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1. Introduction projet Définitions Structure Organisation Equipe projet / chef de projet Cycle de vie Décomposition du projet Planification MS PROJECT S o m m a i r e

2. Introduction

3. Apprécier le rôle essentiel du Chef de Projet Identifier les questions clés de la réussite Comprendre le cycle de vie Acquérir les outils de pilotage Comprendre l’apport de la qualité Les objectifs sont techniques

4. Les points clefs de la gestion de projet… Définition du projet INITIALISATION Origine du projet PLANIFICATION Organisation du travail et des équipes Définition périmètre délais et coûts Autorisation lancer travaux Mesure avancement suivi coûts REALISATION CONTROLE Suivi performance, actions correctives, compréhension écarts, gestion périmètre, prévision coûts finaux CLOTURE Clôture administrative et +…

5. Définition d’un projet, sa place dans l’entreprise

6. La définition de l'afitep - AFNOR Le projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir Un projet est défini et mis en oeuvre pour répondre au besoin d'un client et implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données Qu'est-ce qu'un projet ?

7. PROJET = Ensemble d’activités (combinaisons de ressources humaines et matérielles rassemblées temporairement) mises en œuvre afin d’atteindre un objectif unique dans un intervalle de temps déterminé Qu'est-ce qu'un projet ?

8. C'est un contrat qui propose une solution à notre client dans un délai donné pour un coût donné en respectant les spécifications prévues et les exigences qualité Qu'est-ce qu'un projet ?

9. Où se situe un projet dans la typologie des systèmes de production ? TYPE IV PROCESS Produit unique, production continue TYPE I PROJET Produit unique et unitaire prototype, projet Produit unique TYPE III MASSE Produits multiples grande série TYPE II ATELIER Produit multiples petites séries Produits multiples

10. PROJETS Non répétitives Décisions irréversibles Incertitude forte Influence forte des variables exogènes Processus historique OPERATIONS Répétitives Réversibles Incertitude faible Influence forte des variables endogènes Processus stabilisés, gérables statistiquement Il faut différencier projet et gestion opérationnelle ...

11. PROJETS Durée limitée Contenu défini par un groupe de projet Mobilisation de multi compétences Organisation d' action dont le résultat sera apprécié collectivement MISSSIONS TRANSVERSALES Permanent Contenu défini par un hiérarchique Organisation de compétences ciblées et spécialisées Coordination d' actions dont le résultat sera apprécié individuellement Ainsi que projet et mission transversale

12. Comment les entreprises intègrent 'elles les projets dans leur structure?

13. La structure fonctionnelle DG Direction Direction Direction Direction Direction Direction MARKETING VENTE RECHERCHE ETUDE PRODUCTION FINANCIERE RH Spécialité A Spécialité F Spécialité D Spécialité B Spécialité E Spécialité H Projet Y Spécialité C Spécialité I Projet X

14. Développement et maintien de la compétence dans la spécialité Synergie entre spécialistes Poursuite d ’objectifs de développement à long terme Liaisons hiérarchiques claires Définitions claires des rôles et responsabilités Stabilité des relations inter-personnelles Plans de carrières définis Contrôle plus facile de la qualité et des performances Manque de vision globale Difficulté à intégrer plusieurs spécialités Conflits entre spécialistes et de priorités avec des projets à court terme Difficulté à réaliser des compromis efficaces entre techniques/délais/coûts Difficulté d ’adaptation, résistance au changement Circulation difficile des informations Lenteur du processus décisionnel Variables « temps moins contrôlée » Liaisons limitées avec l ’extérieur La structure fonctionnelle Points forts Points faibles

15. La structure par projet DG Projet A Projet B Projet C Projet D Spécialité E Spécialité F Spécialité F Spécialité H Spécialité I

16. Facilite les liaisons avec les intervenants externes Permet une vision globale du projet Concilie efficacement les variables techniques/délais/coûts Capacité d ’adaptation au changement Autorité clairement définie, contrôle total des ressources Meilleure identification du projet => plus grande motivation Structure temporaire : elle doit être conçue pour chaque projet Exclut pratiquement tout développement technique à long terme Peu de possibilités de transfert des nouvelles connaissance d ’un projet à l ’autre Peu de continuité => insécurité pour les individus Sous utilisation ou duplication des ressources La structure projet Points forts Points faibles

17. La structure matricielle : jouer la transversalité Directeur des projets DG Direction Direction Direction Direction Direction SUPPORT Financière et RH MARKETING VENTE RECHERCHE PRODUCTION ETUDE PROJET X RESSOURCES PROJET Y PROJET Z

18. Sacrifie le principe de l ’unité de commandement Implique une grande capacité de relations interpersonnelles et une grande tolérance pour l ’ambiguïte Adaptable à des organisations prétes à résoudre leurs conflits par la négociation informelle entre individus de préférence à la hiérarchie Nécessite l’existence d’un chef de projet, véritable responsable ayant autorité sur son équipe Conflits d ’objectifs et de responsabilités entre chef de projet et chef fonctionnel Equilibre des pouvoirs entre responsables Coût élevé de l ’administration et de la communication : plus d ’informations à transmettre => danger de la « réunionite » Inconfort, anxiété possibles pour les membres de l ’équipe : «  après le projet, que vais-je faire ? » La structure matricielle Points forts Points faibles

