HERRAMIENTAS Y MODELOS ADMINISTRATIVOS QUE HAN HECHO HISTORIA

1. HERRAMIENTAS Y MODELOS ADMINISTRATIVOS QUE HAN HECHO HISTORIA INTRODUCCION El objetivo principal de cualquier empresa es la generación de utilidades que permita maximizar la riqueza de los accionistas y la estabilidad de sus empleados. Por lo que lel manejo en el campo administrativo una empresa es el principal indicador para saber si está cumpliendo con el objetivo trazado. funcionando de manera optima, existen otros aspectos que también deben ser tomados en cuenta para poder evaluar la forma en que la empresa está siendo manejada, entre ellos podemos mencionar: las ventas, los costos, el manejo de los inventarios, etc. Las utilidades la eficiencia , la eficacia . una empresa debe ser rentable para que sea atractiva invertir en ella. Si una empresa no genera utilidades, entonces no tiene razón de existir.

2. MODELOS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER EL DIAMANTE DE PORTER cinco fuerzas es un modelo elaborado por el ECONOMISTA MICHAEL PORTER EN 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. 3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante. 4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

5. EL EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO • Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo • El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo. • *DELEGACION DE FUNCIONES • *VIENE DE LOS TIEMPOS ANTIGUOS • *GENERAN PLANES DE ACCION TRAZADOS EN UN OBJETIVO

6. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD NORMAS IMPLEMENTADAS EN UNA EMPRESA O ORGANIZACIÓN PARA SATISFASER LAS NESECIDADES DE LOS CLIENTES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CABE DESTACAR QUE LOS 3 PILARES BASICOS EN LOS QUE SE BASAN UN BUERN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD SON: * PLANIFICACION DE LA GESTION DE CALIDAD. * CONTRROL DE LA GESTION DE CALIDAD. * MEJORA CONTINUA DE LA GESTION DE CALIDAD

7. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS APO La administración por objetivos en un método por el cual el gerente de alto nivel y gerente subordinado de una organización, identifican las áreas de responsabilidades en las que debe trabajar éste, establecen algunos estándares y planifican la medición de los resultados

8. PROCESO DE LA APO

10. JUSTO A TIEMPO ES UNA FILOSOFIA INDUSTRIAL QUE CONSIDERA LA REDUCCION O ELIMINACION DE TODO LO QUE INDIQUE DESPERDICIO EN LAS ACTIVIDADES DE COMPRAS, PRODUCCION, FABRICACION ECT *NACE A FINALES DE LOS 70 *SE CREA MEDIANTE LA EMPRESA TOYOTA *ELIMINA DESPERDICIO DE PRODUCCION Y COMPARACION DE TIEMPOS *SISTEMA DE INVENTARIOS

12. EL BECHMARKING El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización generalmente se enfoca a un estudio comparativo de una empresa con otraProceso continúo para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores mas fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como lideres empresariales. El benchmarking es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de perfeccionamiento organizacional. ¿Por qué emplear el benchmarking?Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

13. EL BECHMARKING

14. Administración de Recursos Humanos (ARH) FUNCION ADMINISTRATIVA ENCARGADA DE RECLUTAR, COLOCAR, CAPACITAR Y DESARROLLAR A LOS MIENBROS DE LA ORGANIZACIÓN LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS ES UNA SERIE DE DECISIONES ACERCA DE LA RELACION DE LOS EMPLEADOS QUE INFLUYE EN LA EFICACIA DE ESTOS Y DE LAS ORGANIZACIONES EN CONCLUSION ES TODO TRABAJO MANO DE OBRA DE TODOS LOS EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACIÓN ES EL APORTE DEL TALENTO HUMANO CAPACIDAD DE SER PRODUCTIVO Y EFICAZ PARA EL DESARROLLO OPTIMO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

16. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS tipo de organización, conocida internacionalmente como Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Son unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. se libran las batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades ¿Qué es la unidad estratégica de negocio (UEN)?Es una unidad estratégica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las características que se derivan de esta definición son pues: · 1) Una misión única y diferenciada· 2) Unos competidores perfectamente identificados· 3) Un mercado totalmente identificado· 4) Control de sus funciones de negocio

17. LA REINGENIERIA es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de DESEMPEÑO tales como COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la ESTRUCTURA Y LA CULTURA de trabajo.La base fundamental de la reingeniería es el SERVICVIO AL CLIENTE A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajoDesde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.

18. La reingeniería actúa en cinco campos sustanciales