WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 138 호 [창조적 인재 경영] 人材가 미래다 CEO들은 휴가 때 무슨 책 읽나 39년째 지휘자 없는 오케스트라 '오르페우스 체임버'에서 배우는 성공 경영의 비결 기득권을 놓았다 주도권을 잡았다 ‘자기’를 버리니 살길이 ‘활짝’ 2010.7.22~2010.7.29일까지의 기사모음입니다.

[창조적 인재 경영] 人材가 미래다 ‘세계 32위’ ‘세계 42위’ 미국 경제 전문지 포천이 올해 선정한 세계 명성기업 중 삼성전자가 받은 성적표다. 삼성전자는 포천이 매출액 기준으로 세계에서 가장 큰 기업 500곳을 선정하는 ‘2010 글로벌500대 기업리스트’에서 32위를 기록했다. 지난해보다 무려 8계단이나 뛰어 올랐다. 또 포천이 세계 각국의 기업가 등을 대상으로 ‘최고로 평가되는 기업을 선정해 달라는 내용의 설문조사’에서 삼성전자는 당당히 42위에 올랐다. 세계 전자업계부문에서는 2위를 차지했다. 지난해보다 7계단 급상승한 것이다. 경제전문가들은 삼성전자가 세계 기업들과 어깨를 나란히 할 수 있게 한 힘은 바로 인재양성이라고 입을 모은다. 일본의 주간지 닛케이비즈니스도 삼성이 잘 나가는 이유는 ‘삼성사람’을 만드는 인력양성시스템이라고 보도했다. 바로 창조적 인력 육성에서 나왔다는 얘기다. ◇창조적 인재경영 왜 필요한가=불과 몇 년 전만해도 경영자들이 갖추어야할 첫 번째 덕목으로 혁신이 꼽혔다. 그러나 이제는 창조가 대세다. 1993년 “마누라와 자식만 빼고 다 바꿔라”고 했던 이건희 삼성전자 회장은 2003년 6월 신경영 선언 10주년을 기념하여 ‘천재경영’을 선언했다. 그는 한 명의 천재가 10만명을 먹여 살린다고 했다. 글로벌 초(超) 경쟁시대의 21세기는 두뇌경쟁시대다. 모든 지식과 정보가 1등에게만 모인다. 그래서 1등만이 살아남고 나머지는 ‘하청업체’로 전락해 근근이 먹고 살게 된다. 지금까지는 남들이 창조한 것을 가져다가 원래 것보다 훨씬 싼 값에 만들어 팔 수 있었다. 하지만 기업 경영의 영역이 점차 확장되고 발전하면서 더 이상 베낄 것이 없어지고 있다. 오직 가치를 창출하는 기업만이 살아남게 된다는 것이다. 창조경영이 혁신경영을 밀어내고 기업경영자들의 키워드로 자리잡은 것도 이 때문이다. 기존방식을 바꾸는 것이 혁신이라면 창조는 무에서 유를 만들어내는 것이다. 창조는 없는 것을 만들어내기 때문에 무한한 가능성이 있다. 창조경영자의 대명사로 꼽히는 스티브 잡스가 이끌고 있는 미국 애플사는 올해 포천이 뽑은 최고의 명성 기업 1위를 차지했다. 불과 10년 전만 하더라도 운영체계 전략이 원활하지 않아 심한 자금난에 허덕였다. 그러던 애플사가 10년 만에 세계를 뒤흔든 아이팟을 만들어내고 전 세계 휴대전화 업계에 지각변동을 몰고 온 아이폰을 탄생시켰다. 뒤이어 시장에 나온 태블릿컴퓨터 아이패드는 IT시장의 판도를 완전히 뒤바꿔놓을 수 있을 것으로 업계는 주목하고 있다. 스티브 잡스의 창조경영이 힘이 됐다는 분석이다. ◇앞으로 어떻게 해야 하나=기업들은 글로벌 경영확대와 창조경영에 필요한 우수인재를 육성하고 조직운영 시스템을 만들어야 한다. 기업들의 인사제도 패러다임도 바뀌어야 한다. 전문가들은 획일적인 지시에 대해 다른 생각을 가진 구성원들을 포용하고 다양성을 수용할 수 있는 조직문화를 만들어야 한다고 입을 모은다. 이를 위해 국내 기업들은 신입사원 채용방식을 인턴제로 바꾸고 자율복장과 근무시간 유연제를 도입하는 등 창조경영을 위해 애를 쓰고 있다. 하지만 아직은 미흡하다. 한 단체의 조사에 따르면 지난해 국내 500대 기업의 교육훈련비가 전년에 비해 20%나 감소했다. 금융위기가 닥치자 기업들은 인재경영의 필요성을 알면서도 당장 효과가 나타나지 않는다는 이유로 직원들의 교육훈련비를 줄인 것이다. 하지만 미래경영을 위해서는 교육훈련 등이 필요하다. 한창수 삼성경제연구소 수석연구원은 “창조경영을 하기 위해서는 상반된 가치들이 하나의 조직 안에 공조할 수 있도록 해야 한다”고 말했다. 즉 기업의 나아갈 방향과 목표는 하나가 되어야 하지만 임직원들의 실천방향은 자율적이어야 한다는 것이다. 그는 “구글에서는 임직원들이 개를 몰고 출근해도 상관하지 않지만 일단 출근 후에는 업무에 몰입할 수 있도록 하고 있다”며 “임직원들이 마음껏 모험적으로 일을 할 수 있도록 관리를 해야 한다”고 강조했다. 절대로 개인이나 조직 면에서 한쪽으로 몰려고 해서는 안 된다는 것이다. 그게 창조경영의 핵심이라고 그는 말했다. 이용웅 선임기자 ywlee@kmib.co.kr

