670 likes | 1.01k Vues
Comprendere le organizzazioni. 2. Cos'
E N D
1. Inserirsi nelle organizzazioni complesse Lavorare con gli altri
1
2. 2
3. Cos una organizzazione (1)? dal greco "ORGANON" = STRUMENTO
Ogni gruppo sociale si dota di strumenti per il perseguimento dei suoi scopi.
Ogni gruppo sociale caratterizzato quindi da un'organizzazione specifica intesa come combinazione dei mezzi per il perseguimento dei fini, cio come strumento strategico e operativo d'azione anche al fine di ridurre lincertezza determinata dallimprevedibilit del futuro.
ORGANIZZAZIONE = COSTRUTTO SOCIALE DELIBERATAMENTE COSTRUITO DA SOGGETTI CHE DETERMINANO LE REGOLE PERCHE' LA STESSA ORGANIZZAZIONE POSSA PERSEGUIRE GLI SCOPI ATTESI 3
4. 4 Cos una organizzazione (2)? Un sistema complesso
?
Un insieme in cui il numero degli elementi e la complessit delle loro relazioni rende difficile o impossibile prevedere comportamenti ed evoluzioni
5. Principi dei sistemi complessi 5
6. Elementi dellorganizzazione complessa Persone
Relazioni
Gruppi
Idee
Immagini
Culture
Bisogni
6
7. Elementi dellorganizzazione complessa 7
8. Nellorganizzazione c sempre Leadership, gerarchia
Differenziazione di ruoli/funzioni
Reti di relazioni interne ed esterne
Saperi, conoscenze, risorse umane
Cultura organizzativa (valori, rapp.zioni)
Regole, norme, sistemi qualit/controllo
Sistemi premianti-incentivanti-punitivi
8
9. Organizzazione e valori Spesso le organizzazione dichiarano i valori cui ispirano il proprio comportamento (value statement)
CIA: anteponiamo la nazione allagenzia, lagenzia alle unit, e tutto a noi stessi
Il sistema premiante e di selezione del personale (formale o no) rivela sempre i valori di una organizzazione
9
10. 10 Mission e Vision Mission: scopo di un'organizzazione, motivo per cui esiste (mission statement: dichiarazione che esplicita cosa si fa e perch)
Walt Disney: To make people happy
Nokia: By connecting people, we help fulfill a fundamental human need for social connections and contact
11. 11 LE FONTI DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO (strati organizzativi)
12. MODELLI DI ANALISI ORGANIZZATIVA I vari modelli di analisi organizzativa offrono angoli di osservazione utili ed interessanti, ma mai completi ed esaustivi per comprendere e fotografare la complessit organizzativa.
Ogni approccio privilegia e/o enfatizza uno o alcuni aspetti:
Organizzazione formale
Organizzazione informale
Comportamenti organizzativi o strategie dei soggetti (fenomenologici)
Aspetti strutturali ed ambientali (approcci sistemici)
Specifiche unit di riferimento dellanalisi organizzativa: le decisioni, linformazione e i suoi flussi, i processi lavorativi e la divisione del lavoro, gli obiettivi, gli errori, i simboli, ecc.
LINTERPRETAZIONE DI UNA ORGANIZZAZIONE E UN PROCESSO RELATIVO, MAI ESAUSTIVO, SEMPRE CARATTERIZZATO DA UNA RIDUZIONE SELETTIVA DA PARTE DELLOPERATORE SULLA REALTA ANALIZZATA 12
13. CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO La vita di unorganizzazione come la vita di una persona. Entrambe attraversano una serie di fasi e di cambiamenti, ai quali devono continuamente adattarsi.
Momenti di stabilit si alternano a momenti di turbolenza.
Un problema di tutte le organizzazioni di tutti i tempi quello della CONSONANZA (o appropriatezza), ovvero della coerenza tra i suoi diversi elementi costitutivi e del modo di combinare le risorse disponibili in funzione degli obiettivi prefissati.
Oggi pi che mai il bisogno di consonanza sentito dallorganizzazione come mezzo di governo della contingenza e di controllo dellincertezza.
13
14. DA MODELLI MECCANICI VERSO MODELLI ORGANICI DI ORGANIZZAZIONE Alcuni autori sostengono che in corso un PASSAGGIO DAL MODELLO MECCANICO DI ORGANIZZAZIONE AD UN NUOVO MODELLO DI TIPO ORGANICO.
Questo passaggio non una scelta culturale, bens una necessit.
E una necessit di risposta a diverse condizioni dambiente.
Un AMBIENTE sociale, politico, tecnologico e di mercato stabile non richiede allorganizzazione, per la sua sopravvivenza, grandi innovazioni, ma solo capacit di mantenimento e/o governo del consolidato organizzativo.
