IHR-Studier

1. IHR-Studier Rapportering 1. mai 2011 Endelig versjon

2. IHR-studier: prioriteringer og vurderinger • Vårt primærfokus har vært å prioritere verdistrømmer (hovedprosesser) der vi mener det er potensial for mindre ressursbruk og/eller økt kvalitet. I vår prioritering har våre kvalitative vurderinger telt noe mer enn kvantitative vurderinger • Kvantitative vurderinger: Sett spesielt på verdistrømmer med høyt og lavt volum på minst to nivåer. • Høyt volum (særlig på instituttnivå) betyr at endringer vil få stor påvirkning i organisasjonen • Lavt volum må vurderes spesielt ift hensiktsmessighet med organisering på flere nivåer • Kvalitative vurderinger: Foretatt vurderinger og utarbeidet hypoteser om forbedringspotensial basert på kartlegging av verdistrømmer. Eksempler: • identifisering av kompliserte arbeidsprosesser • lange ventetider • overproduksjon av f.eks notater og fremlegg • uhensiktsmessig arbeidsdeling

3. IHR-studier: Tolkning av begrep • Brukere av våre ulike verdistrømmer er definert i foil 5 og 6. Vi har her benyttet en bred tolkning av brukerbegrepet og har ønsket å synligjøre at det er flere ulike brukere av en tjeneste (selv om disse kan ha ulik status eller mengde eierskap til en tjeneste) . Ulike brukere kan også ha motstridende interesser noe som vanskeliggjør vurderinger av f.eks brukerkvalitet. • Kvalitetsbegrepet i foil 8 og 9 har vi definert som opplevd kvalitet hos summen av de ulike brukerne av en verdistrøm. Vi har ikke gjennomført noe brukerpanel eller brukerundersøkelse, men har basert disse vurderingene på det plangruppen har av kjennskap til brukernes tilbakemeldinger i ulike fora, rapporter, evalueringer osv • Aktivitetene innenfor studieadministrasjon er i meget stor grad kjernevirksomhet. Vår differensiering går derfor på hva vi vurderer treffer midt i kjernevirksomheten og hva som kan defineres som mer støtte til kjernevirksomheten (men som fortsatt er kjernevirksomhet) • Eksterne krav i foil 9 har vi definert som etterlevelse av diverse lover, forskrifter og reglement som styrer vårt felt. Det er ikke gitt tilbakemeldinger til UiOs studieadministrasjon som skulle tilsi at vi på noen områder systematisk ikke etterlever eksterne krav, selv om det finnes eksempler på enkelttilfeller og enkeltsaker. • IHR-studier ønsker å kommentere på at det kan virke ulogisk å koble brukerperspektivet opp mot relevans for kjernevirksomheten. En bruker er interessert i det som er relevant for brukeren - det er tilbyderen som i tillegg er/bør være opptatt av relevansen for kjernevirksomheten

4. Verdistrømmer og verdistrømskategorier

5. Nummer er påført de verdistrømmene der ikke alle brukergruppene nevnt i kategorioverskriften er aktuelle Hovedprosesser og brukere (1) • Eksamen og kvalifikasjon:(bruker: student1, emneansvarlig2, sensor3, eksamensvakt4) • Planlegge/gjennomføre eksamen (eks: tilrettelegging, fusk, sensur, klage/begrunnelse) • Dokumentere kvalifikasjon (eks: karakterutskrift, vitnemål)1 • Opptak:(bruker: student1, søker2, opptakskomite3, SA4, fakultet5, institutt6) • Opptak gjennom NOM (samordna opptak) 1 2 4 5 6 • Lokalopptak (eks: til 2-årige mastere , EVU, PPU og Selvfinansierende bachelor/master) • Studentmobilitet: (bruker: student, søker, partnere, SA, fakultet, institutt, programansvarlig, vit.ansatt)(eks: innreise, utveksling, innpassing/godkjenning av norsk og utenlandsk utdanning) • Studentinformasjon og -oppfølging: (bruker: student1, søker2, potensiell student3, emne-/programansvarlig4, SA5, fakultet6, institutt7) • Studie-/studentinformasjon på web • Muntlig studie-/studentinformasjon/veiledning • Rekruttere studenter (inkl katalog, kampanjer, skolebesøk, åpen dag) • Saksbehandling som en del av oppfølging av studenter (eks: Politiattest, Tilrettelegging studier, Permisjonssøknad, Skikkethetsvurdering, Inndragning av studierett, diverse bekreftelser) 1 5 6 7 • Faglig-sosial oppfølging av studenter (eks: studiestart, arrangementer, studentforeninger) 1 2 4 5 6 7

