Liderlik Fonksiyonu

1. Liderlik Fonksiyonu Yrd. Doç. Dr. Özgür KÖKALAN

2. LİDER KİMDİR? • Sorumluluğu; sezgi, zeka ve bilgiye dayalı fayda sağlayan değişimi yönetmek için • karar ve uygulamalarla taşıyan kişiye lider diyoruz. • Leaden fiilinden=seyahat etmek, gitmek • Öteki insanlara olumlu etkide bulunabilen • (başkalarının en iyi yanlarını geliştirmelerine olanak sağlayan) • Başkalarından aldığı bilgilerle bilgili, ancak kendi aklıyla akıllı olunabileceğini bilen • Örgüt adına vizyon çizen • Onu izleyen, “işlerini bir zorunluluk ve yük olarak görmez”

3. YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK ARTIK AYRIŞMIŞTIR • Organizasyon yapılarının basıklaşması (hıyararşi), • Güçlendirme uygulamaları, • Takım (grup) bazında organizasyon , • Kazanılmış otorite gibi kavramlar, • Pozisyona (makama ) dayanan formal otoriteyi kullanan 'yönetici' yerine, 'lider' kavramını ön plana getirmiştir.

4. LİDER ÖZELLİKLERİ • İnsanlarla ilgilenir, destekler • Bilgiyi paylaşır • Güvenilir • Adil • İradeli • Disiplinli • İleri görüşlü • Cesur • Girişimci • Etik değerleri önemseyen…

5. LİDER YETKİ İLE DEĞİL, ETKİ İLE HAREKET EDEN KİŞİDİR • Liderliğin oluşması için formal organizasyonun mevcudiyeti şart değildir. Belirli bir grubun , belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile liderlik süreci oluşur. • Liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması da şart değildir. Hiçbir yetkisi olmadığı halde büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler olabileceği gibi, çok geniş yetkilere sahip olduğu halde bunları kullanamayan dolayısıyla grubu peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de olabilir.

6. YÖNETCİ-LİDER FARKI • Lider • Vizyon • Amaçlara uygun • Güven • Duygular/EQ • Yaratıcılık • Doğru olan • Yol gösterme • Sorgulama • Yetkilendirme • Kitaba rağmen • Kalite • Anlamak • Biz • Sistemi yazar • Yetki-inisiyatif kullanır (Doğruyu objektif bilgiyle savunur) • Yönetici • İşletme amaçları • Plana göre • Kontrol • Mantık/IQ • Düzenlilik • Yapılması gerekenler • Sevk ve idare • İtaat • Denetim • Kitabına uygun • Rakamlar • Anlatmak • Ben • Yazılı sistemi uygular • Yetkisini kullanır

7. Liderliğin Beş Güç Kaynağı • Karizmatik Güç • Uzmanlık Gücü • Yasal Güç • Ödüllendirme Gücü • Zorlayıcı Güç

8. Liderlik Teorileri

9. Özellikler Teorisi (TraitsApproach) Lider, başkalarında olmayan kişisel özellik ve yeteneklere sahiptir. • 1-FİZİKSEL: boy, kilo, cinsiyet, yaş, yakışıklılık, ırk vs • 2-KİŞİSEL: kendine güven, güvenirlik, uyum, girişimci, zeka, hitabet, dengeli, samimiyet, açık sözlülük, inisiyatif, enerjik, yaratıcılık, kararlılık, başarma azmi, bilgi, iletişim vs • 3-SOSYAL: iyi eğitimli, sosyal, yükselme becerisi, statü vs

10. DAVRANIŞSAL LİDERLİK TEORiSİ VE İLGİLİ ÇALIŞMALAR LİDERİ BAŞARILI YAPAN HUSUS, liderin özelliklerinden çok, liderlik yaparken gösterdiği davranışlardır. Yani, Astlarla ilişkiler liderin etkinliğini belirler. Liderin başarısı davranışlarına ve örgüt üyelerinin iş doyumuna bağlıdır.