CEO들은 휴가 때 무슨 책 읽나 LG CEO 8인 도서 14권 추천…경영·경제·인문·역사 등 종류 다양 남용 LG전자 부회장, 김반석 LG화학 부회장, 이상철 LG유플러스 부회장 등 8명의 LG CEO가 본격적인 여름 휴가철을 맞아 임직원들이 휴가 기간 동안 탐독할 만한 권장도서 14권을 직접 추천했다.LG CEO들은 책에서 얻은 아이디어와 시사점을 임직원들과 공유하고, 임직원들이 휴가 기간 동안 자기충전을 할 수 있도록 하자는 취지에서 추천도서를 직접 선정해 추천평과 함께 사내 인트라넷에 소개했다.올해 LG CEO들은 개인의 행복한 삶과 즐거운 조직생활에 도움이 될 수 있는 자기계발서는 물론, 시장에 대한 통찰력을 키울 수 있는 경영·경제 도서와 인문·역사 관련 책들도 다양하게 추천했다.남용 LG전자 부회장은 팀워크의 지혜를 동물들의 생존 방식에 비유해 쉽게 설명한 <겅호> (켄 블랜차드)를 추천하면서 “서로를 격려하고 응원할 수 있는 조직문화 구축의 스킬을 알려주는 고전 같은 경영서적”이라며 일독을 권했다.김반석 LG화학 부회장은 삶을 즐거움으로 채우고 원하는 것을 얻을 수 있는 실천적인 방법론을 제시한 <끌어당김의 법칙> (마이클 로지에)을 소개하며 “얻고자 하는 결과를 끌어당기는 체험을 통해 한계를 돌파해 지속적인 성과를 창출하는 데 도움이 되길 바란다”고 전했다. 또한 김 부회장은 성공에 이르는 중요한 덕목인 ‘끈질김’을 기르는 방법에 대해 다룬 <끈질김이 이끄는 성공> (리 J. 콜란)을 권하면서 “개인이나 조직이 탁월한 성과를 내기 위해서는 끈질기게 파고드는 승부 근성이 반드시 필요하다”며 “계획을 지속적으로 밀고 나가는 끈질김을 통해 성공적인 삶을 만들어 가길 바란다”고 덧붙였다. CEO 들은 경영·경제 도서 추천도 잊지 않았다. 이상철 LG유플러스 부회장은 이스라엘이 아랍국 사이에서 생존을 넘어 강대한 경제 국가로 성장한 비결을 담은 <스타트업 네이션 (Start-Up Nation)> (Dan Senor & Saul Singer)을 소개하며 “글로벌 시장에서 치열한 경쟁을 통해 생존과 성장을 이뤄야 하는 우리나라 기업 현실에서 많은 시사점을 제공해 줄 것”이라고 덧붙였다.

39년째 지휘자 없는 오케스트라 '오르페우스 체임버'에서 배우는 성공 경영의 비결 연주자에 권한 줬더니… 모두가 지휘자처럼 열정 내뿜더라★수평적 조직문화의 힘32명 단원들 동등한 관계… 결론 날 때까지 '끝장토론'도출된 결정엔 진정 공감… 자발적 헌신으로 '보답'카네기홀 20년 넘게 공연… 전문성·실력 공인받아드라마 '베토벤 바이러스'에서 오케스트라 지휘자 강마에는 강력한 카리스마로 연주단원들을 장악하려 한다. 하지만 독선에 가까운 지휘 방식에 연주자들은 반발하고, 오케스트라는 결국 파국 위기를 맞기도 한다.물론 드라마 속 극단적 이야기지만 강마에 같은 캐릭터가 탄생할 수 있었던 것은 역설적으로 그만큼 오케스트라에서 지휘자의 존재가 크기 때문일 것이다. 한데 만일 오케스트라에 지휘자가 없다면 어떤 일이 일어날까? 정말 지휘자 없이도 오케스트라는 잘 돌아갈까?미국뉴욕에 있는 오르페우스 체임버 오케스트라(Orpheus Chamber Orchestra·이하 오르페우스)는 구현하기 어려울 것 같은 이런 생각을 실제로 실천하고 있는 오케스트라다. 그것도 무려 39년째. 이 오케스트라에선 지휘자가 없는 대신 단원 모두가 토론을 통해 연주곡을 정하고 해석한다. 집단적이고 수평적인 의사 결정 방식이다. 기업으로 치면 마치 CEO 없이 직원들 협의를 통해 회사를 경영하는 격이다. 오르페우스는 그럼에도 미국 카네기홀에서 20년 이상 연속으로 공연하는 등 전문성과 실력을 높이 인정받고 있다. ■모든 연주자가 협의를 통해 연주 방향을 결정지난 15일 미국 뉴욕 컬럼비아대 인근 허드슨 강가. 오르페우스 체임버 오케스트라의 사무실은 한적하고 평화로운 느낌이 드는 교회 건물 11층에 있었다. 오르페우스의 살림을 맡고 있는 경영 부문 대표 짐 브레드슨(Jim Bredeson)은 "지휘자 없는 오케스트라, 오르페우스의 본거지에 온 것을 환영한다"며 기자를 맞았다. 사무실에서는 10명 정도의 경영 부문 직원들이 컴퓨터 모니터를 들여다보거나 대화를 나누고 있었다. 벽에는 오르페우스의 연주 모습을 담은 사진이 가득했다. 2008년 한국 공연 때 협연한 바이올리니스트 장영주의 사진도 보였다. 32명의 단원(연주자)들은 대부분 별도의 직업(교수 혹은 다른 오케스트라 단원)을 갖고 있기 때문에, 공연이 있을 때만 별도의 연습장을 빌려 함께 연주를 한다. 짐 브레드슨 대표는 "오늘 이곳은 조용하지만 실제 연습 장면을 보면 깜짝 놀라게 될 것"이라며 웃었다.과연 오르페우스의 연습 장면 동영상을 보니, 엄숙한 분위기일 것이란 통념과는 180도 다른 모습들을 발견하게 된다."여기선 좀 더 템포를 빨리 잡자고."(바이올린 연주자)"이 파트에선 웅장한 느낌이 필요해."(비올라 연주자)"자자, 그럼 이 마디부터 다시 시작합시다."(또 다른 바이올린 연주자)…연주자 대부분이 한마디씩 하는 시끌벅적한 모습은 마치 시골 장터를 연상케 한다. 원곡의 연주 방향에 대해 각자의 생각을 이야기하고 토론하는 것이다. 한 명의 지휘자가 일방적으로 지시하고 연주자들은 묵묵히 따라가는 일반 오케스트라의 연습 장면과는 크게 대비되는 모습이다.오르페우스는 32명의 단원이 만장일치로 곡을 해석하는 것을 원칙으로 운영된다. 경우에 따라서는 몇 명의 시니어 연주자들이 먼저 모여 전체 방향을 논의하기도 하지만, 그러더라도 반드시 나중에 전체 단원들과 의견 교류의 시간을 갖는다. 1972년 출범한 이래 매년 적게는 20차례, 많게는 40회 갖는 공연을 거의 이런 식으로 소화한다.

