Le Relazioni Umane contesto storico

1. Le Relazioni Umane(contesto storico) Modello di produzione tayloristico 1920 - 1930: crisi economica New Deal degli anni �30: riforme economiche, politiche e sociali

2. La ricerca alla Western Electric Company di Hawthorne Finalit�: verificare l�incidenza delle condizioni ambientali sulla produzione (assenteismo; concorrenza) Obiettivo di fondo: perseguire la massima efficienza (logica tayloristica) 1� esperimento sugli effetti dell�illuminazione (�24)

3. Mayo e la sua �quipe (�27 - �32) L�esperimento della test room (1927): incidenza dei fattori economici e psico-sociali Il Mica Splitting Test (1928) Programma di interviste (1928) Bank Wiring Observation Room Gruppo composto da 6 operaie che montavano dei rel� telefonici collocate in una stanza con un osservatore (attivit� di monitoraggio e favorire un clima disteso). Mutamenti nelle condizioni lavorative ad intervalli prestabiliti per verificarne gli effetti sul livello di produzione. Le operaie che dovevano collaborare vennero coinvolte, informate, consultate: cos� solo i fattori esterni introdotti potevano influenzarle dal momento che si sentivano libere di agire come volevano. Mica splitting (TAGLIO DELLA MICA): fattori osservati: qualit� della sorveglianza fuori dal locale e punto di vista dell�operaio sull�atmosfera del luogo di lavoro. Incentivi non di gruppo ma individuali; spiegazione dei ricercatori di ci� che stava succedendo alle operaie. Anche gli incentivi economici non influivano e dunque bisogna guardare altre variabili come le relazioni interpersonali in ambito lavorativo collegate alle situazioni interpersonali fuori dalla fabbrica. Interviste sui motivi di lamentela e di soddisfazione degli operai per migliorare la sorveglianza, per apprendere dagli operai cosa pensavano sulle condizioni lavorative. All�inizio dovevano essere 1600, poi 29.000 alla fine furono 21.000 per il sopraggiungere della crisi economica. Gruppo composto da 6 operaie che montavano dei rel� telefonici collocate in una stanza con un osservatore (attivit� di monitoraggio e favorire un clima disteso). Mutamenti nelle condizioni lavorative ad intervalli prestabiliti per verificarne gli effetti sul livello di produzione. Le operaie che dovevano collaborare vennero coinvolte, informate, consultate: cos� solo i fattori esterni introdotti potevano influenzarle dal momento che si sentivano libere di agire come volevano. Mica splitting (TAGLIO DELLA MICA): fattori osservati: qualit� della sorveglianza fuori dal locale e punto di vista dell�operaio sull�atmosfera del luogo di lavoro. Incentivi non di gruppo ma individuali; spiegazione dei ricercatori di ci� che stava succedendo alle operaie. Anche gli incentivi economici non influivano e dunque bisogna guardare altre variabili come le relazioni interpersonali in ambito lavorativo collegate alle situazioni interpersonali fuori dalla fabbrica. Interviste sui motivi di lamentela e di soddisfazione degli operai per migliorare la sorveglianza, per apprendere dagli operai cosa pensavano sulle condizioni lavorative. All�inizio dovevano essere 1600, poi 29.000 alla fine furono 21.000 per il sopraggiungere della crisi economica.

4. Risultati della ricerca Fattore umano (fattori psicologici latenti che influenzano il rendimento) maggiore attenzione dell�azienda ai fattori informali: esigenze psicologiche e clima lavorativo, psicologi aziendali, programmi sociali� chi protesta � un DISADATTATO

5. Principi espliciti l�uomo ha una natura sociale e relazionale bisogno di sicurezza dell�uomo importanza della motivazione nell�agire e nel lavoro azienda come sistema complesso articolato maggiore flessibilit� dell�organizzazione aziendale

6. Critiche alle Relazioni Umane lubrificante del taylorismo non scientificit� degli esperimenti: scorrettezze di metodo e di interpretazione dei dati aspetto manipolatorio ripercussioni della crisi del �29 Manipolazione: i committenti delle ricerche erano i dirigenti dell�azienda e dunque l�obiettivo era chiaro. La soluzione prevedeva una personalizzazione dei rapporti gerarchici aziendali di fronte ad una spersonalizzazione del processo produttivo. I benefici non erano frutto di una contrattazione ma di una concessione del datore di lavoro. Pensavano che intervenendo sulle frustrazioni (che derivavano da fattori psicologici latenti) tramite l�aiuto di psicologi e politiche sociali, culturali, sportive gli operai avrebbero potuto lavorare maggiormente e produrre di pi�.Manipolazione: i committenti delle ricerche erano i dirigenti dell�azienda e dunque l�obiettivo era chiaro. La soluzione prevedeva una personalizzazione dei rapporti gerarchici aziendali di fronte ad una spersonalizzazione del processo produttivo. I benefici non erano frutto di una contrattazione ma di una concessione del datore di lavoro. Pensavano che intervenendo sulle frustrazioni (che derivavano da fattori psicologici latenti) tramite l�aiuto di psicologi e politiche sociali, culturali, sportive gli operai avrebbero potuto lavorare maggiormente e produrre di pi�.