EL DIAGNÓSTICO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PRESENTACIÓN DE CASO FOOD SOLUTIONS S.A

1. JORNADA DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN 2013 EL DIAGNÓSTICO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PRESENTACIÓN DE CASO FOOD SOLUTIONS S.A Teoría y Comportamiento Organizacional Cátedra Ricardo M. Piñeyro Prins

2. FOOD SOLUTIONS S.A. Unidad de Negocio de Empresa líder de consumo masivo Comercializa productos orientados al mercado gastronómico Posee presencia en más de 100 países con más de 180 productos. Desde 1993 está instalada en Argentina

3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN UTILIZADA Modelo teórico de análisis organizacional: de Contingencias, de los Dres. Lawrence y Lorsch “Este modelo nos permitió analizar el contexto, que es la variable de mayor impacto para la empresa ya que la interacción entre ambas es altamente cambiante” b) Herramientas de apoyo: Entrevistas realizadas al 40% de la dotación Cuestionarios a personal clave Documentación de la Empresa y Legal Observación in situ

4. VARIABLES ANALIZADAS: Definición y claridad de las metas Contrato empleado- Gerencia Tipo de Cultura organizacional División del trabajo Condición del entorno Grado de acuerdo entre las metas de la organización y la de los subsistemas Relación entre la organización y sus miembros Manejo de conflictos

5. Datos de Relevancia • Dotación total 84 personas • Sindicatos Viajantes de Comercio y Jaboneros • Porcentajes de Afiliación al sindicato 0% • Año de Inicio de Actividad 1993 • Porcentaje de Mercado 66% aderezos/ 76% Salsas • Ubicación Zona Oeste de la Pcia. Bs. As

6. SUBSISTEMAS Equipo de Chef Departamentalización por función Staff Dto. Marketing RRHH Soporte de Ventas Finanzas Dto. Ventas Cadena de producción Desarrollo e Innovación Diferenciación

7. ESTRATEGIA DEFINIDA POR LA ORGANIZACIÓN Ser líderes del mercado gastronómico y llevar los productos de alimentación industriales a un primer plano en el mercado de comidas fuera del hogar. VISIÓN Ser un negocio creciente, exitoso y sustentable realizándolo de manera ética y responsable. MISIÓN Calidad de los productos; Competencia y profesionalización de los empleados; Orientación a resultados; Trabajo en equipo; Proactividad. VALORES

8. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Especialización • Especialización horizontal • Amplia, donde cada trabajador asume gran cantidad de tareas y se relaciona con distintas áreas y proyectos. • Especialización vertical • Los trabajadores cuentan con una autonomía considerable. No hay un alto grado de control en el trabajo cotidiano, pero sí en los resultados. Departamentalización • Departamentalización de agrupamiento de tareas por función. • 8 áreas que reúnen trabajadores con conocimientos, habilidades y orientaciones similares. • Coordinación eficaz

9. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Cadena de mando • Clara y respetada, siguiendo la línea de autoridad jerárquica. • Unidad de mando (organigrama). Centralización • Decisiones estratégicas tomadas por el Director, con la colaboración de los Gerentes. • Decisiones cotidianas distribuidas entre mandos medios y trabajadores de base. Tramo de control • Equilibrada, discrecionalidad considerable en función a los tiempos del negocio. • Los líderes no tienen más de 7 colaboradores a su cargo, pudiendo dirigir sus equipos de forma eficiente y cercana. Formalización • En Cadena de Producción e Innovación y Desarrollo alto nivel de Formalización. • En el resto de las áreas, no hay un alto grado de normalización de tareas. Orientación hacia los resultados (teniendo en cuenta los valores de la organización)

10. INTEGRACIÓN La alta división de las tareas genera una pérdida en el foco del negocio como un todo, dificultando la interacción entre las áreas. LIDERAZGO ORG.: Se observa un estilo de liderazgo situacional con líderes que se orientan hacia las personas pero sin dejar de lado los resultados del negocio. COMUNICACIÓN ORG.: Institucional: Poco efectiva Vertical descendente: Nace en la información que comunican los Gerentes hacia abajo aunque se reservan ciertas cuestiones. Vertical ascendente: Busca poder desarrollar una mejora continua. Se basa en sugerencias de empleados. Horizontal: Es fluida entre los sectores aunque se abusa bastante del mail.

11. PROBLEMÁTICAS GLOBALES DEL CONTEXTO Disminución en el nivel de consumo de comensales en Restaurantes y Caterings Cierre de tres clientes importantes debido a problemas financieros propios de los distribuidores Competencia con empresas de la misma industria Resolución AFIP 3417 – Condiciona la remesa de las divisas a su casa matriz en el exterior Regulación y control Gubernamental de precios de los productos comercializados por Food Solutions S.A.

12. CONCLUSIONES GENERALES – PROBLEMAS DETECTADOS Rotación de personal: 25% de las renuncias se dan antes de los 6 meses de antigüedad del empleado Alta burocratización de procesos administrativos Desinformación en el proceso de Evaluación de Desempeño

13. CONCLUSIONES GENERALES – PROBLEMAS DETECTADOS Deficiente comunicación inter-departamental, ocasionando tareas duplicadas y desentendimientos. Saturación de la utilización del correo electrónico Competencia interna por ascensos Capacitación no relacionada a necesidades reales

14. PROPUESTAS DE MEJORAS Comunicación Organizacional • Realizar focus groups entre integrantes de distintos departamentos para plantear las problemáticas que se dan entre los sectores. • Definir reuniones trimestrales entre los distintos sectores, comunicando prioridades y proyectos a desarrollar a corto plazo. • Limitar el tráfico de e-mails, planificar mejor los envíos e incluir un newsletter mensual con los puntos importantes del período.

15. PROPUESTAS DE MEJORAS Capacitación y desarrollo - Planificar a principio de año las necesidades reales de capacitación para cada departamento. • Reuniones cerradas con los mandos medios para involucrarlos en su autodesarrollo. • Realizar una planificación en conjunto entrelas áreas a principio de cada año, considerando las necesidades y objetivos del negocio, aclarando que serán fundamentales para definir las políticas de ascenso.

16. PROPUESTAS DE MEJORA - Planificar un proceso de inducción que estébasado en el Modelo 70/20/10 y el nuevo empleado se adapte rápidamente a la organización y pueda sentirse incluido. • En cuanto a la puntuación de la Evaluación de Desempeño, llevar a cabo una conversación entre jefe directo, colaborador y la gerencia explicando en detalle el motivo de la calificación y puntos a mejorar para el año entrante. • No debería ser relevante la cantidad de horas hombre presenciales o e-learning como un fin en sí mismo, sino relacionarlo con las necesidades de los trabajadores.

17. PROPUESTAS DE MEJORA Comercial • Para elevar el nivel de consumo, capacitar a lafuerza de venta en las ventajas competitivas quetienen los productos de FS. • Es necesario enfocar los objetivos de los vendedores de las zonas donde se perdieron los clientes, hacia la captación de nuevos distribuidores. • Es importante capacitar a todo el equipo, y en especial a la fuerza de ventas en productos de la competencia, analizando ventajas y desventajas sobre los de FS. • Con respecto a la imposibilidad de girar divisas al exterior, es una gran oportunidad para reinvertir en la empresa y explotar las oportunidades existentes.

18. ¿Consultas?¡¡Gracias!!