그렇다고 단원들이 어설픈 사람들도 아니다. 줄리어드스쿨이나 맨해튼음악스쿨 같은 유명 음악학교 교수로 재직 중이거나, 뉴욕 필하모닉 오케스트라, 뉴저지 오케스트라 같은 유명 오케스트라의 고정 단원으로 활동 중인 유명 연주자들이 상당수다. 한마디로 잘나가는 연주자들이 모여 '지휘자 없는 악단'이란 새로운 실험을 즐기고 있는 것이다.하지만 단원 모두가 정상급 연주자들이다 보니, 리허설과 연주회 스케줄 조정 등 여러 가지 어려운 점도 발생한다. 집단 의사 결정이다 보니 연습 시간도 일반 오케스트라보다 훨씬 더 필요하다. 곡의 해석을 놓고 토론을 할 때 연주단원들의 경력이나 나이에 관계없이 동등한 발언권이 주어지기 때문이다. 베토벤의 교향곡을 연주할 경우 지휘자가 있는 오케스트라에선 리허설에 대략 8시간이 소요되지만, 오르페우스는 12~16시간 정도는 투입해야 한다고 브레드슨 대표는 말했다. 어떤 곡은 일반 오케스트라 연습 시간의 3배가 걸리기도 한다. ■즐기는 연주가 되려면 상호 대등한 관계가 필요이 오케스트라는 1972년 음대를 졸업한 몇 명의 젊은이들이 의기투합해 소규모 연주단을 구성한 것이 모체이다. 줄리안 파이퍼(Julian Fifer·첼리스트) 등 창업자들이 지휘자 없는 연주단을 결성한 것은 두 가지 이유에서였다. 첫째, 상업적 공연이 아니라 음악을 좋아하는 사람들끼리 순수하게 음악을 즐기자는 취지였기 때문이다. 연주자 누구나가 즐길 수 있으려면 누구에게도 지배받지 않는 상호 대등한 관계가 필수적이라고 판단했고, 그래서 지휘자를 두지 않고 집단 의사 결정 방식을 택하기로 한 것이다.둘째, 취미 목적의 음악 모임이었기 때문에 다른 지휘자에게 비용을 지불할 여유가 없다는 현실적 이유도 작용했다.이 특이한 오케스트라의 존재가 알려지면서 그 운영 방식에 매력을 느낀 연주자들이 차츰 늘어나기 시작했고, 단원들이 자연스럽게 증가했다. 처음에는 지인들 중심의 현악기 멤버로만 출발했지만, 나중에는 관악기 연주자, 그리고 다른 오케스트라 단원들도 참가하기 시작했다. 규모가 커지면서 외부 공연이 크게 늘어나게 됐고, 나중에는 이들을 경제적으로 후원하는 개인들도 나타나기 시작했다.새로운 단원 선발 과정에도 집단 의사 결정의 철학은 그대로 반영된다. 새로운 단원을 뽑을 때 반드시 모든 단원의 의견을 반영하는 것이다. 현재 오케스트라 정원 34명 가운데 2명 자리가 비어 있는 것도, 단원들 간에 아직 의견일치가 되지 않았기 때문이라고 브레드슨 대표는 밝혔다.탄탄한 고정 팬 덕에 오르페우스는 2008년과 2009년 금융위기 때도 적자를 보지 않고 넘길 수 있었다. 공연 횟수는 줄었지만, 후원금은 크게 줄지 않았기 때문이다. ▲ 오르페우스 단원들은 연습 때는 동등한 관계에서 치열하게 토론하지만, 연 때는 하나로 조화돼 아름다운 하모니를 만들어낸다. / 오르페우스 제공

■수평적 조직 문화의 강점―참여한 만큼, 열심히 한다남다른 방식으로 운영하면서 남 못지않은 성과를 내는 비결은 뭘까. 짐 브레드슨 대표는 두 가지 포인트를 지적했다.첫째, 자발성이다. 연주자 모두가 토론 과정에 직접 참가한 데 따른 만족감과 책임의식을 느끼고 있기 때문에 연주할 때 남다른 자발적 열정을 보인다는 점이다. 브레드슨 대표는 "수평적 의사결정구조를 적용해 본 결과 우리는 구성원들에게 일방적 지시 대신 참여할 수 있는 권한을 주면 줄수록 구성원들의 조직에 기여하고자 하는 마음이 커진다는 것을 발견했다"고 말했다. 흔히 CEO의 일방적 지시에 의해 움직이는 기업에서 조직원들이 일의 재미를 느끼지 못하는 것과 비슷한 이유라는 설명이다.둘째, 모두가 만족할 때까지 충분히 토론해서 결정하기 때문에 그 결론에 모두가 진심으로 공감하게 된다는 점이다.브레드슨 대표는 "단원들의 오랜 토론 과정은 기계적인 결론 도출 과정이 아니라 구성원들의 의식까지 하나로 결합시키는 과정(group conscious building)이라고 할 수 있다"고 설명했다.가령 어떤 연주자가 어떤 방식을 제안하면 또 다른 연주자가 그에 대한 대안을 제시하고, 제3의 연주자가 또 다른 안을 얘기한다. 이렇게 여러 가지 이야기를 주고받다 보면 그 속에서 구성원 모두가 거부감 없이 공감하게 되는 어떤 결론에 자연스레 이르게 된다는 것이다. 지휘자가 기계적으로 던져준 방향이 아닌, 서로 노력해 찾아낸 공감대이기 때문에 그만큼 도출된 결론에 동화되려는 구성원들의 노력도 한층 강해진다는 설명이다. 자연히 결과물인 공연의 수준이 높아지고, 이는 다시 관객 만족도의 제고와 단원들의 자긍심 고조라는 선순환을 낳는다는 것.오르페우스는 새로운 시도도 게을리하지 않고 있다. 기존의 공연장 방식 대신 스마트폰 등을 활용해 음악을 전하는 방법도 준비하고 있다. 2012년에는 중국, 2013년에는 우리나라에서 공연 일정을 벌써 잡는 등 새로운 시장 발굴에도 적극 나서고 있다. 물론 오르페우스의 독특한 운영 시스템은 소규모 집단, 그것도 상당한 수준의 전문성을 가진 집단에서나 가능할지 모른다. 조직 규모가 크고, 이질적인 집단들이 섞인 조직에도 집단 의사 결정 방식이 잘 통할 수 있을지 의문이다.하지만 오르페우스 체임버 오케스트라는 수평적이고 집단적인 의사 결정 방식으로도 조직의 역량을 충분히 끌어내고 좋은 성과를 낼 수 있다는 모델을 제시했다는 점에서 큰 의미를 갖는다. 전통적으로 가장 수직적인 리더십을 요구했던 오케스트라에서조차 그러할진대 기업을 비롯한 다른 분야에서는 더 말할 나위가 없을 것이다.리더의 한마디에 좌지우지되는 수직적 계층 구조를 금과옥조로 삼아온 조직이라면 오르페우스의 연주를 들어볼 필요가 있다. ▲ 짐 브레드슨 표. / 오르페우스 제공