Un AMBIENTE con fattori instabili, dinamici, turbolenti richiede invece capacit innovativa, di governo dellimprevisto, competenze di problem solving, massima diffusione di tutte quelle abilit proprie di un modello organizzativo organico. 14
15. APPROCCIO FUNZIONALE: LORGANIZZAZIONE COME SISTEMA MODELLO MECCANICO ORGANIZZAZIONE = SISTEMA = INSIEME DI PARTI INTERDIPENDENTI ED INTERAGENTI SULLA BASE DI SCHEMI PREDEFINIBILI ED IN FUNZIONE DEL PERSEGUIMENTO DI UN PROPRIO EQUILIBRIO
Sforzo della scuola sistemica: analizzare e descrivere le parti, le loro interconnessioni, nonch le relazioni e le influenze reciproche fra sistemi diversi e fra sistema e ambiente.
Ogni sistema organizzato, per sopravvivere deve soddisfare a quattro funzioni o imperativi funzionali:
Reperire e adattare le risorse necessarie;
Determinare e perseguire i propri fini;
Mantenere consenso, cooperazione ed integrazione interna;
Fornire motivazioni e valori di riferimento.
15
16. APPROCCIO FENOMENOLOGICO: LA TEORIA DELLAZIONE MODELLO ORGANICO ORGANIZZAZIONE = INSIEME DI COMPORTAMENTI, AZIONI E STRATEGIE SCELTE DAI SOGGETTI
Sforzo della teoria dellazione : analizzare e descrivere le organizzazioni partendo dai soggetti che agiscono, comunicano, scelgono e decidono nelle strutture.
Nelle organizzazioni coesistono sempre obiettivi organizzativi con obiettivi soggettivi e non sempre questi coincidono, dando cos luogo a comportamenti complessi e naturalmente non coerenti con gli scopi formali espliciti dellorganizzazione stessa.
Oggi pi che mai la dimensione del pathos delle emozioni e dellintangibile (mondi vitali) diventa strategica visto che la sopravvivenza delle organizzazioni dipende dalla loro capacit di consentire funzionamento e governo delle sempre pi complesse e numerose organizzazioni.
16
17. 17 MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTOESERCITAZIONE
18. 18 MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTO
19. Il concetto di ruolo linsieme delle norme e delle aspettative che convergono su un individuo in quanto occupa una determinata posizione in una pi o meno strutturata rete di relazioni sociali ovvero in un sistema sociale (Gallino)
E ci che le persone realmente fanno nel loro comportamento organizzativo, visto in relazione ai risultati attesi e rispetto alle aspettative
19
20. Il concetto di ruolo 20
21. Il concetto di ruolo Ha a che fare con limmagine sociale di un compito o di una posizione
Dipende da me: il modo in cui interpreto compiti e posizione (il ruolo come attore, interprete...)
Dipende dagli altri: il modo in cui gli altri vedono quello che faccio(il ruolo come riconoscimento di fatto) 21
22. Analisi del ruolo professionale Ambito lavorativo
(tipo di azienda in cui trova collocazione, area funzionale di riferimento, posizione geografica: dipende da, da lui dipendono, processi lavorativi di riferimento)
Attivit
(descrizione dei compiti di: Trasformazione, Manutenzione, Innovazione, Coordinamento e controllo e della tecnologia e dei sistemi operativi di riferimento
Relazioni
(comunica con/per, collabora con, riceve ordini da, d ordini a)
Responsabilit
( chiamato a rispondere di, decide su, premiato/punito sulla base di)
Competenze
(conoscenze, abilit, attitudini, motivazioni)
Requisiti di ingresso e sviluppo
(esperienze formative e professionali, eventuali processi di legittimazione alla professione, domanda/offerta sul MdL, eventuali associazioni professionali di riferimento, ecc.) 22
23. Elementi del ruolo KNOW HOW SPECIFICO DEL RUOLO
Conoscenze generali
Metodologie e pratiche realizzative
Capacit gestionali
Capacit relazionali
ASPETTI CRITICI DEL RUOLO
Chiarezza responsabilit assegnate
Coerenza del ruolo con lorganizzazione, i processi
Coerenza del ruolo con le aspettative
Valutazione risultati ottenuti 23
24. Cos la competenza?Le competenze per lavorare bene 24
25. E possibile insegnare a un tacchino ad arrampicarsi sugli alberi, ma meglio assumere uno scoiattolo 25
26. 26
27. 27
28. La competenza 28
29. 29
30. Le competenze trasversali diagnosticare (se stessi, il lavoro, il contesto)
relazionarsi (comunicazione nei diversi registri e contesti)
affrontare (problem solving, autoapprendimento, creativit)
30
31. 31 Le meta-competenze Competenze che nellattuale societ post-industriale diventano strategiche, intese come classe di ordine logico superiore rispetto alle competenze che mettono in evidenza la qualit legata allazione di riflessivit (Isfol, 2004).
