1 / 72

Model Kerangka Aplikasi Manajemen Strategis

MATERI 2.3 IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD DALAM MANAJEMEN STRATEJIK ( Fasilitator : DRS . SURJADI, M.Si ) 2010. Model Kerangka Aplikasi Manajemen Strategis ( Perpaduan Modul 2008 : 62, Matriks Skenario dan BSC. REVIEW. PLI. KAFI. DF. Analisis DF. Key DF. Visi Misi.

mandel
Télécharger la présentation

Model Kerangka Aplikasi Manajemen Strategis

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. MATERI 2.3 IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD DALAM MANAJEMEN STRATEJIK(Fasilitator : DRS. SURJADI, M.Si)2010

  2. Model KerangkaAplikasiManajemenStrategis (PerpaduanModul 2008 : 62, MatriksSkenariodan BSC REVIEW PLI KAFI DF Analisis DF Key DF Visi Misi MATRIK SKENARIO SWOT (CLD) PLE KAFE Tujuan Strategis Rekomendasi Balansed Scorecard PetaStrategi Sasaran Pelanggan Ukuran Target Program Realisasi Scorecard Plg puas Scorecard Sasaran ProsesInt Ukuran Target Program Realisasi Fns naik Lyn trpdu Sasaran Pemb&Pert Ukuran Target Program Scorecard Realisasi Target Program Scorecard Sasaran Finansial Ukuran Realisasi SDM Kmpt& prdf

  3. MEMAHAMI BALANCED SCORECARD(Sumber : Mulyadi, Balanced Scorecard, UGM, 2001) • Kata “balanced” (berimbang) berartikeseimbanganantara performance keuangandan non-keuangan, antara performance jangkapendekdan performance jangkapanjangdanantara performance yang bersifat internal dan yang bersifateksternal.

  4. Memahami BSC……… • BALANCED dalamhalapa ? : - BerbagaiPerspektif (F-C-IBP-L&G); - Outcomes dan KPI (Key Performance Indicators); - Perspektif Internal danEksternal; - InformasiKualitas & Kuantitas; - Jumlahindikator yang terbatas.

  5. Memahami BSC……… • SCORECARD (Kartu Skor) : adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakanuntuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

  6. Memahami BSC ……… • BALANCED SCORECARD : - Konsepmanajemen yang membantumenerjemahkanstrategikedalamtindakan; - Lebihdarisekedarsuatusistempengukuran (kinerja) operasionalatautaktis, merupakansuatusistemmanajemenstratejik. • SEJAK 1993, BSC DITERAPKAN DALAM PROSES PERENCANAAN STRATEJIK.

  7. Memahami BSC ………. • BSC sejak 1993 tidak lagi hanya berfungsi sebagai alat pengukuran kinerja, namun berkembang menjadi inti sistem manajemen stratejik. (Keberhasilan pemanfaatan BSC dalam sistem manajemen stratejik di berbagai perusahaan, dilaporkan dalam suatu artikel di Harvard Business Review (Januari – Ferbruari 1996) berjudul : “Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System”).

  8. PERUMUSAN STRATEGI PADA PERKEMBANGAN SELANJUTNYA (1993-1995) BSC DITERAPKAN UNTUK MENGHASILKAN RENCANA STRATEGIK YANG KOMPREHENSIF DAN KOHEREN. PERENCANAAN STRATEGIK PENYUSUNAN PROGRAM PENYUSUNAN ANGGARAN PADA PERKEMBANGAN AWAL (1990-1992) BSC DITERAPKAN UNTUK PENGUKURAN YANG KOMPREHENSIF KINERJA EKSEKUTIF. IMPLEMENTASI PEMANTAUAN PERKEMBANGAN PERAN BSC DALAM SISTEM MANAJEMEN STRATEJIK