[Weekly BIZ][Cover Story] 기득권을 놓았다 주도권을 잡았다 공룡 통신회사 英 BT의 놀라운 변신레이크 회장 "공기업 개혁 이렇게 하라"160년 묵은 '공룡기업' 뼈를 깎았습니다한때 '멸종을 앞둔 공룡'으로 불리던 통신회사가 있다. 주력 사업이던 유선전화 서비스는 점점 쇠퇴해가고, 막대한 돈을 투자한 3세대 이동통신 사업은 빚덩이가 되어 회사 재정을 짓누르고 있었다. 새 수익 모델을 찾으려고 동분서주하는 동안, 야금야금 시장 점유율을 높여온 경쟁 통신사들은 어느새 순익은 물론 매출도 턱밑까지 따라왔다.회사의 명운이 오락가락하는 와중에도 공기업 마인드를 벗지 못한 임직원들은 구태를 벗지 못했다. 경영진은 경쟁력 없는 자회사를 먹여 살리느라, 직원들은 각종 비리의혹과 노사 분규로 허우적대고 있었다. 주식시장에선 "이 회사 주가는 구리값과 연동해 있다"는 비판까지 나왔다. 이 회사가 팔아먹을 게 구리로 만든 전선밖에는 남지 않았다는 얘기다.혹시 국내 최대 통신기업인 KT의 옛 모습이 떠오르는가? 유라시아 대륙의 반대편 끝에 있는 영국 통신업체 BT(옛 브리티시 텔레콤)의 과거 모습도 크게 다를 바 없었다. KT와 마찬가지로, BT 역시 본래 국가가 만든 독점 공기업이었다. 1846년 세계 최초의 통신회사로 설립돼 1990년대 말까지 무려 150여년간 유선 통신사업에만 매달려온 전형적인 '전화 회사'였다. 비대한 조직과 구태의연한 경영, 노조의 텃세는 이른바 '영국병'의 살아있는 표본이었다. 그러다 갑자기 변화의 물결이 들이닥쳤다. 유선 통신망 개방(BT가 독점해온 전화망을 다른 기업들이 빌려 사업을 할 수 있도록 허용하는 것), 이동통신 서비스 확산, 초고속 인터넷 보급이라는 쓰나미가 밀려든 것이다. 구리선 하나만 바라보고 살아왔던 BT에 절체절명의 위기였다. 한때 '공룡 기업'으로 비판받던 BT는 6500만년 전 공룡의 운명을 거부하고, 고통스러운 변화를 택했다. 10여년 전 24만명에 달했던 BT의 영국 본사 직원은 현재 3분의 1인 8만명으로 줄었다. 수많은 직원이 일터를 떠나거나, 적은 임금을 받고 재택근무를 하고 있다. 수익 구조도 드라마틱한 변화를 겪었다. 현재 BT 매출의 절반 정도는 고객 기업에 IT와 통신 기반시설을 구축·운영해 주고 아웃소싱해 주는 IT 서비스에서 나온다. 160년 묵은 전화 회사가 세계적인 종합 IT 솔루션 회사로 변신한 것이다. 쇠락해 가던 IBM이 IT컨설팅과 서비스 사업을 통해 부활한 것을 연상시킨다. 지난 3월 초 KT이석채 회장이 파이낸셜 타임스(FT)와의 인터뷰에서 "BT는 KT에 귀감이 되는 회사"라고 말한 데엔 이런 배경이 있다.도대체 BT에 무슨 일이 벌어진 걸까? Weekly BIZ는 런던의 금융 중심가 '더시티(The City)'에 있는 BT 본사를 찾아갔다.본사 건물부터 범상치 않았다. 도저히 글로벌 거대 기업의 본사라고 생각하기 어려운, 주변의 여느 사무 빌딩과 다를 게 없는 소박한 외관의 건물이었다. 회장실이 있는 9층도 그냥 평범한 사무실이었다. 여기저기 책상이 놓여있고, 직원들이 서류를 들고 바삐 오가는데, 아무도 넥타이를 매지 않았다. 양복 바지 오른쪽 주머니에 신분증을 대롱대롱 매단, 와이셔츠 차림의 한 직원이 휙 지나간다. '어디서 많이 본 얼굴인데…'라고 생각하는 찰나, 누군가 "이안 리빙스턴(Livingston) 사장"이라고 귀띔해 준다. 여기가 정말 세계에서 가장 오래된 전화회사인가? 차라리 갓 문을 연 벤처기업 사무실에 더 가까워 보였다

한참을 기다려 만난 마이클 레이크(Sir Michael Rake) 회장(이사회 의장)의 방은 크기나 인테리어가 한국 시중은행 부장들이 쓰는 방과 비슷했다. 우리는 근처 할인매장에서 사온 것 같은 평범한 4인용 원탁 테이블에 앉아 대화를 나눴다.이석채KT 회장이 BT를 벤치마킹 대상으로 삼고 있다는 얘기를 꺼냈더니 그는 껄껄 웃으며 "유감스럽게도 인터뷰 기사는 보지 못했지만, 통신 강국인 한국의 통신업체 대표가 그렇게 생각한다니 기분이 좋다"고 말했다.레이크 회장은 1991년 영국 정부의 통신망 개방이 큰 충격이었지만, 전화위복이 됐다고 말했다. "통신망 개방 조치는 BT의 시장 독점 구조를 무너뜨린 의미가 있습니다. 비즈니스 모델을 바꾸지 않으면 살아남기 힘든 절체절명의 위기였죠. 하지만 결과적으로 경비 절감 노력으로 가격을 낮출 수 있었고, 번들링(전화와 인터넷, 휴대폰, IPTV 등의 결합상품) 상품과 같은 종합 서비스 개발 능력이 향상됐고, 조직의 신축성도 높아졌습니다. 개방과 경쟁은 과거와는 완전히 다른 차원의 경쟁력을 갖게 해 주었습니다."그는 목소리를 높이면서 "경쟁은 좋은 것이고, 독점은 어떤 경우에도 나쁘다는 점을 BT의 사례가 웅변으로 보여준다"고 덧붙였다. "초고속인터넷 서비스를 볼까요? 업체간 경쟁으로 최근 6~7년 새 속도는 2배 이상 빨라졌지만, 서비스 가격은 절반 이하로 떨어졌습니다. '규제'라는 이름으로 정부가 자국업체를 보호하는 것은 소비자에게도 국가에게도 결코 좋은 일이 아닙니다." 마이클 레이크 BT 회장은 당시 BT의 체질 개선을 "160년 묵은 관료주의와의 싸움"으로 묘사했다."대기업 조직은 기본적으로 관료적입니다. BT 역시 역사가 대단히 길고 직원 평균 근속기간이 30년에 달해 많은 직원들이 오랫동안 관료적인 조직문화에 익숙해 있었죠. 불필요한 절차와 관행이 너무 많았고, 서로 책임을 전가하고 결정은 미루는 관료적 행태가 팽배했습니다. 철저히 고객 중심 조직으로 바꾸는 환골탈태가 필요했어요. 세상은 급변하고 있었습니다. 새로운 사업 영역이 생겨나고, 새로운 기술이 탄생하고 있었죠. 이런 변화의 물결에 적응해야 했습니다. 우리는 먼저 조직문화를 뜯어고쳤습니다. 