11. BU KURAMDA, LİDER DAVRANIŞININ İKİ BOYUTU VARDIR: A-Görev odaklı liderlik (grubu verimli çalıştırır, kaliteli iş yapmaya yöneltir) B-İlişki odaklı liderlik (bireysel gelişimlere katkı yapar, destek olur) Görev Odaklı İnsanlar *Hedef ve sonuçlara bakar *Kontrol eder *Rakamlar koyar *Zaman sınırı koyar *Kiminle uğraştığına değil neye ulaştığına bakar İlişki Odaklı İnsanlar *Kendisi ve çalışanlarla sürekli ilişki kurar *Serbest bırakmayı uygun görür *Zamanla yarışmaz, rahattır *Başarı, geliştirdiği insani ilişkilerdedir *Dost insanlardır

12. DAVRANIŞÇI YAKLAŞIMI TEMSİL EDEN ÇALIŞMALAR C-1) Douglas ve McGregor'un X-Y teorileri C-2) Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları C-3) Michigan University liderlik çalışmaları C-4) Blake ve Mouton'un yönetim gözeneği modeli C-5) Z kuramı C-6) Likert'in sistem 4 modeli

13. Douglas ve McGregor'un X-Y Teorileri 1957’de, McGregor, yöneticilerin davranışlarını insan davranışı hakkındaki VARSAYIMLARI belirler diyor McGregor 'a göre, bu varsayımlar birbirine zıt görüşleri içeren iki grupta toplanabilir ve X teorisi ile Y teorisi olarak adlandırılabilir. X teorisi şu varsayımları içerir: • -Ortalama bir insan çalışmayı sevmez • -sorumluluk ve işten mümkün olduğu kadar kaçar. • -güvenceyi ve garantiyi her şeye tercih eder. BUNA İNANAN LİDERE GÖRE: İnsanları çalıştırmak için onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmek için gerektiğinde cezalandırmalı (otoriter)

14. Buna karşın, Y teorisinin varsayımları: • -Kişi için çalışma, oyun ve dinlenme kadar tabiidir. • -Kişi doğuştan tembel değil. Onu bu hale getiren tecrübelerdir • -Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır. • -Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi • bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir. • -Bazıları çalışmadığında rahatsız olur, rahatsız eder • BUNA İNANAN LİDERE GÖRE: çalışanlar kendi özdenetimini sağlayabilir, yapılması gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insanın kendini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktır. İyi çalışmaya verilen ödüller bağlılık yaratır (katılımcı-demokratik lider)

15. X teorisi inancındaki liderler verimi önemser; iş görenin isteklerini ve özel durumlarını iş dışında bırakır; daha çok otoriter, baskıcı ve sıkı denetim vardır. Herhangi bir gelişme yoktur, sınır verimlilik, depresyonda kültür var. • Y teorisinin benimseyen liderler kurumun amaçları ile çalışanların bireysel hedeflerini bütünleştirir. Kişisel gelişimi sağlayıcı, özgürleştirici, etkinleştirici, yetki ve sorumluluk vererek güçlendiricidir. Kontrol, başarı ve sürekli iyileştirme vardır. Daha demokratik ve katılımcı (participative) bir liderlik vardır.

16. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları 1945'te başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasında Öncelikle askeri organizasyonlardaki liderlik olgusu üzerinde durulmuştur. Çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur. 1800 sorudan oluşan bir anket form kullanılarak lider davranış biçimi belirlenmeye çalışılmıştır. Yapılan faktör analizi sonucu liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler (150) belirlenmiştir. Bu çalışmaların sonucunda iki önemli bağımsız değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir.

17. 1-Kişiyi dikkate alma faktörü (ilişki yönelimli), liderin davranışlarında izleyicilerine ağırlık vermesini gösterir (liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, dostluk-arkadaşlık geliştirmesi) 2-İşe ağırlık verme ve inisiyatif (görev yönelimlilik) faktörü ise, liderin, işe ve işin tanımlanmasına verdiği ağırlıkla ilgili davranışları ifade eder. (hedef, organize etme, iletişim sistemi, iş süreleri belirleme vs davranışları ifade eder). Ohio State çalışmalarının temel bulguları: 1) Lider kişileri dikkate aldıkça personel devir hızı (çalışan değişimi) ve devamsızlığı azalmaktadır,

18. 2) Lider inisiyatif aldıkça grup üyelerinin performansı artıyor. 3) Eğer lider katılımcı ise, iş gören şikayetleri ve işgücü devri en düşük, iş tatmini en yüksek düzeydedir 4) Eğer lider iş merkezliyse, aynı konularda daha başarısız bulunmuştur. Bu nedenle en etkili liderler iş gören merkezli, katılımcı (demokratik) olanlardır.

19. Michigan University Liderlik Çalışmaları • 1948 civarında Michigan Üniversitesi’ndeki çalışmalarda, liderlerin davranışlarının küçük grupların performansları üzerindeki etkisine dikkat edilmiştir.. • Ohio State çalışmalarında olduğu gibi, liderliğin iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür: • -işe yönelik davranış (liderlik) • -iş görene-kişiye yönelik davranış (liderlik)

20. ÇALIŞMA SONUÇLARI A-kişiye yönelik bir liderlik davranışı daha etkin ve verimli. B- çalışanlar özel ve yakından denetlendiklerinde (kontrol, ceza vs) verimleri düşer; uzaktan denetlendiklerinde verim artar.

