonych działań w konkretnych okolicznościach, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystraczające

8. 7. Co to jest motywacja? • Motywacja jest określana jako wewnętrzny stan umysłu i ciała, który pobudza człowieka do działania. • Są to: marzenia, życzenia, potrzeby, wartości

9. 8. Trzy zasadnicze podejścia • 1) Pieniądze – nagrody finansowe • 2) Sprawiedliwe traktowanie – szacunek i uwaga ze strony przełożonych • 3) Dzielenie odpowiedzialności – dopuszczenie pracowników do planowania i decydowania o sposobie wykonania pracy

10. 9. Teorie motywacji • Z punktu widzenia treści motywacji – co motywuje człowieka? • Z punktu widzenia procesu motywacji – jak motywowany jest człowiek?

11. 10. Koncepcja hierarchii potrzeb • Abraham Maslow • Motywacja jako hierarchia pięciu grup potrzeb: • 1) Potrzeby fizjologiczne • 2) Potrzeby bezpieczeństwa • 3) Potrzeba przynależności • 4) Potrzeba uznania • 5) Potrzeba samorealizacji

12. 11. • Jedynie potrzeba samorealizacji stanowi niewyczerpane źródło inspiracji człowieka! • Siła potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka • Zdarza się odwrócenie piramidy potrzeb! • Niektórzy poprzestają na zaspokojeniu potrzeb podstawowych

13. 12. Wnioski dla menedżera • Powinien posiadać dwie ważne umiejętności: • 1) określić, na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni? • 2) stymulować motywacje pracowników zgodnie z dokonanym rozpoznaniem

14. 13. Dwuczynnikowa koncepcja Herzberga • Wyróżnił dwie zasadnicze grupy czynników: • 1) czynniki higieny – dolne szczeble hierarchii Maslowa • 2) czynniki motywacji – górne szczeble

15. 14. • Minimum to płace na poziomie umożliwiającym przeżycie i pewność pracy • Do celów motywacyjnych istotne jest odwołanie się do potrzeb wyższych szczebli: • Uznanie • Praca o znaczącej treści

16. 15. Skuteczne motywatory • Praca posiada znaczenie i stawia wyzwania • Praca daje możliwość wykorzystywania i rozwijania umiejętności • Pracownicy mają możliwość planowania pracy i wyznaczania celów

17. 16. Teoria egzystencji – kontaktów społecznych • Clayton Alderfer • Trzy grupy potrzeb w hierarchii: • 1) Potrzeby egzystencji • 2) Potrzeby kontaktów społecznych • 3) Potrzeby rozwoju

18. 17. • Potrzeby zaspokajane są hierarchicznie • Człowiek może być motywowany jednocześnie przez potrzeby z różnych poziomów • Człowiek może cofnąć się na niższe poziomy potrzeb

19. 18. Teoria osiągnięćDavida McClellanda • W odniesieniu do motywowania menedżerów • Uwzględnić trzeba trzy dodatkowe potrzeby: • 1) Potrzeba afiliacji • 2) Potrzeba władzy • 3) Potrzeba osiągnięć

20. 19. Koncepcja Douglasa McGregora • Osobiste poglądy menedżerów na temat istoty natury ludzkiej determinują sposób jego postępowania i podejścia do motywowania • Teoria X i Teoria Y – dwa przeciwstawne poglądy na temat postaw ludzi wobec pracy

21. 20. • Na styl zarządzania i na jego skuteczność wpływają subtelne, często nieuświadomione skutki wyznawanych przez menedżerów założeń na temat ludzi i ich charakteru. • Większość wierzy, że pracownicy to ludzie leniwi i pozbawieni ambicji. • Ludzi trzeba nastraszyć, przekupić, karać i sterować, aby wyegzekwować od nich pracę

22. 21. Teoria X • Według tej teorii motywacja sprowadza się do stosowania „marchewki” lub „kija” • Założenia te rzadko wyrażane są w sposób formalny • Teoria X reprezentuje tradycyjne poglądy na zarządzanie

23. 22. Teoria Y • Reprezentuje nowsze prądy w psychologii organizacyjnej • Pochodzi od poglądów psychologów behawioralnych, tj.: • Ludzie zaangażowani w swoją pracę kierują się automotywacją, poddają się samokontroli, chcą się jeszcze bardziej zaangażować

24. 23. Uwaga! • Menedżerowie nie dzielą się na tych, którzy wyznają tylko Teorię X lub Teorię Y! • Większość menedżerów twierdzi, że zachowanie ludzi stanowią kombinację obu teorii, z przewagą jednej z nich • Teoria Y nie jest „miękką” wersją Teorii X – wymaga od menedżera większych umiejętności!