비용 절감을 위해 보수체계, 연금제도를 뜯어고치고, 유연근무제(smart·agile working)를 도입했습니다. 콜센터와 고객 사후 관리 조직도 쇄신했습니다. 외부 환경 변화에 걸맞은 조직구조를 갖추기 위한 노력이었지요."레이크 회장은 2007년 회계 컨설팅 회사인 KPMG 회장을 그만두고 BT 회장이 됐다. BT에서의 경험은 3년 정도인 셈이다. 하지만 그는 과거 BT의 기업 혁신에 대해서 마치 자신이 직접 경험한 듯 생생하게 이야기해줬다. ■기득권을 버리고 변화를 주도하다BT는 2000년 초만 해도 심각한 경영난에 시달리고 있었다. 주력 사업인 전화사업은 한계에 달했고, 차세대(3세대) 이동통신(IMT-2000·현재의 WCDMA 서비스) 사업용 주파수 획득과 무리한 인수·합병으로 2002년에 부채가 300억파운드(약 48조원)에 이르렀다. 당시 IMT-2000은 음성뿐만 아니라 영상 통화도 가능한 '꿈의 이동통신'으로 불렸다. BT를 비롯해 수많은 통신사업자들이 사업권을 따내기 위해 정부의 주파수 경매에 뛰어들었고, 막대한 돈을 썼다. BT가 당시 주파수를 사들이는 데 쓴 돈은 약 40억파운드(6조4000억원)였다. ▲ 마이클 레이크 BT 회장이 지난 1월 스위스 다보스에서 열린 세계경제포럼(WEF)에서 토론하고 있다. / 블룸버그

결국 BT는 2002년 이동통신 자회사인 셀네트 분사를 시작으로 뼈를 깎는 구조조정과 사업구조 재편에 나서야 했다. '뉴 웨이브(New Wave)'라고 이름 붙인 사업 구조 재편작업의 핵심은 회사의 주력 사업을 유선전화에서 기업 대상의 종합 IT 서비스로 바꾸는 것이었다. 기업이 필요로 하는 일체의 통신망 및 관련 시스템을 맞춤형으로 설치해 주는 것이다. 또 영국 전역에 깔린 구리선 통신망을 초고속인터넷 네트워크로 교체하고, 사업 영역을 이동통신, 브로드밴드, IPTV(인터넷TV)로 확대했다. 글로벌 비즈니스 개척에도 나섰다.레이크 회장은 "절대 쉽지 않은 과정이었고 한때 재무적으로 어려움도 겪었지만 결국 우리는 구조 개혁에 성공했다"면서 "한때 매출의 대부분을 차지했던 유선전화 부문이 지금은 전체 매출의 11%에 불과하다는 점이 우리의 변신을 잘 보여준다"고 말했다. 현재 매출의 절반 정도는 예전에 없었던 IT 서비스 분야에서 나온다.BT는 최근 영국 방송시장의 독점구조를 깨는 데도 한몫하고 있다. 잉글랜드 프리미어리그 축구 등 영국 스포츠 중계시장은 영국의 최대 위성방송업체인 BSkyB가 거의 독점해 왔다. BSkyB는 각 스포츠 연맹과의 계약을 통해 축구·골프·테니스·크리켓 등 인기 스포츠의 중계권을 독점했다. 처음에는 BBC 등 지상파 방송사들이 들고 일어났다. 최근 우리나라에서 SBS가 동계올림픽과 월드컵 중계권을 독점하자 KBS와 MBC가 반발하고 나선 것과 마찬가지 상황이다. 그런데 BT도 IPTV를 시작하면서 지상파 방송사들과 비슷한 처지가 된 것이다.BT는 이 같은 독점구조를 깨기 위해 규제당국(Ofcom·한국의 방통위 격)에 시장 개방책을 빨리 마련해 달라고 요구하며 케이블 TV업체들과 연합전선을 펴며 싸워왔다. BT는 결국 8월부터 잉글랜드 프리미어리그의 중계권을 일부 얻는 데 성공했다. 한때 통신시장의 독점 사업자였던 회사가 이제는 다른 시장의 독점 파괴자가 되는 기막힌 역전이다.이 같은 BT의 행보는 한국에선 그대로 KT의 롤 모델이 됐다. KT는 다른 통신업체들이 출시를 꺼리던(애플에 통신시장의 주도권을 뺏긴다는 이유로) 애플의 아이폰을 내놓고, 유·무선 통합 상품을 내놓는가 하면, IPTV시장을 주도하며 드라마틱한 변신을 꾀하고 있다. ■자기 혁신의 노하우를 상품화하다BT의 기업 혁신에서 남다른 점 중 하나는 자신의 장기인 IT·통신기술을 내부 조직에 적극 도입함으로써 조직 혁신의 촉매로 활용하고, 나아가 그런 과정에서 얻은 노하우를 다른 기업 고객에 대한 서비스 상품으로 만들어 회사의 새로운 먹을거리로 만들었다는 점이다. 다이어트에 성공한 사람이 다이어트 클리닉을 열어 자신의 비법을 남에게 돈 받고 파는 것과 마찬가지다.BT는 2000년 이후 전화·화상 회의 시스템과 인터넷 업무 시스템 등의 인프라를 사내에 구축한 뒤 '스마트 워킹'이라는 유연근무제를 광범위하게 도입했다. 전 세계 언제 어디서나 업무를 자유롭게 볼 수 있는 시스템이다.현재 BT 직원 1만여명이 풀타임 재택근무를 하고 있는데, 사무실 임대료와 출·퇴근 이동 시간 절약을 통해 재택근무 직원 1인당 연간 6000~9000파운드(약 1000만~1600만원)의 비용을 절감하는 효과를 내고 있다. BT의 자체 분석에 따르면 재택근무제 시행 후 직원 결근이 줄고(63% 감소), 사무실 운영 경비가 절감됐으며(연간 1억8000만파운드), 직원 이직률도 낮아지면서(20% 감소) 근로자 1인당 생산성이 31%가량 향상됐다.BT는 이렇게 자기 혁신을 통해 축적한 기술과 경험을 상품화해 새로운 시장을 창출했다. 가상 회의(Virtual meeting) 시스템과 통합 ERP(전사적자원관리) 시스템 등을 다른 기업에 팔거나 아예 아웃소싱해 주는 것이다. 현재 'FTSE 100(영국의 주가지수)'에 포함되는 100대 상장기업 중 70여개 회사가 BT의 IT·통신 서비스를 이용하고 있고, 독일 바이에른 주정부 같은 정부기관도 BT의 고객이다.BT는 해외 진출에도 성공했다. 지난해 전체 매출의 41%가량이 해외에서 나왔다. 현재 세계 170여개국에서 영업을 하고 있는데, 주력 상품은 기업 대상 IT·통신 서비스이다. BT는 1998년부터 2003년까지 LG텔레콤의 2대 주주로 약 17%의 지분을 소유하기도 했다. 그런 BT의 해외 시장 진출 비결을 레이크 회장에게 물었더니 의외의 대답이 나왔다. "해외 시장 진출은 조심해야 한다"는 것이다.