21. Blake ve Mouton'un Yönetim Gözeneği Kuramı Önceki araştırmaların varsayım ve sonuçları Robert Blake ve JaneMouton tarafından yöneticilerin davranışlarını açıklamak ve değiştirmekte kullanılan bir matriks haline getirilmiştir ('yönetim tarzı matriksi). Bu model , verimliliği arttırmak için lider davranışlarını ağırlıklı iki grupta toplamıştır: 1-üretime yönelik olma 2-kişiler arası ilişkilere yönelik olma (iş gören ve iş doyumu)

22. Yönetim Ölçeği Kuramı İnsana dönüklük İnsana Dönüklük İnsana Dönüklük

23. Modelde 81 çeşit liderlik var. Bunlardan 5 temel lider tipi: 1-Zayıf lider (1,1): iş gören ve üretime ilgi en düşük düzeyde; izleyenler kendi haline bırakılmış 2-Otorite ve İtaat (9,1): lider maksimum düzeyde görevle ilgili, bunun için güç, yetki ve denetimden yararlanır; kişiye önem vermez 3-Şehir Kulübü Liderliği (1,9): İş görene en üst, üretime en alt düzeyde önem verilir 4-Denge Sağlayıcı liderlik (5,5): hem üretime hem de kişilere ortalama ölçüde ağırlık verir. Ne üretimin ne insanların ihtiyaçları tam karşılanmaz 5-Grup Liderliği (9,9): hem üretime hem de kişilere yüksek düzeyde ilgi vardır, katılım ve işbirliği güçlüdür. Lider başarma tutkusu yüksek olanları işe almak ister. En etkili liderlik biçimidir.

24. MODELİN YARARI: her lider kendi özelliklerini bilebilir, bunları tarzına göre düzenleyebilir. Uygulamada kullanılıyor ama bilimsel literatürde artık pek dikkate alınmıyor MODELİN EKSİKLERİ: A-Model lider-yönetici davranışlarını kavramsallaştırmış ama araştırmalar bu modeli desteklememiştir B-Çevresel faktörlere önem vermeyip grup liderliğinin her ortamda etkili olduğunu savunmuş ama daha sonraki durumsallık kuramları böyle olmadığını göstermiştir. C-Lider davranışlarının yönelimi açıklanmış fakat izleyici özellikleri üzerinde durulmamıştır.

25. Z Kuramı ve Japon Mucizesi Japonya’nın dev güce dönüşmesi, kalite ve üretkenlikte Amerikan şirketlerinden daha iyi olması yönetim bilimcilerde merak uyandırdı (Japonlar eski makinalar ile 4 kat daha verimli üretim çıkardılar). William Ouchi, Z kuramını geliştirdi ve durumu 1981’de anlattı. Z kuramı, X-Y teorisinin uzantısı değildir. Japon ve Amerikan kültürü farklıdır, yönetim biçimi ve çalışma ahlakı da kültürden beslenir. Ancak, Ouchi, pek çok başarılı Amerikan şirketinde Japon tarzı yönetim bileşenlerinin kullanıldığını belirtir. Ouchi, Japon ve Amerikan yönetim biçimlerini karşılaştırıp sentezleyerek üçüncü bir yönetim biçimi geliştirmiştir.

26. KURAMIN TEMELİ: yönetici ve çalışanlar sorumluluğu paylaşmalı; çalışanlar örgütün tüm karar süreçlerine katılmalı. Her şey insan (kapital değil) temelinde organize edildi. Örgüt kültürünün merkezinde AİLE OLMA ANLAYIŞI var. Z kuramının yedi tane önemli boyutu vardır: 1. Uzun vadeli istihdam (iş güvenliği) 2. Toplu karar verme (takım çalışması) 3. Bireysel sorumluluk 4. Yavas değerlendirme ve terfi 5. Üstü kapalı, informal kontrol resmi önlemler 6. Orta derece uzmanlaşma (farklı iş-görevler alma) 7. Bütünsel endişe (işbirliği, ortak sorumluluk)