25. 24. Ludzie według Teorii X: • Posiadają wrodzoną niechęć do pracy i, jeśli to możliwe, unikają lub pracują tak mało, jak tylko się da. • Nie lubią odpowiedzialności i unikają jej, jeśli to możliwe. • Wolą by nimi kierowano, żeby uniknąć odpowiedzialności, albo nie są w stanie sami kierować swoim postępowaniem. • Nie potrafią podejmować właściwych decyzji. • Nie posiadają automotywacji i nie są zainteresowani osiągnięciami. • Nie są godni zaufania. • Są motywowani przez pieniądze i inne korzyści. • Nie przejmują się potrzebami organizacji. • Muszą być ściśle nadzorowani i przymuszani, kontrolowani lub straszeni w celu uzyskania od nich wystarczających wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych. • Nie są w stanie się zmienić.

26. 25. Ludzie według Teorii Y: • Pracują ciężko, aby osiągnąć cele, które rozumieją i w które są zaangażowani. • Chętnie przyjmują odpowiedzialność za rzeczy, w które wierzą. • Są w stanie kierować swoim postępowaniem. • Są w stanie sami podejmować decyzje dotyczące ich dążeń i wolą je sami podejmować. • Mają potrzebę osiągnięć. • Można na nich polegać. • Są motywowani przez rzeczy, które ich interesują i stanowią dla nich wyzwanie, które zwiększają ich szacunek do samych siebie i poczucie doko­nania czegoś. • Chcą przyczynić się do sukcesu organizacji, której są członkami. • Potrzebują środków do wykonania swoich zadań i wsparcia w trakcie realizacji. • Pragną i potrafią się uczyć oraz rozwijać osobiście i zawodowo.

27. 26. Konsekwencje teorii McGregora • Wyjaśnia niepowodzenie wielu systemów zarządzania • Zarządzanie wg Teorii X jest ograniczone • Możliwości motywacji w Teorii Y są nieograniczone • Nowe metody zarządzania nie mogą być wprowadzone w ramach starych systemów organizacyjnych

28. 27. • Jeśli identyfikujemy się z którąś z teorii, to mówi to wiele o naszych poglądach na naturę człowieka • Jeśli z Teorią X – mamy negatywną opinię o ludziach w ogóle • Jeśli z Teorią Y – jesteśmy nastawieni do ludzi bardziej pozytywnie

29. 28. Koncepcje na temat procesu motywacji • Wyjaśniają: • Dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb? • Jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów?

30. 29. TEORIA OCZEKIWAŃ • Ludzie dokonują w pracy pewnego wysiłku, by osiągnąć poziom dokonań i doprowadzić do preferowanych przez nie rezultatów • Motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia • Sprawić, żeby pracownicy w większym stopniu postrzegali, iż mogą odnieść sukces i że za odniesiony sukces spotka ich nagroda, mająca dla nich wartość.

31. 30. Jak to zrobić? • Wymaga to konsekwentnego stosowania pewnych podstawowych zasad zarządzania. • Mimo że każda z nich jest dobrze znana w teorii, wielu menedżerów uważa, że „nie mają czasu", aby je konsekwentnie stosować • Warto docenić ich znaczenie i wcielać je w życie!

32. 31. Definiuj wymagania • Powiedz czego oczekujesz od podwładnych • Wyjaśnij, jakie są cele i standardy wykonania zadania

33. 32. Zwiększaj postrzeganą wartość pracy • Jeżeli ludzie wierzą, że realizacja celów organizacji pomoże im osiągnąć cele osobiste, wzrośnie ich zaangażowanie • Im lepiej menedżerowie zrozumieją cele osobiste pracowników, tym lepiej mogą dostosować strukturę organizacyjną, aby wykorzystać siły stojące za działaniami osób.

34. 33. Realistycznie rozdzielaj zadania • Zadanie i poziom jego trudności należy dopasować do danej osoby • Warto zapytać o specjalne okoliczności, szanse itd.; co o tym sądzą?

35. 34. Rozwijaj nastawienie na sukces • Zorientowanie się, jakie obawy pracownik żywi w związku z zadaniem oraz szkolenie pracowników mogą pomóc w rozwijaniu nastawienia na sukces.

36. 35. Zapewniaj wsparcie • Daj pracownikom odczuć, że mogą przedyskutować kwestie związane z pracą, jeśli zachodzi taka potrzeba. • Bądź otwarty na sugestie mogące uspraw­nić pracę. • Pokaż, że wiesz, jakie wysiłki podjęli i jakie są postępy. • Zapewnij środki lub wsparcie niezbędne do wykonania pracy.

37. 36. Udzielaj informacji zwrotnych szybko i rzeczowo • Zachęta i korygowanie błędów mają wartość, jeżeli następują we właściwym czasie. • Zarówno pozytywne wzmocnienie, jak i korekta błędu powinny być konkretne. • Jeżeli cele są realistyczne i mierzalne, można ocenić postęp. • Negatywne informacje zwrotne powinny koncentrować się na zachowaniach i działaniach wymagających poprawy, a nie na wydarzeniach z przeszłości lub przypisywanych pracownikowi postawach, intencjach i cechach osobowości. • Odróżnić grzech od człowieka – potępiamy grzech, a nie człowieka!!!