6. Nummer er påført de verdistrømmene der ikke alle brukergruppene nevnt i kategorioverskriften er aktuelle • Undervisningsstøtte og -admin: (bruker: emneansvarlig1, underviser2, student3, praksissteder4) • Administrere undervisning (eks: Undervisningsplanlegging, Pensum, Semesterregistrering/betaling, Undervisningsopptak, Etterregistrering, Sekretærfunksjoner (undervisningsstøtte), Verktøy/datastøtte for vitenskapelig ansatte) 1 2 3 • Håndtere praksis (eks: administrere, tilrettelegge, planlegge) (1) 3 4 • Kvalitetssikring og forvaltning av studier:(bruker: ledelse og organer/utvalg alle nivåer1, emne-/programansvarlig2, SA3, fakultet4, institutt5, student6 ,eksterne7 KD8, vit. ansatt9) • Kvalitetssikre studier (eks: kvalitetsrapport, evalueringer) 1 2 3 4 5 6 • Drive forvaltning innenfor studier (eks: saksforberedelse til styrer/utvalg, Høringer, Utredning , Forvalte IT-systemer) 1 2 3 4 5 7 8 • Forvalte emner (eks: opprette, vedlikeholde, nedlegge) 2 4 5 9 • Forvalte studieprogram (eks: opprette, vedlikeholde, nedlegge) 1 2 3 4 5 9 • Forvalte og følge opp regelverk (inkl klager på vedtak, rådgivning/veiledning) 3 4 5 6 8 • Rapportere (eks: til DBH, til KD) 1 2 3 4 5 6 7 8 • Styre ressurser (inkl time-/undervisningsregnskap/-budsjett) 1 2 3 4 5 9 • Eksterne relasjoner: (bruker: presse, myndigheter, politikere, arbeids-/næringsliv, skolen, almenheten, studenter, tidligere studenter ) • Følge opp/betjene eksterne relasjoner (eks: mediehåndtering, samfunnsinformasjon, arrangement, alumni) Hovedprosesser og brukere (2)

7. Prioritering: Gevinstpotensial iht kompleksitet (se også foil 18-19) Faglig-sosial oppfølging Eksterne relasjoner Lav Forvaltning Kvalitets-sikring Forvalte emner Rapportere Dok kvalifikasjon Rekruttering Håndtere praksis Saksbeh som oppfølging Krevende i gjennomføring Regelverk Forvalte program Student-mobilitet Styre ressurser Info på web Eksamen Muntlig info Admin undervisning Høy Opptak NOM Lokalopptak Lav Høy Effekt

8. Lav relevans / uakseptabel kvalitet Middels relevans / kvalitet Brukerperspektivet Svært relevant / høy kvalitet NOM lokal Kvalitets-sikring Forvaltning NB: All virksomhet innen studier er kjernevirksomhet, se også kommentar foil 3

9. Dårlig/etterlever ikke eksterne krav Middels/noen utfordringer ifht eksterne krav Leveransekvalitet Bra/ingen utfordringer ifht eksterne krav NOM lokal Kvalitets-sikring Forvaltning

10. Prioriteres med en gang Prioriteres ikke med en gang Prioriteres ikke ”Quick wins” for studieadministrasjon

11. Overordnet hypotese IHR-studier -potensial og retning Standardisering og brukerorientering • Mer samarbeid på tvers. Legge til rette for/forsterke kultur for slikt samarbeid. Videreutvikle eksisterende samarbeidsrelasjoner via nettverk, erfaringsutveksling • Forenkling av rutiner og prosesser • Redusere sårbarhet/risiko i tilgjengelig kompetanse spesielt ved små enheter og ift komplekse saksfelter • Minimere mengden dobbeltarbeid • Avklare hensiktsmessig arbeidsdeling mellom nivåer – særlig der det brukes veldig lite ressurser på til dels kompliserte saksfelter • Synliggjøre brukerperspektivet i verdistrømmene • Avklare servicenivå: særlig på områder der hensynet til ulike brukerperspektiver kan kollidere med hverandre og med administrativ ressursbruk