27. AMERİKAYA UYARLANMIŞ Z • Uzun dönem istihdam • Fikir ve görüş birliğine dayanan kararlar • Bireysel sorumluluk • Yavaş değerleme ve terfi • Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol • Orta ölçüde Uzmanlaştırılmış mesleksel yükseliş • İş göreni tüm çevre bağlılıkları ve ailesi ile birlikte ele alma AMERİKAN YÖNETİM BİÇİMİ • Kısa dönem istihdam • Bireysel karar verme • Bireysel sorumluluk • Hızlı değerleme ve terfi • Acık ve biçimselleştirilmiş kontrol • Uzmanlaştırılmış mesleksel gidiş ve yükseliş • Birey ve aile hayatı iş hayatından ayrılmıştır JAPON YÖNETİM BİÇİMİ • Hayat boyu istihdam • Fikir ve görüş birliğine dayanan kararlar • Müşterek sorumluluk • Yavaş değerleme ve terfi • Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol • Uzmanlaştırılmamış mesleksel yükseliş • İş göreni bağlı olduğu tüm sistemleri ile ele alma

28. Likert 'in Sistem 4 Modeli RensisLikert, 1950’li yıllarda yaptığı araştırmalarda etkin ve etkin olmayan liderlik davranışları arasındaki farkları belirledi ve 4 farklı liderlik tarzı ileri sürdü Otokratik uçtan demokratik uca doğru uzanan bir yapıya sahiptir.

29. Likert Kuramı

30. Likert 'in araştırmaları ,verimliliği yüksek grupların Sistem 3 ve Sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını; Verimliliği düşük grupların ise Sistem1 ve Sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Likert’in Sistem 4 uygulamasını her yerde daima geçerli en etkin yönetim tarzı sayması eleştiri konusu olmuştur.

31. LİDERLİKTE DURUMSALLIK TEORİSİ Liderlikte lider ve izleyenlerden sonra üçüncü değişken, DURUMLAR’dır. *Değişik koşullar değişik liderlik tarzlarını gerektirir. *Liderlik durumun gereklerine göre biçimlenmeli, liderler koşullara göre davranmalı *Tek bir yaklaşım her durum için geçersizdir

32. FredFiedler'in Etkin Liderlik Modeli Fiedler’e göre, liderin kişiliği ve ortamın yapısı (koşullar) liderliği belirler. İki türlü liderlik vardır: • İş odaklı • İlişki odaklı Bir müdür, benzer koşullara sahip farklı okullarda başarılı ya da başarısız olabilir. Yani, şartlar liderin kişiliğine uygunsa başarı oluşur. Lider davranışının etkinliğini belirleyen üç etken: 1) Lider-izleyici ilişkisi: sevilme, güvenilme, bağlılık, karizma liderin (kabul edilmesini) izlenmesini etkiler 2) Başarılacak işin niteliği: işin iyi tanımlanması, yol ve yöntemlerin belirgin-net olması, vizyon tanımı 3) Liderin mevkiye dayalı otorite (gücü) derecesi: ödüllendirme, cezalandırma, terfi, işe son verme

33. I, II, III,VII, VIII kategorilerinde iş odaklı,IV, V, VI kategorilerinde ilişki odaklı liderlik kullanılmalı

34. Amaç-Yol Teorisi • Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilen bu teori liderin çalışanları nasıl güdüleyeceği (çalıştıracağı) üzerinde durur. • Bunun için • 1-kurumda çalışanların bireysel amaçlarını belirlemek • 2-astların amaçlara ulaşmalarını sağlamak için motive etmek (ödüllendirmek) ve örgütsel performansı arttırmak • 3-Astları üst düzey performans gösterecekleri yönünde inandırmak • Özetle, liderin işi çalışanlar için önemli amaçlar belirlemek ve bu amaçlara ulaştırıcı yolları göstermektir. • Amaçlara ulaştırmada 4 tip lider davranışı biçimi vardır:

35. 1-Emredici-Otoriter Liderlik: astlarına görevlerini ve nasıl yapılacağını; kuralları ve mevzuatı belirtir 2-Destekleyici Lider: arkadaşça çalışma iklimi oluşturur, astların gereksinimleriyle ilgienir 3-Başarı Yönelimli Lider: rekabet ve performansta mükemmelliği vurgular, yüksek standartlara ulaşmada güven verir 4-Katılımcı Lider: astların fikrini alan, danışan, karar süreçlerine katan tip Lider, bu davranış modellerinden hepsini sergileyebilir.