  9. Rerangka BSC diterapkan unt menafsirkan dampak hasil analisis lingkungan makro & industri & untuk analisis SWOT PERUMUSAN STRATEGI PERENCANAAN STRATEGIK Rerangka BSC digunakan untuk menterjemahkan strategi ke dlm Action Plans yg komprehensif & koheren PENYUSUNAN PROGRAM PENYUSUNAN ANGGARAN IMPLEMENTASI Rerangka BSC digunakan untuk Pengukuran secara komprehensif kinerja personel. PEMANTAUAN PERKEMBANGAN TERKINI PERAN BSC DALAM SETIAP TAHAP SISTEM MANAJEMEN STRATEJIK

  10. Memahami BSC ……..… • BSC sebagaimetode yang meluruskankegiatanoperasionaldenganstrategidanmemantaukinerjapencapaiantujuanorganisasi, denganempatpendekatan, meliputi : 1. PERSPEKTIF FINANSIAL / KEUANGAN (Financial Persective); 2. PERSPEKTIF PELANGGAN (Customers Perspective); 3. PERSPEKTIF KEGIATAN OPERASIONAL (Internal Process Perspective); 4. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN (Learning & Growth Perspective). (Sumber : Mulyadi, Balanced Scorcard, UGM, 2001)

  11. KONSEPSI DASAR BSC DALAM MANSTRA OBJECTIVE (O), MEASURES (M), TARGETS (T) AND INITIATIVES (I) VISION & STRATEGY

  12. SEMBILAN LANGKAH UMUM PEMBUATAN BSC • MenelaahVisi, Misi & Nilai-nilaiOrgaisasi, tantangan, kemampuandanrencanaperubahan/pengembanganorganisasiuntukmenetapkanpesankunci, media penyaluraninformasi, waktudanparapelaksana; • MenentukanelemenStrategiOrganisasimencakuphasilstrategis, temastrategisdanperspektif yang diperolehdariusulandalam workshop parapelaksana, untukmemusatkanperhatianpadakebutuhanpelanggandanpermasalahanorganisasi;

  13. Langkah ……….. • Elemanstrategis yang dihasilkanpadalangkah 1 dan 2 selanjutnyadiuraikanmenjadiSasaranStrategis yang merupakanbangunandasarstrategidanmenunjukkanarahstrategisorganisasi. Sasaranselanjutnyadikelompokkandalam Level TemaStrategisdanjugadalam 4 perspektif. Sasarandihubungkanstusamalainnya, sehinggamenggambarkanhubungankausal (petastrategis), kemudiandigabungkansatusama lain sehinggamenghasilkanSatu Set SasaranStrategisuntukseluruhorganisasi;

  14. Langkah ……….. • Hubungan kausal antara Sasaran Strategis selanjutnya diformulasikan untuk seluruh organisasi. Peta strategi kemudian digabung menjadi tema strategi organisasi secara keseluruhan yang menunjukkan nilai yang ingin diwujudkan organisasi terhadap pelanggan dan stakeholders; • Performance measures (ukuran kinerja) ditetapkan untuk setiap sasaran obyektif;

  15. Langkah ……….. • Disusun Inisiatif Strategis (Strategic Inisiatives) yang mendukung tercapainya Sasaran Strategis. Untuk membangun akuntabilitas dalam organisasi, ditunjuk penanggung jawab, ukuran kinerja dan inisiatif strategis yang memadai dan didokumentasikan dalam tabel definisi data;

  16. Langkah ……….. • Prosespelaksanaandimulaidenganmenggunakan software pengukurankinerja, untukmemperolehinformasikinerja yang tepatdariorang yang tepatdanpadawaktu yang tepat; • Scorecard tingkatorganisasi (Eselon 2), selanjutnyaditurunkanke scorecard tingkat Unit Organisasidibawahnya (Eselon 3) yang artinya Scorecard Es.2 diterjemahkanmenjadi Scorecard Es.3 begituseterusnyasampaitingkatdibawahnya / Tim danperorangan;

  17. Catatan Cascading (penurunan) menterjemahkanStrategitingkatatasmenjadisasaran, ukurankinerjadanoperasional yang lebih detail. Cascading adalahkuncidalamhalpenyesuaianstrategiorganisasiketingkat yang lebihrendah. Scorecard Tim danperoranganmenghubungkanhasilkerjahariandengantujuanbagiandanvisiorganisasi. Ukurankinerjadibuatuntuksemuasasarandisemuatingkatorganisasi. Bilasistem scorecard manajemenditurunkandalamseluruhorganisasi, makasasaranmenjadioperasionaldantaktis, demikianjugaukurankinerja.