38. 37. Nagradzaj osiągnięcie sukcesu • ludzie potrzebują też nagród zewnętrznych: • publiczny wyraz uznania wobec zespołu • zwiększenie stopnia samodzielności • szkolenie w kierunku rozwoju zawodowego • powiększenie zakresu odpowiedzialności • nagrodom typu finansowego powinno towarzyszyć uznanie lub pochwała • we właściwym czasie i za konkretne osiągnięcia

39. 38. Podsumowanie teorii oczekiwań: podstawowe umiejętności menedżerskie • Rozwijanie nastawienia na osiągnięcie sukcesu jest istotnym czynnikiem zwiększającym i utrzymującym motywację pracowników. • Wyjaśnianie oczekiwań, wyznaczanie realistycznych i mierzalnych celów, dostarczanie we właściwym czasie rzeczowych informacji zwrotnych, przeprowadzanie regularnych okresowych ocen oraz opieka szkoleniowa są określane jako „podstawowe umiejętności menedżerskie", a mimo to zbyt często zdarza się, że nie są one konsekwentnie stosowanie przez menedżerów.

40. 39. Techniki motywacyjne - wstęp • Proces motywowania powinien obejmować takie czynności jak: • rozpoznanie kwalifikacji, • predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracowników (aby we właściwy sposób dobrać rodzaj pracy do oczekiwań i umiejętności osób zatrudnionych), • wyznaczanie zadań adekwatnych do możliwości pracownika i uwzględnienie ich rezultatów przy ustalaniu wynagrodzeń, ustalenie płac podstawowych, • a także warunków przyznawania tzw. ruchomej części płacy oraz uruchomienie pozapłacowych mechanizmów motywowania

41. 40. Wewnętrzna motywacja • Zależy od takich czynników, jak: • percepcja (indywidualny sposób postrzegania i interpretacji rzeczywistości), • poglądy i wartości (od tego zależy, jakie człowiek stawia sobie cele), • zainteresowania (od tego zależy stopień zaangażowania się w pracę), • uczucia (decydują o stosunku do innych ludzi) • osobowość, od której zależą procesy adaptacji do nowych warunków

42. 41. Narzędzia motywacji • Dzieli się je na trzy podstawowe grupy: • 1) Środki przymusu • 2) Środki zachęty • 3) Środki perswazji

43. 42. • Pieniądze nie są jedyną nagrodą za efektywną pracę! • Inne motywatory to: • pochwała, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu samodzielności, konsultowanie decyzji, zasięganie opinii itp. • Bardzo ważnym motywatorem są dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi. Jeśli nie układają się one dobrze, nie pomoże nawet wysoka płaca!

44. 43. Awans • Zaspokaja on potrzebę uznania i korzystnej samooceny. • W konsekwencji zwiększa się wiara w swoje siły i wzrasta poczucie własnej wartości. • Rozróżnia się awans prawidłowy i niesprawiedliwy

45. 44. Zasady polityki awansowania • Należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska. • Kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości. • Trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny. • Wykorzystywanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli. • Kryteria powinny być stabilne w długich okresach.

46. 45. Poszerzanie procesu partycypacji • Partycypacja to aktywny udział pracowników w zarządzaniu • Oznacza również możliwość wpływania pracowników na decyzje dotyczące ich pracy i wcielanie ich życie • Zapewnia pełniejsze zrozumienie przez pracowników zasad funkcjonowania organizacji. • W konsekwencji prowadzi do lepszej realizacji zadań

47. 46. • Powody, dla których zwiększenie udziału pracowników w zarządzaniu organizacją uważa się za korzystne: • Stanowi doskonały instrument motywowania poprzez integrację interesów osobistych, zespołowych i społecznych • Zwiększa trafność podejmowanych decyzji i przyczynia się do lepszej ich realizacji

48. 47. Spotkania kółek jakości • Mieści się on w ideologii Total Quality Management (tzw. jakość totalna), która angażuje pracowników nie tylko w bezpośredni proces produkcji, ale w myślenie o jego ciągłym doskonaleniu. • Metoda ta odwołuje się do potencjału myślenia pracowników, pobudza do twórczego rozwią­zywania problemów.

49. 48. Kółko jakości • obejmuje grupę współpracujących ze sobą ludzi, zbierających się w celu rozwiązywania problemów jakości, wprowadzenia nowych rozwiązań i udoskonaleń • dają możliwość wykorzystania tkwiącego w człowieku twórczego potencjału • celem jest zwiększenie produkcji i podniesienie poziomu jakości pracy, zwiększenie produktywności i wzrost motywacji pracowników • pracownicy stają się bardziej zainteresowani swoją pracą

50. 49. Doskonalenie sytuacji pracy • Niekorzystna sytuacja pracy pociąga za sobą niewłaściwe postawy wobec pracy i obowiązków służbowych, a korzystna - stanowi instrument motywujący. • W tworzeniu tak rozumianej sytuacji pracy należy wykorzystać osiągnięcia ergonomii