"통신산업을 글로벌하게 벌이는 것은 정말 어렵습니다. 각국 통신시장은 오랫동안 국영 회사 독점 체제로 운영되어 왔거든요. 그래서 나라마다 시스템이 다른 탓에 새로 시장에 진입하려면 매우 복잡한 과정을 거쳐야 합니다. 영국의 경우 통신 기간망이 모든 사업자에게 개방됐지만, 독일이나 프랑스 같은 나라는 여전히 진입 장벽이 높습니다. 미국도 AT&T가 시장을 거의 독점하고 있죠. 결국 비용이 생각보다 정말 많이 듭니다. 많은 통신업체가 글로벌 사업에 손을 댔지만, 대부분 실패한 요인 중 하나는 이러한 시장 진입 비용을 과소평가했기 때문이죠. 우리도 장기적인 관점에서 투자를 많이 했지만, 외국 소비자에 대한 서비스 코스트를 과소평가하는 실수를 저질렀습니다. 성공했다는 평가는 받고 있지만 초기에 학습 비용이 적지 않게 들었죠. 결국 외국 기업은 프리미엄을 더 지불해야 한다는 점을 미리 감안해서 전략을 짜야 합니다.“ ■CEO의 유효 기간은 최대 7~8년―앞으로 BT가 주력하려는 분야는 뭡니까?"통신사업의 미래는 세 가지입니다. 첫째가 무선이고, 둘째가 광통신에 기반을 둔 초고속인터넷 서비스, 셋째가 IPTV입니다. BT는 앞으로 이 세 가지 분야에 역량을 집중할 계획입니다."―지난 2008년 현 CEO인 이안 리빙스턴을 발탁, 매우 성공적으로 경영진을 승계했다는 평가를 받고 있습니다. CEO를 발탁할 땐 어떤 점을 우선 고려하나요?"기업이 발전 단계에서 현재 어느 단계에 있느냐, 어떤 이슈에 직면에 있느냐, 다음 단계 목표는 뭐냐 등에 따라 어떤 자질의 CEO를 선택하느냐가 결정됩니다. 한 CEO가 오랫동안 장수하게 두는 것은 위험합니다. 외부 환경 변화에 따라 조직을 변화시키고 경영 스타일도 바꿔야 하는데, 장수 CEO는 이런 변화에 능동적으로 대처하기 어렵지요. 제 경험상 CEO가 성공적인 임무 수행이 가능한 유효 기간은 최대 7~8년입니다.이안 리빙스턴을 발탁한 것은 현재 BT가 처한 상황과 앞으로의 과제를 생각할 때 가장 적합한 자질을 갖고 있다고 판단했기 때문입니다. 회장으로 온 뒤 가장 고민을 많이 하고 토의를 많이 한 주제는 '전략' 그리고 또 '전략'이었습니다. 조직 내부 환경과 대외 환경 변화를 감안할 때 어떤 전략을 채택해야 하고 이 전략을 실행할 CEO는 누가 적임자냐 하는 것이죠. 이안 리빙스턴을 발탁한 것은 그가 매우 스마트하고 의사 결정이 빠르면서 추진력도 강하다는 점을 주목했기 때문입니다." ■강성노조 극복한 한국, 놀라운 나라레이크 회장은 1974년 영국 KPMG에 말단 컨설턴트로 입사해 28년 만인 2002년 글로벌 회장 자리에 올랐다. 그는 현재 BT 회장뿐 아니라 세계 굴지의 저가(低價) 항공사 이지젯(Easyjet) 회장(이사회 의장), 영국을 대표하는 글로벌 은행 바클레이즈의 이사(비상근)도 겸하고 있다.―어떻게 그 많은 직책을 한꺼번에 다 수행할 수 있나요."사실 매우 어렵습니다(웃음). 영국에선 이사회 의장이 비상근직이라 여러 회사 회장직을 겸임할 수 있는데, 제 경우 주된 역할은 BT 회장직입니다. 1주일에 4일은 BT 본사 회장실에서 근무합니다. 하지만 다른 회사 일까지 챙겨야 하니까 보통 1주일에 6일은 정신없이 일합니다. KPMG에서 다양한 회사 경영에 대한 경험을 했고, 경영 관련 스킬도 많이 익힌 것이 도움이 되고 있습니다."―KPMG 간부 시절 한국에서 근무를 하셨죠."한국에서 얼마간(기간은 밝히지 않았다) 지낸 일이 있습니다. 한국은 정말이지 놀라운 나라입니다. 강성 노조가 있음에도 경제에서 눈부신 성과를 일궈냈어요. 이번 글로벌 금융위기 때도 세계 어느 나라보다 빨리 위기를 극복해 깊은 인상을 주고 있죠. 고부가가치 수출품으로 수출 드라이브를 걸고 있고, IT 분야에선 광통신과 초고속인터넷에 대한 광범위한 투자가 매우 인상적입니다. 언젠가 남북통일이 되면 한국 경제의 잠재력이 더 커질 것이라고 믿고 있습니다."