19. Structure fonctionnelle Technologie connue, faible durée Nécessitant une fonction ou spécialité Peu de liaisons avec l ’environnement Priorité donnée à la qualité technique Quelle structure en fonction des projets réalisés ? Structure par projet • Projets très importants pour l ’organisation et de longue durée • Problème de disponibilité de ressources non critique • Le temps est plus critique que le coût Structure matricielle • Durée moyenne, pluri-disciplinaires, climat bon • Fluctuation dans les ressources • Equilibre entre les variables Temps-Qualité-Coût • Volonté de la Direction Générale de s’impliquer

20. Organiser le projet

21. Le contexte est hétérogène d’un projet à l’autre, il est donc indispensable en début de projet d’identifier les différentes phases nécessaires, cela facilitera le montage du projet. Les points dont il faut tenir compte : Le délai moyen de production d’un projet varie d’un mois à plusieurs années Le phasage est différent d’un projet à l’autre (processus et procédures sont choisis en fonction du type de projet) L’objectif du projet est différent à chaque fois (pas ou peu de projets répétitifs) Le délai qui peut s’écouler entre l’élaboration du devis et le lancement du projet est très variable (sans délai jusqu’à plusieurs années de délai). Celui qui a monté le projet ne sera peut être pas celui qui le suivra. La géographie d’un projet aval ou amont du vôtre peut influer sur les choix tactiques du projet Certains projets s’arrêtent à l’étude de faisabilité. Certains projets de longue durée génèrent des contraintes fortes en gestion des ressources et peuvent nécessiter le montage de scénarios dégradés. Contexte

22. Le client est ce le donneur d’ordre, le propriétaire, le maître d’ouvrage, l’exploitant, l’utilisateur, le consommateur final ? Le chef de projet s’efforce de distinguer le client « principal » ou sponsor sans pour autant négliger les autres. Il satisfait en priorité le client identifié qui dispose effectivement de pouvoirs décisionnels. Lorsque le projet est obtenu par le biais d’un autre service ou d’un intermédiaire, le chef de projet mène un entretien approfondi avec cet intermédiaire de façon à connaître les conditions précises dans lesquelles se sont déroulées les négociations. Pour bien réussir sa mission le chef de projet s’assure que les rôles et obligations des deux parties sont bien perçus. Important: qui est le client?

23. Un objectif est un énoncé qui précise des résultats recherchés dans un délai donné. Son énoncé constitue : la cible recherchée, le but à atteindre:l ’objectif principal les résultats attendus en corollaire du résultat principal Les objectifs d'un projet ?

24. L'efficacité est la capacité à obtenir les résultats désirés L'efficience est la capacité à minimiser les moyens employés pour un résultat donné Dans la conduite d ’un projet, il faut être efficace et efficient

25. Un projet, c’est une équipe organisée

26. Quatre types de compétences Compétence de pilotage Maîtrise des techniques Compréhension et adhésion Organisation Trois impératifs Maintenir la cohérence de l'équipe Gérer la dynamique de l'équipe projet Équilibrer les compétences de l'équipe Un engagement On s'engage ... on fait L'équipe projet, c’est ...

27. Ce à quoi l’équipe projet est confrontée Critères de réception livrables Objectifs Périmètre projet Revues Phases Hypothèses Gestion du changement Contraintes Contrat Aspects financiers

28. C’est le responsable du projet : celui qui fait ou qui fait faire C'est un chef d'orchestre puisque sa mission est de faire jouer ensemble et en harmonie les différents acteurs du projet C'est un entrepreneur car il a la volonté d'aboutir et de réussir Le chef de projet

29. Au plan méthodologique adapte la méthode au type de projet pilote le projet anticipe les événements relatifs au déroulement du projet respecte la méthodologie de conduite de projet en tant qu’animateur anime les réunions du groupe projet met en œuvre la pédagogie adaptée coordonne les actions communique afin de faire le point sur l'avancement de son projet en tant que technicien met sa connaissance du sujet et du langage au service du projet, sans se positionner comme un expert incontournable Le rôle du chef de projet

30. Technique concerné Gestion des coûts Gestion des délais Gestion des ressources humaines Gestion du risque Gestion de la qualité Gestion des contrats / marchés Gestion de la communication Les domaines de compétences du chef de projet

31. Les rôles du chef de projet dans le schéma général de mise en œuvre d’un projet L'EXPRESSION DE LA VOLONTE L'EMERGENCE DU PROJET L'ANALYSE AMONT LE DIAGNOSTIC LA PROBLEMATIQUE DU PROJET L'AMONT LA REFLEXION STRATEGIQUE LA FORMULATION DU PROJET ET LE PLAN DE REALISATION LE LANCEMENT L'AVAL LA CONCRETISATION