  18. Catatan …….. Akuntabilitas mengikuti sasaran dan ukuran, sesuai dengan penanggungjawab pda setiap tingkat. Penekanan pada hasil dan strategi yang diperlukan untuk memperoleh hasil tersebut dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Bagi pimpinan tingkat atas, hasil pengukuran realisasi sasaran strategis semua tingkatan akan tampak dalam “Raport Organisasi” semacam “Dashboard” .

  19. Langkah ……….. • Kemudian dilakukan Evaluasi terhadap Scorecard yang telah dibuat. Selama evaluasi, organisasi mencoba menjawab pertanyaan, misalnya : a) Apakah Strategi dapat berjalan; b) Apakah kita mengukur hal yang benar; c) Apakah Lingkungan berubah; d) Apakah kita membelanjakan dana secara strategis.

  20. KONSEP BALANCED SCORECARD • Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders ; • Cara yang dilakukan adalah melalui penerapan 4 (empat) perspektif, yaitu perspektif keuangan (financial), perspektif pelanggan (customer), perspektif proses bisnis internal (internal bussinesss process) dan perpektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth);

  21. Lanjutan………………….. • Kerangka tsb menggambarkan bhw agar sistem manajemen stratejik dapat berjalan dgn baik maka visi, misi dan strategi organisasi harus di-translate ke dalam empat perspektif tsb ; • Dari setiap pespektif, harus ditunjukkan sasaran (objectives), ukuran-ukuran kinerja (measures), target yang akan dicapai (targets) dan inisiatif stratejik (berupa program dan kegiatan) yang harus dilakukan untuk mencapai target yang ditetapkan (initiatives) ;

  22. MANFAAT BSC BAGI 0RGANISASI • BSC meningkatkan keterkaitan antar fungsi organisasi dan memfokuskan pada perubahan yang diinginkan; • BSC memfokuskan pada ukuran keberhasilan yang utama; • BSC berkaitan dengan sistem evaluasi kinerja; • BSC meningkatkanefisiensiorganisasi; • BSC memperbaiki komunikasi, khususnya internal organisasi; • BSC mengurangi resiko dengan sistem monitoring yang sangat akurat; • BSC dapat membantu penyusunan anggaran dengan mengetahui kegiatan apa saja yang akan dilakukan melalui target-target yang ditetapkan.

  23. Manfaat BSC …………….. • BSC menggambarkan visi masa depan organisasi dan menempatkan strategi pada pusat perhatian; • BSC dengan konsep keterkaitan/hubungan kausal dapat mensinergikan keseluruhan unit kerja dalam organisasi mencapai strategi; • Dengan peta strategi, BSC memetakan semua faktor utama organisasi, termasuk yang intangeble; • BSC dapat menjembatani antara Renstra dengan Manja melalui KPI (key performance indicators), bukan sekedar membantu penyusunan strategi (Renstra), namun dapat memonitor pencapaian strategi; • Sebagai alat manajemen, BSC mengkomunikasikan strategi diantara para pelanggan organisasi (internal & eksternal), diantaranya dengan ‘strategy map’ (peta strategi);

  24. Balanced Scorecard idem KEUANGAN PELANGGAN STRATEGI idem PROSES BISNIS INTERNAL idem PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN Kaplan & Norton, 1996

  25. Lima Prinsip Utama Penerapan BSC(Kaplan & Norton, 1996) • Menterjemahkansistemmanajemenstretejikberbasisbalanced scorecardkedalamterminologioperasionalsehinggasemuaorangdapatmemahami; • Menghubungkandanmenyelaraskanorganisasidenganstrategiitu, gunamemberikanarahdarieksekutifkepadastaf d garisdepan; • Membuatstrategimerupakanpekerjaanbagisemuaorangmelaluikontribusinyadlmimplementasistratejik; • Membuatstrategisbgsuatuprosesterusmenerusmelaluipembelajarandanadaptasiorganisasi; • Melaksanakan agenda perubahanoleheksekutifgunamemobilisasiperubahan.