12. Organisatoriske og kulturelle muligheter, noen stikkord Styrke fellesskaps-/enhetsfølelsen Ivareta enheters unike behov uten at det går på bekostning av helheten Hvor skal vi være like? Hva bør være lokale tilpasninger? Brukerfokus og respekt Involvere brukere ved å aktivt benytte etablerte kanaler Videreutvikle felles problemforståelse Styrke kultur for gjensidig respekt for hverandres kompetanse og behov • Størrelse og bredde • Sikre rett kompetanse ved å skille på enkle og mer kompliserte saksganger/-felter • Minske sårbarhet ved avgang og fravær. Mer robust administrativ kompetanse ved standardisering og kunnskapsdeling. • Klare roller, tydelig ansvar og myndighet i studiespørsmål • Videreutvikle og bevisstgjøre ansvar, myndighet og roller • Inkludere det fjerde styringsnivået innenfor studieadministrasjon: programnivået • Standardisering Se også vedlegg

13. Organisasjonsmessige endringer • Det er potensielt effektiviserings- og kvalitetsikringsgevinster i å samordne administrasjonen av ph.d.-programmer og øvrige studieprogrammer. Dette krever gjennomgang av arbeidsdeling både lokalt (på fakultet og institutt) og mellom FA og STA • Sentralisering av rombestilling og samordning av eksamensvakter ved skoleeksamen er et mulig tiltak for effektivisering av planlegging av eksamen

14. Prosesser med grenseflatene til andre:(inkl. prosesser eid av andre fokusområder) Grenseflater 1 • Prosjektstyring, EVU • Studieadministrasjon - Økonomi • Bilagslønn og fastlønn til betaling inklusive kontrakter (lokale løsninger, AURA) • Studieadministrasjon – Økonomi – Personal (AURA= SV,UV, JUS) • Ressursstyring undervisning (AURA, FS) • Studieadministrasjon – Økonomi – Personal (AURA= SV,UV, JUS) • Rapportering KD og DBH • KD- Studieadministrasjon – Økonomi – Personal – Forskningsadministrasjon etc • Tertialrapportering – virksomhetsrapportering • Studieadministrasjon – Økonomi – Personal – Forskningsadministrasjon etc • Eksamens- og undervisningslokaler (inklusive Syllabus og FinnRom) • Studieadministrasjon – bygningsforvaltning – IT - SiO • Ph.d.-administrasjon (FS) • Studieadministrasjon - Forskningsadministrasjon

15. Grenseflater 2 • Webinformasjon (Vortex, FS, Syllabus) • Studieadministrasjon – Kommunikasjon - IT • Student- og undervisningsadministrasjon (FS, SO, Fronter) • Studieadministrasjon – IT • Arkiv og saksbehandling (Ephorte) • Studieadministrasjon - Organisasjon etc • Bøker, pensum, pensumlister, litteratursøk (DUO, BIBSYS, Vortex) • Studieadministrasjon – Universitetsbiblioteket – IT – SiO • Studieplassfinansiering, dimensjonering • Studieadministrasjon - Økonomi • Internasjonalisering og forskningsbasert utdanning • Studieadministrasjon - Forskningsadministrasjon

16. Kartlegging av ressurser; årsverk (STA, SV og UV) for verdistrømmer innen studieadministrasjon

17. Kartlegging av ressurser; nivådelt (STA, SV og UV) med årsverkstall Fargefordelt i %

18. Lav kvalitet/høyt potensial/lav kompleksitet/ høy prioritet Middels kvalitet/middels potensial/ lmiddels kompleksitet/ høy prioritet Prioritering (1) Høy kvalitet/lavt potens/høy kompleksitet/ lav prioritet *NB: leveransekvalitet er vurdert ift verdistrømskategori, ikke per verdistrøm – se foil 9. Vi har kun rangert de verdistrømmene vi vil prioritere nå og ønsker å avvente videre rangering.

19. Lav kvalitet/høyt potensial/lav kompleksitet/ høy prioritet Middels kvalitet/middels potensial/ lmiddels kompleksitet/ høy prioritet Prioritering (2) Høy kvalitet/lavt potens/høy kompleksitet/ lav prioritet *NB: leveransekvalitet er vurdert ift verdistrømskategori, ikke per verdistrøm – se foil 9. Vi har kun rangert de verdistrømmene vi vil prioritere nå og ønsker å avvente videre rangering.

