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I. INTRODUCCIÓN Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012

Lean Sigma. I. INTRODUCCIÓN Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012. Yellow Belts. I. Introducción. Antecedentes de Seis Sigma Sigma como medida de variabilidad La metodología Lean Seis Sigma DMAIC y sus aplicaciones Roles del equipo Lean Seis Sigma Conceptos de Lean

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I. INTRODUCCIÓN Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012

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  1. Lean Sigma I. INTRODUCCIÓN Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012 YellowBelts

  2. I. Introducción • Antecedentes de Seis Sigma • Sigma como medida de variabilidad • La metodología Lean Seis Sigma DMAIC y sus aplicaciones • Roles del equipo Lean Seis Sigma • Conceptos de Lean • Herramientas Lean • Aplicaciones de Lean Sigma

  3. I. Antecedentes de seis sigma

  4. Seis Sigma como estrategia • Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente • Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

  5. Antecedentes de Seis Sigma • 1981 Motorola – Bob Gavin mej. 10 veces 5 años • 1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna • 1987 Motorola – Iniciativa Seis Sigma • 1988 Motorola – Gana premio Malcolm Baldridge • 1990’s Seis Sigma se expande a otras org. • Mikel Harry funda Six Sigma Academy

  6. Integración de Lean y Sigma

  7. Aplicación de Lean y Seis Sigma Utilizar Lean para: • Eliminar desperdicios o Muda • Incrementar velocidad • Minimizar inventarios • Simplificar procesos • Mejorar flujos • Hacer procesos a prueba de error

  8. Aplicación de Lean y Seis Sigma Utilizar Seis Sigma para: • Problemas de calidad • Variación excesiva • Problemas complejos • Identificar causas raíz difíciles • Cuando hay muchas consideraciones técnicas

  9. Factores de éxito • Orientación al cliente • Resultados financieros • Compromiso de la dirección • Infraestructura de ejecución

  10. Razones por las que funciona SS • Resultados en las utilidades • Involucramiento de la dirección • Un método disciplinado utilizado (DMAIC) • Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses • Medición del éxito clara • Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) • Enfoque al proceso y al cliente • Métodos estadísticos utilizados adecuados

  11. Fuentes de reducción de costos • Tiempos muertos reducidos • Tiempos de respuesta más cortos • Menor manejo de materiales • Menor espacio y área de almacén • Menores actividades de servicio al cliente • Por menor inventario

  12. Resultados de Seis Sigma • Reducciones de costo • Incremento de participación de mercado • Reducción de defectos • Mejoras en la productividad • Mejora en la satisfacción del cliente • Reducciones de tiempos de ciclo • Cambios culturales

  13. Definición de Lean Sigma • Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido

  14. 2. Sigma como medida de variabilidad

  15. Sigma como medida de variabilidad • Definición de Sigma  • Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. • En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 .

  16. Sigma como medida de variabilidad • Sigma representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente. • 0 – 2 sigmas, hay dificultades para cumplir especificaciones • 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones • 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%

  17. Sigma como medida de variabilidad • Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana

  18. Histogramas y distribución normal

  19. Distribución normal estándar

  20. Distribución normal Z = x -  

  21. Distribución normal

  22. Áreas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de  Mayor será la distancia entre X y LSE -6 -5 -4 -3 -2 -1 +4 +5 0 +1 +2 +3 +6 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943% LSE Límite Superior de Especificación X = Media 4.5  3.4 ppm Fuera de LSE

  23. Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm -6 -5 -4 -3 -2 -1 +4 +5 0 +1 +2 +3 +6 Media del proceso Corto plazo Largo Plazo 4.5 sigmas La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

  24. 500,000 1.5 0.0 0.00 0.17 0.5 308,538 2.0 0.50 1.5 66,807 3.0 0.83 2.5 6,210 4.0 1.00 3.0 1,350 4.5 233 5.0 1.17 3.5 1.33 4.0 32 5.5 Capacidad de Proceso Z.st Z.lt Cpk PPM. lt Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 6.0 1.50 4.5 3.4 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

  25. Capacidad de Proceso • Algunas capacidades a largo plazo son: • Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 • Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 • Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

  26. 4.2 3,467 99.65% Sigmas = distr.norm.estand.inv(Yrt)+1.5

  27. I. Antecedentes de seis sigma

  28. Las fases DMAIC de Seis Sigma

  29. Fases de Lean y Seis Sigma • Definición Contrato de proyecto • Medición Colección de información Y, X’s • Análisis Causas potenciales y raíz • Mejora Planes de acción y su validación • Control Mantener la solución

  30. Las fases RDMAICSI • Reconocer: la situación real del negocio • Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control • Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase • Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica

  31. Modelo DFSS - DMADV • Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente • Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones • Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño • Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente • Verificar: Validar y verificar el diseño

  32. Infraestructura de apoyo a SS • Champion / Sponsor / Dueño del proceso • Master Black Belts • Black Belts • Green Belts • YellowBelts

  33. Organización para Seis Sigma

  34. Opciones de estructura

  35. Historia de la mejora continua

  36. Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

  37. Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

  38. Gurús de la calidad Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q 28 -12-2008

  39. Gurús de la calidad y Seis Sigma Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q 28 -12-2008

  40. 5. CONCEPTOS DE Lean

  41. Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991 Definición de Lean Métodos paratener flexibilidad y minimizar el uso de recursos(tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

  42. Pioneros de Lean

  43. Pioneros de Lean

  44. Pioneros de Lean http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 28/12/2008

  45. Pioneros de Lean 15 monthsago: TogowithFrenchstory "Japon-Automobile-Anniversarie" ThisundatedphotomadeavailablebyJapan's auto giant Toyota Motor 27 August 2007, shows KiichiroToyoda, whofounded Toyota Motor 28 August 1937, transformingthefamilyhandloomfactoryintoan auto maker at Kariyacity in Aichi prefecture, central Japan. Toyota willcelebrateits 70th anniversary 28 August 2007 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 28/12/2008

  46. Pioneros de Lean http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes

  47. Taiichi Ohno Implementó métodos LEAN http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes

  48. http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1geneshttp://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 28/12/2008 Shigeo Shingo

  49. http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es&q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es&q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18 28/12/2008 James Womack Propone el término LEAN

  50. http://www.productivity.com.mx/ 28/12/2008 Productivity Inc.

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