  26. Penerapan Balanced Scordcard Dalam Perencanaan Stratejik-Kinerja RENSTRA BALANCED SCORECARD PERSPEKTIF PELANGGAN MISI PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL TUJUAN PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN PERSPEKTIF KEUANGAN/ ANGGARAN

  27. BALANCED SCORECARD

  28. TAHAP-TAHAP IMPLEMENTASI BSCDALAM MANSTRA • Visi & Misi • Tujuan • Peta Strategi • BobotPerspektif • Sasaran Strategi • Indikator Kinerja Utama (IKU) • Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic Initiatives); • Target; • Realisasi • SkorPengukuranKinerja • Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).

  29. FORMAT LENGKAP S/D REALISASI DG PENDEKATAN BSCInstansi : …………………………………………………………………… Visi : Misi: (satuMisi yang dipilih) Tujuan:

  30. FORMAT LENGKAP S/D PENGUKURAN TKT.CAPAIAN SASARANInstansi : …………………………………………………………………… Visi : Misi: (satuMisi yang dipilih) Tujuan:

  31. TAHAP – 1 : VISI DAN MISI INSTANSI : …………………………………………… • VISI : • MISI : (DipilihsatuMisiuntukpraktek) • …………………………………………………………..; • …………………………………………………………..; • …………………………………………………………..; • Dst. • TUJUAN : (Satutujuanuntukpraktek)

  32. TAHAP – 2 : TUJUAN • Tujuanadalahhasil yang ingindicapai; • Tujuandalam BSC berlandaskanempatperspektifsebagaibagianfaktorlingkunganstrategis yang berpengaruhkuat; • TujuandalamorganisasibisnistergambardalamtujuanPerspektifKeuangan; • TujuandalamorganisasipubliktergambardalamtujuanPerspektifPelanggan; Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan misalnya : ”Meningkatkan mutu kelulusan siswa” .

  33. TAHAP – 3 : PETA STRATEGI • Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar tujuan sebagai suatu kesatuan • Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) agar pelaksanaan kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya. • BSC sebagai perangkat stratejik dengan keempat perspektif tergambar dalam kerangka hubungan kausal linier.

  34. STRATEGIC MAP (SM) • Strategic Map (Peta Stratejik) adalah hasil pemetaan guna memberi arah sasaran stratejik yang akan mengembangkan alur keseimbangan (balanced) antara berbagai perspektif, jangka waktu, lingkup perhatian dll dalam rangka mewujudkan satu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi;

  35. MembuatPetaStratejik Meningkatkan Kepuasan Plg Meningkatkan citra Di mata plg Menyderhanakan Prosedur yan Memperpendek Siklus proses Meningkatkan Profesionalisme Ap Meningkatkan Akuntabilitas Kinerja Meningkatkan Ketersediaan Anggaran Meningkatkan Efektifitas & Efisiensi Anggaran

  36. (TAHAP – 3) : PENYUSUNAN PETA STRATEGI Instansi : Visi : Misi: (satuMisi yang dipilih) Tujuan:

  37. PetaStrategisContoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan misalnya : ”Meningkatkan mutu kelulusan siswa” CONTOH

  38. (TAHAP – 3) : PETA STRATEGI Instansi : Visi : Misi: (satuMisi yang dipilih) Tujuan: CONTOH KepuasanMasyarakat PenerapanStandarKurikulum ProsesPembelajaran KompetensiPengajar; PenguatanKelembagaan. PenguatanKelembagaan. Optimalisasi TI; • PenyediaanAnggaransecaraRutin