20. Gevinstpotensiale for ulike brukergrupper Quick-wins Studenter Prioriterte områder Innpassing/ godkjenning Student-mobilitet EVU Admin undervisning Lokalopptak Rombooking Eksamen Opptak SFB Admin. ansatte Vit. ansatte Studie-kvalitetsrapport

21. Begrunnelse for prioriterte prosesser/områder 1. prioritering = Lokalopptak • Leveransekvalitet • Behov for i større grad å skille på saksflyt i tunge og enkle saker • Ulik kompetanse ute på enhetene (spesielt ift kompliserte saker) • Relativt stor sårbarhet/risiko på en del enheter • Kompetansen finnes i organisasjonen som helhet • Gevinstpotensial • Senke frustrasjonsnivå hos studenter og til dels administrativt personale • Sikre riktig kompetanse på de kompliserte sakene og minske sårbarhet/risiko • Få til en fornuftig arbeidsdeling og sikre stordriftsfordeler • Kompleksitet • Kompleksiteten avhenger av hva slags tiltak som blir vurdert som mest hensiktsmessige og i hvilken rekkefølge man ønsker å sette i gang tiltak. Nasjonal samordning av masteropptak og videreutvikling av IS-systemer har forholdsvis høy kompleksitet, mens kompetansedeling, standardisering og intern omfordeling av arbeidsoppgaver har lavere kompleksitet. • Standardisering av dette området kan være krevende kulturelt da mange fagmiljøer har et sterkt eierforhold til området • Området er vurdert til å ha høy kompleksitet • Annet • Fokus: intern administrativ effektivisering, mindre direkte synlige gevinster for andre brukere. Nasjonal samordning derimot vil gi store konsekvenser i form av forenkling for brukerne (studenten)

22. Begrunnelse for prioriterte prosesser/områder 2. prioritering = Studentmobilitet (inkl godkjenning og innpassing) • Leveransekvalitet • Lang ventetid for studenter • Studenter må levere søknader flere steder • Ulik kompetanse ute på enhetene (spesielt ift kompliserte saker) • Relativt stor sårbarhet/risiko på en del enheter • Behov for i større grad å skille på saksflyt i kompliserte og enkle saker • Gevinstpotensial • Senke frustrasjonsnivå hos studenter og til dels administrativt personale • Korte ned svartid og forenkle prosessen for studenten ved å begrense antallet nivåer som involveres • Sikre riktig kompetanse på de kompliserte sakene og minske sårbarhet/risiko • Få til en fornuftig arbeidsdeling og sikre stordriftsfordeler • Kompleksitet • Tiltak her vil sannsynligvis være av en slik art at det stort sett berører interne forhold ved UiO og der det er kompetansegap finnes stort sett kompetansen internt ved UiO. • De som jobber med dette området har foretatt en vurdering og fremlagt et forslag til endring av deler av dette området - disse vurderingene vil tas med i gjennomgangen av området. • Området håndteres per i dag svært ulikt ved ulike enheter og kompetansen varierer også mellom de ulike enhetene. • Området er vurdert til å ha middels kompleksitet. • Annet • Studenten er en tydelig bruker

23. Begrunnelse for prioriterte prosesser/områder 3. prioritering = planlegge/gjennomføre eksamen • Leveransekvalitet • Ulik praksis mellom enhetene • Ressurskrevende på instituttnivå. Behov for å avklare hva som krever lokal kompetanse ift spesialisering/standardisering og hva som kan løses ved hjelp av fellesløsninger • Gevinstpotensial • Hensiktsmessig arbeidsdeling mellom nivåer • Redusere ressursbruk • Sikre likebehandling for studenter på tvers av organisasjonen • Kompleksitet • Kompleksiteten avhenger av hva slags tiltak som blir vurdert som mest hensiktsmessige og i hvilken rekkefølge man ønsker å sette i gang tiltak. Sentralisering av enkelte oppgaver vil f.eks kunne gi store effektiviseringsgevinster, men vil være krevende kulturelt. • Krever avveining mellom bruk av administrative ressurser og riktig servicenivå – dette er krevende • Området er vurdert til å ha høy kompleksitet • Annet • Fokus: intern administrativ effektivisering, mindre direkte synlige gevinster for andre brukere.

24. Begrunnelse for prioriterte prosesser/områder 4. prioritering = Administrere undervisning • Leveransekvalitet • Ulik praksis mellom enhetene, også ift servicenivå som tilbys • Ressurskrevende, spesielt på instituttnivå • Gevinstpotensial • Stort potensial for forenkling og standardisering av rutiner og prosesser • Kompleksitet • Krever avveining mellom bruk av administrative ressurser og riktig servicenivå – dette er krevende • Kan skape behov for utvikling av IS-systemer • Området er vurdert til å ha høy kompleksitet • Annet • Fokus: intern administrativ effektivisering, mindre direkte synlige gevinster for andre brukere. Avklaring av servicenivå kan gi både positive og negative opplevde konsekvens for vitenskapelig ansatte