‘자기’를 버리니 살길이 ‘활짝’ 잘나가는 현실에 안주하지 않고 새 영역에 뛰어든 기업 많아…혁신에 성공해야 성장세 이어갈 수 있어 기업 경영은 자전거 타기와 똑같다. 페달 밟기가 멈추는 순간 자전거는 넘어진다. 기업 역시 지속적인 동력을 확보하지 못하면 한순간에 무너지고 만다. 산업이 고도로 발달하면서 1~2년 만에 산업 주기가 변하는 지금, 기업에게 변화는 선택이 아니라 필수 덕목이다. 그 변화의 강도가 주력 업종을 뒤엎고 새로운 영역으로 뛰어들 정도로 강하다. 일종의 ‘자기 부정’을 통한 혁신이다. 혁신에 성공한 기업만이 살아남는 것이 요즘 기업 경영의 현실이다. 올해 1분기부터 최대 영업 이익을 달성한 기업들이 눈에 띄게 늘어났다. 그 중심에는 하던 사업을 멈추고 방향을 전환해 새로운 가치를 창출해내는 데 성공한 ‘턴어라운드 기업’들이 버티고 서 있다. 펀드매니저들 사이에서는 대형주보다 턴어라운드 기업이 더 투자 가치가 높은 기업으로 자리 잡은 지 오래다. 홍호덕 아이투자신탁운용 본부장은 “미래 가치를 발견하고 선 대응하는 기업들만이 살아남을 수 있는 구조로 기업 환경이 변했다. 급변하는 환경에 유연하게 대응하는 기업만이 장수 기업으로 살아남을 수 있기 때문이다. 이런 분위기는 시간이 갈수록 더욱더 일반화될 것이다”라고 분석했다. <시사저널>은 기존의 사업과는 전혀 다른 사업으로 과감히 뛰어들어 턴어라운드에 성공한 제일모직, 더존비즈온, 호텔신라, 코오롱인더스트리 등 네 개 기업의 성공 비결을 알아보았다. 한마디로 ‘잘나갈 때 미리 대비했다’로 요약될 수 있다. 56년 장수 기업 제일모직도 새 사업 연도로 따지면 23.5세 제일모직은 더 이상 패션업체가 아니다. 화학회사에 이어 이제는 전자 재료 생산 업체로 재탄생하고 있다. 제일모직의 올해 목표 매출인 5조원 가운데 전자 재료 생산 매출이 1조7천억원으로 34%의 비중을 차지한다. 화학 산업 비중이 40%로 가장 높기는 하다. 하지만 지난해와 비교해보면 전자 재료 비중은 6% 상승했으나 화학 산업 비중은 3%가량 낮아졌다. 패션은 전체 매출 가운데 26%에 불과하다. 제일모직의 주력 사업이 급변했다는 것을 보여주는 재미있는 통계가 있다. 제일모직은 창립 연도만 따지면 56세의 늙은 기업이다. 하지만 그동안 새롭게 진출한 네 개 사업의 출생 연도를 따져서 평균을 내보면 23.5세라는 젊은 기업이 된다. 제일모직은 스스로를 ‘무한한 성장 가능성을 지닌 젊은 기업’이라고 강조한다. 장수 기업을 전면에 내세우지 않아야 장수 기업이 될 수 있다는 것은 아이러니이다. 제일모직이 처음부터 모든 것을 예상하고 사업 전략을 짜왔다고 하면 거짓말일 것이다. 직물 사업으로 처음 문을 연 제일모직은 이후 ‘갤럭시’ ‘빈폴’ 등 패션 브랜드로 인지도를 높였지만, 다가올 섬유 산업의 성장 한계를 예감했다. 생존 차원에서 새로운 사업 진출을 모색할 수밖에 없는 상황에 몰렸다. 이는 곧 변화의 단초가 되었다. 1980년대 당시 석유화학 산업이 주요 소재 사업으로 자리 잡으면서 제일모직은 이곳으로 눈을 돌렸다. 이것이 엔지니어링 플라스틱을 중심으로 하는 화학 산업의 전개로 이어졌다. 노재용 제일모직 홍보팀장은 “언뜻 보면 파격적인 변신으로 보이겠지만 그 배경에는 연결 고리가 분명히 있다”라고 말한다. 천연섬유인 양모로 옷을 생산하다가 화학섬유로 사업 영역이 확장되면서 석유화학으로 연결되었다는 설명이다. 현재 주력 사업인 전자 재료 사업도 이유 있는 귀결이라고 제일모직측은 말한다. 고분자 플라스틱 소재 플랜트 사업을 하면서 쌓아온 화학·공업·전자적 결합에 대한 이해와 역량, 인프라 덕분에 전자 재료 사업에 진출할 수 있었다는 것이다. ▲ 제일모직의 경북 구미 사업장 전자재료 생산 현장. 제일모직 매출 중 34%의 비중을 차지할 정도로 중요한 사업 부문으로 자리 잡았다.