  39. INSTANSI : DINAS KESEHATAN KABUPATEN PASER TUJUAN : PENGEMBANGAN DAN PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK CONTOH LAIN Terwujudnya Yankes Cepat/Murah Digunakannyasarprascanggih Tersedianya SDM trampil Terlaksananya Rekruitmen TM & PM Terlaksananya pengadaan Sarpras baru Terlaks.nya pelatihan Tersedianya dana memadai

  40. TAHAP – 4 : PEMBERIAN BOBOT PERSPEKTIF • Sejauh ini kriteria penentuan bobot tidak ada standard baku. • Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan berdasarkan: a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit, sebaiknya bobot semakintinggi b. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit kerja — semakinpenting dan stratejik, sebaiknya bobot makin tinggi. 3. Perspektif yang dibobot (dalam %): a. Perspektif Keuangan: fokuspadahasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham c. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya d. Perspektif Internal: Fokuspada kinerja proses internal e. Pembelajarandanpertumbuhan: Fokuspadapada pouktivitas, keterampilanpegawai daninfrastruktur/ saranakerja

  41. (TAHAP – 4) : PENETAPAN BOBOT PERSPEKTIF Instansi : Visi : Misi: (satuMisi yang dipilih) Tujuan: CONTOH KepuasanMasyarakat PenerapanStandarKurikulum ProsesPembelajaran KompetensiPengajar; PenguatanKelembagaan. PenguatanKelembagaan. Optimalisasi TI; • PenyediaanAnggaransecaraRutin

  42. TAHAP – 5 : SASARAN STRATEGIS (STRATEGIC OBJECTIVES) • Sasaran Strategi merupakan bagian dari peta strategi, yang menggambarkan kegiatan yang harus dilaksanakan dengan berhasil. • Sasaran strategis fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat perspektif • Perspektif keuangan,difokuskan pada efisien, efektivitas dan produktivitas. • Perspektif pelanggan, difokuskan pada kepuasan pelanggan, kepuasan segmen masyarakat yang dilayanai • Perspektif proses bisnis internal, difokuskan pada proses inovasi, proses operasional dan proses pelayanan masyarakat • Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, difokuskan pada produktivitas, kompetensi pegawai, kapasitas organisasi

  43. (TAHAP – 5) : PENETAPAN SASARAN STRATEGI Instansi : Visi : Misi: (satuMisi yang dipilih) Tujuan:

  44. (TAHAP – 5) : PENETAPAN SASARAN STRATEGIS Instansi : Visi : Misi: (satuMisi yang dipilih) Tujuan: CONTOH KepuasanMasyarakat ProsesPembelajaran PenerapanStandarKurikulum KompetensiPengajar; PenguatanKelembagaan. PenguatanKelembagaan. Optimalisasi TI; • PenyediaanAnggaransecaraRutin

  45. TAHAP – 6 : TOLOK UKUR KINERJA • Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU) • Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil atau outcome dan indikator pendorong atau pemacu kinerja • Ukuran perspektif keuangan mengidikasikan Growth (pertumbuhan), efisiensi Sustain Stage (Bertahan), dan Harvest (Panen). • Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan tingkat kepuasan pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, pelanggan baru, loyalitas pelanggan, citra, dan reputasi organisasi. • Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal, mengindikasikan proses inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian produk atau jasa. • Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengindikasikan tingkta produktivitas, tingkat kompetensi pegawai, kemampuan Sistem Informasi  informasi,

  46. (TAHAP – 6) : PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU) Instansi : Visi : Misi: (satuMisi yang dipilih) Tujuan:

  47. (TAHAP – 6) : PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU) CONTOH

  48. TAHAP - 7 :RENCANA TINDAK (Strategic Initiatives) • Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) adalah kegiatan untuk mencapai tujuan. • Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan pencapaian tujuan, sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian visi • Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke suatu format.

  49. (TAHAP – 7) : RENCANA TINDAKAN(Action Plan / Inisiatives) Instansi : Visi : Misi: (satuMisi yang dipilih) Tujuan:

  50. (TAHAP – 7) : RENCANA TINDAKAN(Action Plan / Inisiatives) CONTOH

More Related