25. Implementeringsfasen Hva er de viktigste faktorene for en vellykket implementering? • Fra workshop 27. april: • God prosjektledelse • God tilslutning og vilje til prioritering i faglig og administrativ • ledelse • Utnytte potensialet i at vi har dyktige og engasjerte • medarbeidere • Tydelig kommunikasjon fra prosjektledelse • Å komme i gang med å få synlige resultater • Få frem noen raske og saftige ”hurra-effekter” • Se også vedlegg • I tillegg: • Involvere erfarne saksbehandlere fra fakultet/enheter vi vet har gode prosesser. Dra • inn nødvendig kompetanse • Se til hvordan ting gjøres eksternt – best practice • Involvere arkiv: område som har mye å si for flyten i arbeidsprosessene

26. Oversikten er et resultat av gruppearbeid i workshop 27. april 2011 med deltakere fra plan- og koordineringsgruppen Vedlegg

27. HVORFOR VIL IHR-studier LYKKES MED Å SPARE 10-30%? Hva er årsaken til at IHR-studier lykkes med å realisere gevinsten på 10-30% MEDARBEIDERE LEDELSE ORGANISERING UiO IHR-studier IHR-studier UiO IHR-studier UiO • involverte og tilfredse medarbeidere • mange dyktige og engasjerte folk • Motiverte medarbeidere • Kontakt på tvers av UiO –tilhøring • God tillit mellom nivåene • God prosjektledelse • STA ledere endringer / prosjektet på en god måte • Godt samarbeide mellom faglig og administrativ ledelse • Roterende faglig ledelse gir bredt erfaringsgrunnlag (entusiastisk) • Stor aksept for behovet for ledelse av studier • Nettverksorganiseringen fungerer • Omfattende rutiner • Ansvar, myndigheter og roller noenlunde definert (linjeorganisasjon) • Samvittighetsfulle • Omstillingsdyktige + læringsvillige = endringskompetanse • Størrelse gir stort potensial (medarbeider + studenter) • Der er satt av tid og ressurser til IHR prosjektet • Medarbeidere er ofte fleksible, ikke veldig redd for endring • Administrative ledere har stor forståelse for medarbeidernes hverdag • God tilslutning + vilje til prioritering faglig og adm. ledelse • God kommunikasjon ml. Nivåene + tillit • Bred organisasjonskompetanse (ofte UiO-studenter før tilsetting) • Involvering alle grupper • Utnytte nysgjerrigheten i organisationen • Virker enkel og fornuftig/ forståelig for deltagerne • God datainnsamling kan vise oss dobbeltarbeid • Målbare resultater kan gi motivasjon • Verdistrømsanalyse fungerer godt for studie administrasjon IHR-studier UiO IHR-studier UiO IHR-studier UiO MÅLING OG ANALYSEARBEID MATERIALER METODE

28. Plangruppens prioritering av de 3 viktigste årsakene til at IHR-studier vil lykkes med å realisere gevinsten på 10-30% ”God projektledelse” ”God tilslutning og vilje til prioritering i faglig og administrativ ledelse” ”Mange dygtige og engasjerte folk”

29. HVA SKAL TIL FOR Å LYKKES? Organisasjonsmessige utfordringer og endringsbehov – hva skal til for å lykkes? MEDARBEIDERE LEDELSE ORGANISERING UiO UiO UiO IHR:studier IHR:studier IHR:studier • å komme i gang med å få synlige resultater • De ulike stabene sentralt må kommunisere bedre • Tydelig kommunikasjon fra prosjektledelsen • Bredere involvering ut i hele organisasjonen • Se delprosjektene i sammenheng • Involvere brukerne • tydeligere kommunikasjon fra sentralt hold • Ledelsen må ta ansvar for å tydeliggjøre konsekvensen som endrede oppgaver / arbeidssteder • Tydeligere mål (ikke bare ”10-30%) • Tydelig informasjon og kommunikasjonsplan • Opplevelsen av at det som settes i gang er det som er relevant • Involvere grunn planet • Felles forståelse for prosessoptimering (positiv kritikk) • Hvordan får vi kontinuerlig forbedring inn i kulturen og unngå at IHR blir ”bare et prosjekt” • Få bort suboptimalisert bruk av IT-systemer • Drepe myter med fakta • Tydeliggjøre resultater ved å ha konkrete delmål UiO UiO IHR:studier UiO IHR:studier IHR:studier MÅLING OG ANALYSEARBEID MATERIALER METODE

30. Plangruppens prioritering av de viktigste bud på hva skal til for å lykkes innen for organisasjon og ledelse ” Tydelig kommunikasjon fra prosjektledelse ” Å komme i gang med å få synlige resultater”