32. 2 GRANDES PHASES DEROULEMENT PREPARATION temps

33. AIE.. AIE ... AIE ... LA PREPARATION 90 % DU SUCCES !!!

34. Le cycle de vie d ’un projet

35. Les grandes phases d’un projet RAPPORT DE FAISABILITE Etudes préliminaires DOSSIER DE CONCEPTION Conception DOSSIER DE REALISATION IDEE INITIALE Définition PV DE FIN DE MONTAGE DECISION SUIVI Construction PV FIN DE RECEPTION DECISION DE REALISATION Mise en route OUVERTURE DES TRAVAUX TRANSFERT VERS L’EXPLOITANT

36. Une phase est associée à un résultat et permet de gérer les risques par paliers en donnant lieu à des validation intermédiaire ou des recettes finales On ne réalise les activités d’une phase qu ’à partir des éléments des phases antérieures validées On acte la conformité pas à pas Qu ’appelle-t-on une phase ?

37. Repérer et intégrer les phases de validation des décideurs (Contrôle interne, Validation du client, Contrôle de la sous-traitance) Bien gérer le temps en se fixant des échéances réalistes et en les respectant Simplifier ce qui est complexe en décomposant un action "lourde" en sous-actions plus faciles à piloter Maîtriser un "système" acteurs complexe en : Répartissant les rôles et les responsabilités, Identifiant les coopérations, les alliances ou les sous- traitances à mettre en place Faciliter la circulation des informations entre les acteurs et les services concernés par le projet Identifier les points de blocages et les dysfonctionnements au plus vite dans le cycle de vie Beaucoup de raisons de définir des phases dans un projet

38. Un produit non conforme aux besoins du client Une organisation inadaptée Une planification non gérée Un fonctionnement en « boîte noire » Des charges non maîtrisées ... Les risques du non respect des phases

39. Chaque phase du projet représente une étape dont le résultat est prévisible Il est impératif de faire valider par le client chacune de ses étapes De même, il est impératif de réaliser une recette des fournitures extérieures à l ’entreprise La validation des phases : les recettes

40. Vous devez intégrer ces difficultés dans vos projets par : Une décomposition particulière des tests : ceux qui peuvent être faits en interne, ceux qui peuvent être faits chez le client Une implication du client dans la définition des tests et leur exécution La mise en place d ’une phase de pré-exploitation avant recette définitive ... Les phases de tests

41. LA DECOMPOSITION DU PROJET EN LOTS

42. L’intérêt de découper le projet en lots Une bonne compréhension de la logique d'intégration ( identification des interfaces et des éventuels doublons) Une MAXImalisation des interactions DANS les lots Une MINImalisation des interactions ENTRE les lots Le lotissement des contrats, des phases Une vision synthétique (vérification de l'exhaustivité) Une organisation de la décomposition des coûts Une bonne répartition des responsabilités

43. Il s’agit d’un découpage hiérarchisé et arborescent du projet en éléments plus faciles à analyser et à maîtriser : Des Lots de travaux Avec une orientation produit, activité, domaine Avec une identification des matériels/services qui définissent complètement le projet Permettant la planification du projet Le découpage en lots

44. Exemple de découpage en lots

45. Système Sous-système logiciel Sous-système matériel Normes et standards Câblage et réseaux Cartes acquisitions Baie Interfaces utilisateurs Traitements Temps réel Gestion de la base de données Connectique Fabrication Acquisition Calcul Stockage des données Autre exemple

46. Décomposition progressive des objectifs du projet Sous projet Lots de travaux Chaînage organisationnelet affectation des tâches aux acteurs (internes ou externes) Maillage avec les ressources organisationnelles temporaires (équipe projet) ou permanentes (équipe support) Mise en place du jalonnement et des événements clés (trame temporelle) La définition des lots de travaux

47. Les attributs des lots de travaux • Acteur responsable • Nature des activités • Logique d ’enchaînement • Coût • Délais • Moyens • Performances

48. N° RESSOURCE XXXXXXX PARTAGE DE RESPONSABILITE ENTREE XXXXXXX XXXXX XXXXXXXXX CONTENU XXXXXXX XXXXX XXXXXXXXX INTERFACES DUREE XXX SORTIE PREPARATION D'UNE PLANIFICATION PERT XXX XXXXXXX XXXXX XXXXXXXXX BUDGET XXX COUT PREVISIONNEL XXX DEPENSE N° DE DOCUMENT COUT REEL XXX GESTION DOCUMENTAIRE Lot de travaux

49. LA PLANIFICATION

50. Considérations préalables … Les sur utilisations de ressources sont souvent les responsables des dérapages sur les projets La connaissance des objets n’est pas complète au lancement du projet Les incidents ou les évolutions des spécifications sont fréquents en cours de projet … et estimer la charge ne suffit pas pour prendre en compte les contraintes fortes qui peuvent exister et qui risquent l’oubli…