36. Emredici liderlik; rol karmaşası ya da çalışan performansı düştüğünde ödül ve güdülemeyle işe yarar Destekçi liderlik; çalışan endişesi veya kendine güveni düşük olduğunda işe yarar Başarı yönelimli liderlik; görevin iyi yapılandırılmadığı, astların amaçlara ulaşmada sorun yaşadığı durumda etkilidir Demokratik liderlik; bireysel özerklik ve başarının yüksek olduğu kurumlarda ya da görevin açıkça yapılandırılamadığı durumlarda etkilidir.

37. Motivasyon Teorileri

38. Motivasyon (Güdüleme) Nedir ? • Güdü, bir davranışı başlatan ve bu davranışın yön ve sürekliliğini belirleyen içsel (bireye ait) bir güçtür. • Bir güdü veya güdüsel davranıştan söz edebilmemiz için aynı zamanda davranışın bir hedef ya da hedeflere yönelmesi gerekir. • Davranışın hangi hedef ya da hedeflere yöneleceğini, davranışı başlatan güdünün türü belirler.

39. MOTİVASYONUN AMACI... Motivasyonun amacı, çalışanları işe ve işletmeye bağlama yolları ile birlikte özendirme olanaklarını araştırmak, uygulamak ve böylelikle verimliliği arttırmaktır.

40. Motivasyon Teorileri... Motivasyon konusunda çeşitli teoriler ve modeller geliştirilmiştir. Bazıları kişilerin ihtiyaçlarının bir ifadesi olan motivlere, bazıları ise teşviklere ağırlık vermektedir.Motivasyon teorilerini 2 ana grupta toplamak mümkün.

41. Motivasyon Teorileri...

42. Değer Ait Olma ve Sevgi Güvenlik Fizyolojik MASLOW’ UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ... Yaratma ve Başarma

43. MASLOW’ UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ... • Fizyolojik İhtiyaçlar : Yeme, içme, barınma, hayatı devam ettirme • Güvenlik İhtiyaçları : Hastalık, yaşlılık vb. gibi hallerde geleceği garantiye alma • Ait Olma ve Sevgi İhtiyaçları: Kendi kendini anlama, şefkat...vb. • Değer İhtiyaçları: Prestij, başarı, saygı görme...vb. • Kendini Gerçekleştirme İhtiyaçları: Yapma tamamlama arzusu, kişisel tatmin, kişisel başarı, bilimsel buluşlar.

44. HERZBERG MODELİ... Herzberg iş ortamında motive edici ve durum koruyucu (hijyenik) etmenleri ayırmıştır.

45. LOCKE’UN BİREYSEL AMAÇLAR VE İŞ BAŞARISI İLİŞKİSİ KURAMI... Locke’a göre iş görenlerin işteki başarılarının belirleyicisi olarak onların kişisel amaçları büyük önem taşımaktadır. Iş yerinde örgütsel amaçları gerçekleştirmeye yönelik davranışlar ve tepkiler kişilerin burada amaçlarına uygun algılama va yargılama süreçlerine bağlı olmaktadır.

46. Amaçlarınmotivasyondakirolleri... • Bireytarafındanbelirlenenamacınaçıkveseçikolmasıişbaşarılarınıarttırmaktadır. • Bireytarafındanbelirlenenamaçlarınkolayolmamasıonunişyerindedahaarzuluveistekliçalışmasınısağlayacaksonuçolarakverimartacaktır. • Bireysel amaçlarla örgütsel amaçların çatışma derecesidir.

47. DAVRANIŞ ŞARTLANDIRMASI YAKLAŞIMI... Davranış Şartlandırması Yaklaşımı (Sonuçsal Koşullama) Birey arzulanan sonuçlara yol açan davranışları yineleme, arzulanmayan sonuçlara yol açan davranışları yinelememe eğilimindedir.

48. BEKLEYİŞ MODELİ... Vroom tarafından geliştirilen bu modelde ortaya konulan güdülenme (motivasyon) kişinin aradığı değerlerle, belirli bir hareketin bu değerlere yol açma olasılığına ilişkin tahminin çarpımıdır. Arzulama Derecesi x Bekleyiş= Güdülenme Arzulama derecesi, bireyin çeşitli sonuçlar arasından belli bir sonucu seçme nedenini şiddetini yansıtır. Bireyin hedefe ulaşma isteğini ifade eder. Bekleyiş, bireyin belli bir davranışının belirli sonuçları olacağı hususundaki inancıngücünü ifade eder.

49. BEKLEYİŞ MODELİ... Arzulama Derecesi x Bekleyiş Güdüleme Eylem Sonuçlar Doyum

50. AMAÇ TEORİSİ... Edwin Locke tarafından ortaya konan bu modelde kişilerin belirlediği amaçların onların motivasyon derecelerini belirleyeceği savunulmuştur.