Visões da estratégia

1. Visões da estratégia Compreendendo as diferentes perspectivas

2. Debate • Que fatores preciso considerar no processo de formulação da estratégia da organização?

3. Debate • O ambiente no qual as organizações estão inseridas é dinâmico ou estático?

4. Vantagem competitiva • Está relacionada a alcançar performance econômica acima da média do mercado • E decorrente das estratégiasadotadas pelas empresas

5. Origens do pensamento estratégico • Economia • Enfatizam o conteúdo da estratégia • Apresentam implicações normativas • Sociologia • Focalizam a natureza da mudança organizacional e processos internos de adaptação, inovação e aprendizagem. • Objetivo: entender e explicar

6. Visões da estratégia

7. Ambientes da organização

8. Ambiente Geral • Componente social (demográfico e cultural) • Envelhecimento da população • Crescimento da Classe C e D • Componente tecnológico • E-readers • Robotização (automação) • Novas ferramentas de gestão

9. Ambiente Geral • Componente econômico • Crescimento do PIB • Países Emergentes (China) • Taxa de emprego • Componente legal • Legislação ambiental • Impostos • Componente político • Investimento público • Gastos sociais

10. ENTRANTES Ameaças de novosentrantes Poder de negociação dos fornecedores FORNECEDORES COMPRADORES Poder de negociação dos compradores Ameaças de produtosouserviçossubstitutos SUBSTITUTOS Ambiente operacional – 5 forças competitivas (Porter) Entrantes potenciais Concorrentes na indústria Rivalidade entre as empresas existentes Compradores Fornecedores Substitutos Figura: Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: PORTER (2004, p. 4)

11. Análise estrutural • Identificar pontos fortes e fracos • Criar uma posição defensável

12. Entrantes potenciais • Barreiras de entrada • Economia de escala • Diferenciação do produto • Necessidade de capital • Custos de mudança • Acesso aos canais de distribuição • Desvantagens independente de escala • Reação • Regulamentação governamental • Experiência e escala

13. Produtos substitutos • Produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria • Petróleo X outras fontes de energia • Download de músicas X Compra de CDs • Textos digitais x Livros impressos

14. Compradores • Grandes volumes • Produtos padronizados • Baixo custo de mudança • Total informação

15. Fornecedores • Poucas companhias (concentrado) • Não tem substitutos • Insumo importante • Custos de mudança • Mão-de-obra

16. Rivalidade • Crescimento da indústria • Custos fixos/valor adiocionado • Excesso de capacidade intermitente • Diferenças de produtos • Identidade de marca • Alterações de custo • Concentração e equilíbrio (entre empresas) • Barreiras à saída

17. Rivalidade – Barreiras de entrada/saída

18. 3 estratégias genéricas • LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL • DIFERENCIAÇÃO • ENFOQUE

19. LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL • Tema central: custo baixo em relação aos concorrentes • Posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas • Custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa • Empresas com essa estratégia: Texas Instruments e Du Pont • → Riscos • Liderança no custo não é sustentada • Proximidade na diferenciação é perdida • Enfocadores no custo obtêm custo ainda mais baixo em segmento

20. DIFERENCIAÇÃO • Viável para obter retornos acima da média • Isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à consequente menor sensibilidade ao preço • Exclusividade – incompatível com a alta parcela de mercado • → Riscos • Diferenciação não é sustentada • Proximidade do custo é perdida • Enfocadores na diferenciação obtêm diferenciação ainda maior em segmentos

21. ENFOQUE • Visa atender muito bem ao alvo determinado • Pode ser usada para selecionar metas menos vulneráveis a substitutos ou onde os concorrentes são os mais fracos • → Riscos • A estratégia do enfoque é limitada • O segmento alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais • Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento • Novos enfocadoressub-segmentam a indústria

22. As 3 Estratégias Genéricas VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAÇÃO Toda a indústria ALVO ESTRATÉGICO ENFOQUE Segmento Particular