Risorse psico-sociali personali (autoconsapevolezza, motivazione, intraprendenza, creativit, adattabilit, flessibilit, controllo emotivo, ecc.)
Abilit sociali (empatia, capacit comunicativa, cooperativa, negoziale, ecc.)
Capacit organizzative (elasticit mentale, problem solving, autoprogrammazione, project management, ecc.)
32. 32 Competenze e organizzazione Nessuna professione ed attivit lavorativa completamente esclusa dallesercizio di queste (meta)competenze per almeno 4 buone ragioni:
La crescente complessit richiede organizzazioni flessibili ed adattabili grazie anche alla presenza allinterno delle stesse di persone flessibili ed adattibili
Linnovazione tecnologica ed il continuo cambiamento organizzativo richiedono lesistenza nelle persone di capacit di base di governo del cambiamento
In tutte le organizzazioni ed a tutti i livelli gerarchici crescono il numero e la natura delle varianze, cio delle situazioni critiche, degli imprevisti, degli incidenti di percorso, per cui si rende necessaria la capacit diffusa di gestione e controllo delle stesse
Sul piano scientifico ogni teoria e modello pu essere ridotta a semplice ipotesi. In questo modo non esistono pi certezze e punti di riferimento stabili nella scienza. Questi punti di riferimento vanno allora cercati nella capacit delluomo di governare lincertezza e la complessit.
33. Le competenze di successo 33
34. Le competenze di successo 34
35. Le competenze di successo 35
36. Le competenze di successo 36
37. Come crescono le competenze 37
38. Gli attrezzi del LongLifeLearning Autoapprendimento (libri, internet, osservazione)
Formazione (corsi, e-learning, mentoring)
Cura del capitale sociale (vita sociale)
Dialogo e ascolto (relazioni autentiche)
Esperienze sfidanti (estero, cambiamenti)
Prove e simulazioni (tirocini, lavori a termine) 38
39. 39 Gestire le organizzazioni Stili di leadership
Team
Sviluppare le competenze, potenziare le persone
40. 40 Cos la leadership Capacit di influenza su una persona o un gruppo, derivante dalla personalit e dal riconoscimento
Autorit: potere formale
Autorevolezza: potere riconosciuto
Potere: capacit di influenza
41. 41 Cos la leadership
42. 42 Stili di leadership Leader autoritario: autocratico/paternalista
me ne occupo io per te; chi che comanda qui?
Leader cooperativo: coinvolgimento
decidiamo insieme
Leader manipolativo: influenza
credimi, la cosa migliore; al tuo posto farei..
Leader chiarificatore: presa di coscienza
discutiamone, ti spiego, hai capito la situazione?
Leader laissez-faire: disinteresse/superiorit
lascia che facciano; ne verranno fuori; non contano niente
43. 43 Caratteristiche del leader Ogni leader pu essere orientato per caratteristiche personali alluna o allaltra funzione:
44. 44 Come gestire la leadership?
45. 45 Stili di leadership
46. 46 LEADERSHIP .. E .. MANAGEMENT
47. 47 Imparare a riconoscere gli stili
48. 48 Riconoscere i gruppi
49. 49 Un gruppo efficace Dedizione, appartenenza (groupship)
Gruppi naturali, occasioni extralavoro, riconoscimenti collettivi
Obiettivi chiari e condivisi
Scambio/confronto o costruire insieme? Scritto, misurabile; discusso e condiviso
Composizione
Per scambio, ampio; per operativit, poche persone, complementari
Competenze
Coerenti con obiettivo; assortite: di merito, di relazione, di conduzione
Strumenti adeguati
Budget, informazioni, materiali, risorse, spazi, tempi
Metodo di lavoro
Procedure condivise, tempi definiti, compiti definiti, prodotti attesi.
50. 50 Membri attivi di gruppi di lavoro
Ascoltare attivamente (prestare interesse, leggere tra le righe, attenzione al non verbale, ecc.)
Comprendere (mettersi nei panni di, valutare punti di vista diversi, ecc.)
Prestare attenzione alle piccole cose (riconoscimento, ringraziamento, saluto, ecc.)
Essere coerenti (con flessibilit e capacit di adattamento)
Dimostrare ragionevolezza e capacit di mediazione (ammettere i propri errori, non irrigidirsi, cercare soluzioni condivise)
Contribuire (condividere, trasferire competenze, favorire la crescita degli altri e del gruppo)
51. 51 Le dinamiche di gruppo Sono le interazioni messe in moto dagli atteggiamenti, le emozioni, i pensieri, le motivazioni di una persona nei riguardi di altre, venendosi a stabilire tra di esse un rapporto di interdipendenza, ovvero uno stato di equilibrio sempre attivo e dinamico, capace di modificare progressivamente le convinzioni, gli atteggiamenti e i comportamenti di ciascuna.