물론 쉽지는 않았다. 선발 주자들의 견제와 경계는 말할 것도 없고, 제품 특성상 단기간에 가시적인 성과가 나오지 않기 때문에 조급하게 마음을 먹어서는 될 일도 안 될 판이었다고 이들은 털어놓는다. 노팀장은 “산업이 워낙 빠르게 변하는 통에 검토해왔던 아이템들의 출시 시기가 이미 지나가버리는 경우도 태반이었다. 변화해야만 살아남는다는 절박한 심정과 변신 이후 성공할 것이라는 확신이 있었기 때문에 가능했다”라고 말했다. 코오롱 역시 더 이상 패션업체가 아니다. 2004년 4천억원에 달하는 적자를 내면서 생존 기로에 섰던 코오롱은 이제 종합 화학 소재 기업으로 탈바꿈했다. 그 과정에서 동시다발적으로 합병과 분할이 이루어졌다. 광학용 필름과 전자 재료 사업의 매출을 확대하기 위해 코오롱유화를 합병했고, 원사 사업은 독립법인인 코오롱패션머티리얼을 세워 분할했다. 그 과정에서 노조원들의 반발이 있었다. 이를 무마하기 위해 2006년 당시 코오롱인더스트리(구(주)코오롱)의 대표를 맡은 배영호 사장은 취임 6개월 동안 14번이나 경북 구미 공장을 직접 찾아가 노조원들과 대화를 했다. 결국 항구적 무분규를 골자로 하는 노사상생동행선언을 맺으며 신뢰관계를 구축했다. 류종오 코오롱인더스트리 홍보부장은 “조직 단결을 이끌어내자 자연스럽게 빠른 매출 신장으로 이어졌다”라고 회고했다. 코오롱인더스트리라는 지주회사를 설립해 각 사업별로 주력할 수 있는 계열사를 만들어 효율성을 높이는 전략도 취했다. 그 결과 코오롱은 2009년 매출 2조원을 돌파하며 사상 최고의 실적을 달성하는 데 성공했다. 기존 사업에서 쌓은 노하우와 기술력을 바탕으로 연결 고리를 찾아 새로운 성장 동력을 찾아냈다는 점에서 제일모직과 코오롱은 닮았다. 위기에 내몰려야만 새로운 사업 영역으로 눈을 돌리는 것은 아니다. 태생적으로 위기감을 안고 출범한 기업은 끊임없이 새로운 사업 영역으로 눈을 돌려 변화를 찾는다. 국내 소프트웨어 개발 산업이 열악한 탓에 세무회계 프로그램 개발로 첫발을 뗀 더존비즈온은 변화에 민감할 수밖에 없었다. 이중현 더존비즈온 부사장은 “1991년 설립 이래 단 한 번도 위기가 없었다. 천운이 따른 것도 있지만, 경영진에서 늘 변화에 적절하게 대응하도록 과제를 부여했다”라고 전했다. 더존비즈온은 세무회계 프로그램을 개발한 데 이어 제조 자원을 전사적으로 관리해주는 ERP(Enterprise Resource Planning) 솔루션 사업으로 탄탄대로를 달려왔다. 올해 더존비즈온은 모바일오피스 시대를 대비한 모바일 경영 솔루션을 내놓을 계획이다. 모바일오피스라는 단어조차 생소하던 2년 전부터 준비해 온 프로그램이다. 기존 사업의 연장 선상으로 이해하면 오산이다. 지금까지 프로그램 개발을 통해 수입을 창출했다면 이제부터는 통신사와의 연계를 통해 통신료나 프로그램 이용 대금을 받아 수수료 비즈니스를 펼칠 수 있는 변화를 맞이한 셈이다. 그동안 프로그램 개발로 확보해 온 고객과 사업망을 이용해 새로운 수익 모델을 만들어낸 사례이다. 모바일오피스 시대를 미리 내다보고 준비했기 때문에 얻어낸 결과이다. 호텔신라, 전체 매출에서 면세점 비중이 80% 차지해 호텔신라는 지난 과오에서 교훈을 얻어 새로운 전성기를 맞이하고 있다. 호텔신라가 올해 사상 최대의 영업 이익을 거둘 것이라는 전망을 내놓게 한 원동력은 면세점 매출의 가파른 증가세이다. 이제 호텔신라라는 말이 무색할 정도이다. 호텔 사업이 전체 매출에서 차지하는 비중은 14%에 불과하다. 반면에 면세점 비중이 80%를 웃돌고 있다. 호텔신라가 성장한 계기는 2007년 인천공항 면세점 사업권을 따내면서다. 이부진 전무(당시 상무)를 비롯해 고위 경영진들이 직접 지원에 나설 정도로 적극적으로 입찰을 준비해 온 결과이다. 그 배경에는 뼈아픈 과오가 한몫했다. 과거 2001년 인천공항 개항 이전, 1기 사업자 선정 때 호텔신라는 사업자로 선정되었음에도 다른 업체에 비해 지나치게 높은 입찰가를 써내 사업권을 포기했다. 스스로 발등을 찍은 셈이다. 호텔 사업은 한정된 객실 수로 새로운 수익원을 뽑아낼 것이 없다. 반면, 면세점은 판매량이 늘어날수록 매출도 얼마든지 늘어날 수 있다. ▲ 더존비즈온은 R&D 개발을 위해 더존 디지털 연구개발단지를 2011년 춘천에 마련할 계획이다.

2008년부터 인천공항 면세점에서 매출이 발생하면서 2007년에 4천억원대에 불과하던 매출이 불과 1년 만에 8천억원대로 두 배 상승하는 기염을 토했다. 호텔신라는 고객이 선호하는 브랜드와 취향을 미리미리 파악해내는 MD(merchandise) 마케팅의 성공이라고 자평한다. 장우종 호텔신라 홍보팀장은 “글로벌 유통 창구를 구축하고, 시장조사를 통해 소비자의 욕구에 부응한 것이 주효했다. 지금도 MD 부서 직원들은 수시로 해외에 나가 새로운 브랜드를 발굴하는 사업에 나서고 있다”라고 설명했다. 올해 호텔신라의 최대 관심사는 김포공항 입찰의 성공 여부이다. 1위인 롯데면세점에 맞서기 위해 판매 창구를 늘려나갈 수밖에 없다는 판단에서 계약을 따내기 위한 전략적 대응에 나설 계획이다. 턴어라운드에 성공한 기업들은 사상 최대의 실적을 내는 지금, 또 다른 사업을 모색하기에 한창이다. 코오롱은 올해부터 물과 태양광 등 신재생 에너지 분야와 관련된 소재 개발에 주력한다는 계획이다. 제일모직 역시 차세대 성장 동력으로 멤브레인을 개발해 친환경 물 처리 사업에도 진출할 계획이다. 멤브레인은 액체 또는 기체 등의 혼합 물질에서 원하는 입자만을 선택적으로 투과해 분리하는 기능을 하는 차세대 핵심 소재이다. 더존비즈온 역시 마이크로소프트 사와 손잡고 클라우딩 컴퓨터 서비스인 ‘윈도 애저(Windows Azure)’ 운영을 준비 중이다. 홍호덕 아이투자신탁운용 본부장은 “턴어라운드에 성공한 경험이 있는 기업에는 향후 미래 변화에도 쉽게 적응할 수 있는 환경이 조성되어 있다고 볼 수 있다. 이런 기업들은 향후 미래 산업의 발전을 점쳐볼 수 있을 정도로 발 빠르게 대응해가고 있다”라고 말했다. ▲ 서울 장충동 신라호텔의 신라면세점에서 내국인과 외국인들이 쇼핑을 하고 있다.

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