23. Ambiente Interno - VBR “A Visão Baseada em Recursos é um modelo de desempenho com foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fontes de vantagem competitiva.” • Recurso: Ativos tangíveis (fábricas, produtos, etc) e intangíveis (reputação com clientes, trabalho em equipe, etc) • Capacidades: Permitem a empresa aproveitar por completo os outros recursos que controla

24. Tipos de recursos • Financeiros • De capital humano • Organizacional • Físicos • Tecnologia • Reputação • Inovação • Ativos estratégicos

25. Suposições da VBR • Heterogeneidade de recursos • Imobilidade de recursos (vantagens duradouras)

26. Modelo VRIO • Valor • Raridade • Imitabilidade • Organização

27. Valor • “O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente?”

28. Raridade • “O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes?”

29. Difícil imitação “As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?” • Custoso para imitar • Porque é custoso imitar?

30. Fontes de imitação custosa • Condições históricas únicas • Ambiguidade casual • Complexidade social • Patentes

31. Organização “As outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar?” • Estrutura organizacional • Sistemas de controle gerencial (formais e informais) • Políticas de remuneração • Cultura organizacional

32. Aplicação do modelo VRIO Fornecedor Dell Computadores Clientes

33. Aplicação do modelo VRIO Compra just-in-time: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária Melhoria contínua de operações demontagem: valioso, raro e custoso de imitarVantagem Competitiva Sustentável Suporte eletrônico: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária Vendaspor telefone e internet: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária

34. Fontes de vantagem competitiva • Acesso privilegiado a recursos únicos (raros e valiosos) • A capacidade de transformação dos fatores de produção em produtos vendáveis no mercado • A alavancagem de recursos e capacidades • A regeneração de recursos e capacidades

35. Capacidades dinâmicas • Na abordagem das capacidades dinâmicas, mais importante que o estoque atual de recursos é a capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configurações capazes de gerar fontes adicionais de renda. • Com a alteração das condições ambientais, mudam também os recursos essenciais para garantir a sobrevivência e a performance econômica diferenciada das firmas. É a antecipação dessas transformações nos portifólios de recursos que garante às empresas a possibilidade de continuação da vantagem competitiva.

36. Funções dos processos administrativos • Função de coordenação/integração (conceito estático) • Função de aprendizagem (conceito dinâmico) • Função de reconfiguração(conceito transformacional)

37. Aprendizagem • O processo de aquisição e estruturação do conhecimento em nível organizacional estão no centro do processo de configuração de recursos • Aprendizagem organizacional e conhecimentos tácitos têm um papel determinante na identificação e no desenvolvimento das competências centrais

38. Comparação das teorias de vantagem competitiva

39. Comparação das teorias de vantagem competitiva

40. Estudo de caso • Aponte os fatores do ambiente geral e operacional que afetam a organização • A partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter e das informações contidas no caso, faça uma análise da indústria onde a Cordilheira está inserida. • Diante desta análise da indústria, quais os pontos fortes e pontos fracos da Cordilheira?

41. Estudo de caso • Porter identifica 3 estratégias genéricas, a partir da perspectiva do posicionamento, que as empresas podem adotar. Qual é a estratégia/posicionamento que a Cordilheira adota no momento? Com base em que características essa afirmação pode ser feita? • Quais os recursos importantes no setor das vinícolas?

42. Estudo de caso • Quais desses recursos a cordilheira possui? Caracterize esses recursos a partir do VRIO. Algum desses recursos confere uma vantagem competitiva sustentável a cordilheira? • Como a Cordilheira poderia trabalhar seus recursos para garantir uma vantagem competitiva sustentável? • Que estratégia você recomendaria a cordilheira a adotar? Fundamente.

43. Referências • BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S.Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Capítulos 2 e 3 • VASCONCELOS, F.; CYRINO, A. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de Administração de Empresas, v.40, n.4, 2000.