Noi siamo abituati a dare importanza a ci che i gruppi realizzano, al contenuto, piuttosto che al processo attraverso cui viene raggiunto lobiettivo. Ma non si pu ignorare il processo e le dinamiche; alla fine anche il contenuto ne soffrir, perch contenuto e processo sono in strettissima relazione.
Questi sono precisamente i motivi per cui le DINAMICHE DI GRUPPO sono importanti.
52. 52 Dinamiche tipiche nei gruppi Nei gruppi vi sono sequenze di eventi e fenomeni che tendono a ripetersi:
La pressione a conformarsi: intesa come tendenza da parte dei membri del gruppo a conformarsi alle idee dominanti allinterno del gruppo stesso.
Il rifiuto da parte del gruppo: i soggetti con idee contrastanti rispetto a quelle dominanti nel gruppo tendono ad essere rifiutati dal gruppo stesso, emarginati, messi in disparte (vedi autostima)
La distribuzione dei ruoli: come tendenza alla differenziazione tra i membri del gruppo e conseguente acquisizione di ruoli diversi, ad esempio: chi media, chi trascina il gruppo, chi incita, ecc.
53. 53 I ruoli fissi nei gruppi
54. 54 I ruoli fissi nei gruppi
55. 55 I ruoli fissi nei gruppi
56. 56 Sviluppare le competenze Sviluppare le competenze per rafforzare le organizzazioni
Diverse strategie:
Formazione tradizionale
Apprendimento on-the job
Empowerment personale
Learning organization
57. 57 Tutorship, mentoring, coaching, empowerment Tutorship: affiancamento, sia per laspetto di contenuto che di integrazione organizzativa, da parte una persona che svolge il mio stesso lavoro, o lha svolto in passato.
Mentoring: guida, esempio, da parte di una persona esperta per favorire la crescita della persona assistita (a cui lasciare il suo posto o riprodurlo).
Coaching: (derivazione sportiva motivatore, animatore, custode degli obiettivi, sergente di ferro) aiuto nel definire obiettivi personali o di lavoro, definizione di piani (cosa, come, in che tempi), verifica periodica (15 gg, mensile, 2 mesi max.), sostegno, rilancio, riformulazione.
Empowering: potenziamento delle capacit organizzative e personali, favorire la consapevolezza delle personali aree di miglioramento (potenzialit, punti di forza e di debolezza) dell'individuo sia in quanto "persona" sia in quanto inserito nell'organizzazione.
58. 58 Learning organization Organizzazione che apprende
Organizzazione fatta di sapere
Archivi e giacimenti informativi
LLL (corsi, e-learning, aggiornamento..)
Rotazione nelle posizioni
Formazione e tutorship in ingresso
Affiancamento (tutor, mentor, coach..)
59. Consigli di lettura
Organizzazione
Butera F., L'orologio e l'organismo, Franco Angeli, Milano, 1985.
Butera F., Il castello e la rete, Franco Angeli, Milano, 2002.
Callini D., Leggere le organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2001.
La Rosa M., Soggetti e organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 1995.
Morgan G., Images. Metafore dellorganizzazione, Franco Angeli, Milano, 2007.
Competenze per il lavoro
Ajello A. M. e Meghnagi S., La competenza tra flessibilit e specializzazione, Franco Angeli, Milano, 1998.
Civelli -Manara, Lavorare con le competenze, Guerini, Milano, 1997.
Cortellazzi S, Pais I., Il posto della competenza, Franco Angeli, Milano, 2001.
Isfol, Apprendimento di competenze strategiche, Franco Angeli, Milano, 2004.
Nonaka I. Takeuchi H., The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dellinnovazione, Guerini & Ass., 1997.
Spencer - Spencer, Competenza nel lavoro, Franco Angeli, Milano, 1995.
Leadership
Quaglino, Leadership, Cortina, Milano, 2000.
Bennis W., Burt N., Anatomia della leadership, Franco Angeli, Milano, 1987.
Team building e gestione dei gruppi
Jelfs, Tecniche di Animazione, ElleDiCi, Torino, 1986.
Maisonneuve, La dinamica di gruppo, Celuc, Milano, 1973.
Quaglino, Casagrande, Castellano, Gruppo di lavoro - Lavoro di gruppo, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1992.
59
60. Siti utili http://it.wikipedia.org/wiki/Competenza (utili anche i link)
www.psicologiadellavoro.org (sito tecnico, utile voce argomenti)
www.12manage.com (sito tecnico ma molto completo, in inglese)
www.psicopolis.com/psilavorg/links2.htm (sitografia di settore)
60
61. GRAZIEDELLATTENZIONE 61