MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU Katedra řízení podniku

1. MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKUKatedra řízení podniku Marketingové plánování

2. Marketingové plánování „Řekla bys mi, prosím, jak se dostanu odtud?“ „Záleží na tom, kam se chceš dostat,“ řekla kočka. „To je mi jedno kam“, řekla Alenka. „Pak je jedno, kudy půjdeš,“ řekla kočka. BEZ PEVNĚ STANOVENÉHO CÍLE NENÍ ANI CESTA K CÍLI, NATOŽ PAK K JEJÍMU SPLNĚNÍ. KDYŽ FIRMA NEMÁ JASNOU PŘEDSTAVU, KAM SMĚŘUJE A NEUMÍ PLÁNOVAT, NIKDY NEMŮŽE BÝT ÚSPĚŠNOU. NEPLÁNOVAT, ZNAMENÁ PLÁNOVAT VLASTNÍ PROHRU.

3. Význam strategického marketingu Vypracování, realizace a kontrola marketingových plánů je uskutečňována v rámci strategického marketingu. Strategický marketing lze charakterizovat jako proces, spojený zejména: • S vypracováním analýz faktorů vnitřních podmínek a stránek podniku • Analýz faktorů příležitostí a ohrožení podniku • Analýz faktorů konkurence (včetně prognóz budoucích trendů vývoje) • S participací na vytvoření souboru cílů a podniku a na formulování podnikových strategií pro jejich dosažení. • Se stanovením marketingových cílů • S volbou marketingových strategií • S vypracováním, realizací a kontrolou marketingových plánů • S komplexním řízením marketingového procesu

4. Význam marketingového plánování Marketingový plán představuje v dnešní době zcela zásadní dokument na který navazují ostatní plány (finanční, výrobní, obchodní, personální, plán inovací ….) Díky správné segmentaci zákazníků, firma dokáže přiřadit odpovídající strategie, čímž se zvyšuje pravděpodobnost zvýšení obratu firmy Plánování vytváří v marketingu systém a stává se tak nepostradatelnou součástí fungování jakékoliv firmy, nezávisle na její velikosti.

5. Marketingový Plán Není strnulým dogma. Trhy, zákazníci, podmínky pro podnikání, konkurence – to jsou aspekty, které se mohou měnit každým dnem . proto je nutná pravidelná kvartální revize celkového ročního plánu, jestli dochází k naplňování stanovených cílů. Pokud dojde k odchylkám, je nutné zjistit okamžitě důvod a zajistit nápravu • Připravuje se na konci třetího nebo začátkem čtvrtého kvartálu roku předcházejícího, ke kterému se plán vztahuje. • Navazuje na marketingový výzkum, jehož kvalitní zpracování je základem pro úspěšnosti či neúspěšnost marketingového plánu • Podněcuje a orientuje vedení firmy k systematickému promýšlení svých aktivit

6. Zásady tvorby marketingového plánu

7. Struktura marketingového plánu 1. Celkové shrnutí 2. Analýza současné marketingová situace 3. Analýza SWOT 4. Cíle a hlavní úlohy 5. Marketingová strategie 6. Akční plán 7. Rozpočty 8. Kontrola

8. Marketingový plánovací proces Marketingové plány jsou výsledkem plánovacího procesu, který sestavení plánu předchází.

9. Marketingová situační analýza Plánovací proces začíná provedením marketingové situační analýzy, kterou můžeme definovat jako systematické a důkladné, kritické a nestranné zkoumání a posouzení: • Vnitřní situace podniku s důrazem na jeho marketingové činnosti, • Postavení podniku ve vnějším prostředí s důrazem na analýzu trhu a analýzu konkurence. Analýza se provádí ve třech časových horizontech. Postupuje se vždy od minulých událostí, které se týkaly podniku (kde se podnik nacházel v minulosti) a postupně se přechází k současnému stavu. Poslední je odhad budoucího vývoje, kterým se podnik bude ubírat a kam chce dopět v budoucnosti.

10. Analýza makroprostředí Makroanalýza je často nazývána také analýzou vzdáleného okolí podniku.

11. Analýza makrookolí - PEST

12. Analýza blízkého prostředí - Porter Porterův model pěti sil - identifikuje hlavní hybné síly v odvětví. Tyto síly jsou určující pro vysvětlení chování konkurentů podniku. Hlavními silami jsou: • Síla konkurence v odvětví - velikost a síla konkurence, pomalý nárůst v odvětví, vysoké fixní náklady, vysoké náklady na odchod z odvětví, • Potenciální nově vstupující firmy - ekonomika velkého rozsahu, legislativa, ochrana trhu, vysoce kvalifikovaná pracovní síla, odlišení, velké kapitálové vstupy, přístup k distribučním kanálům, … • Síla dodavatelů - vysoké náklady na změnu dodavatele, nezákonné dohody mezi dodavateli, koncentrace dodavatelů, … • Síla odběratelů - koncentrace odběratelů, existence alternativních zdrojů zásobování, jejich PPO… • Hrozba substitutů - výrobky, které uspokojují poptávku kupujících jiným produktem.

13. Otázky spojené s touto analýzou Manažeři by si měli v rámci mikroanalýzy klást otázky typu: • Jaké jsou zásadní síly, které působí v odvětví? • Jaká je pravděpodobnost, že se síly změní? • Jak může podnik jednotlivé síly ovlivnit? • Má podnik možnost zvýšit svou sílu vůči odběratelům a dodavatelům? • Může podnik vytvořit větší překážky pro vstup konkurentů na námi ovládané trhy? • Jaká je naše konkurenční pozice?

14. Konkurenční pozice

15. Interní prostředí firmy – SWOT analýza V této analýze se navzájem porovnávají silné stránky s příležitostmi, což vypovídá o vizích, ambicích podniku, a slabé stránky s hrozbami, které jsou v okolí podniku. • Silné stránky např. Tradice značky, vysoká úroveň výzkumu a vývoje, nízké výrobní náklady, exkluzivní přístup k informačním zdrojům, finanční síla a zdraví firmy apod. • Slabé stránky např. Neodpovídající marketingová strategie, slabá reputace a obchodní značka, omezený přístup k distribučním kanálům, zastaralé obchodní prostory , vysoce omezené výrobní kapacity apod. Informace ze strategické analýzy je vhodné pro vedení společnosti zpracovat do podoby, která poskytne co nejvěrnější obraz stávající situace daného podniku.

16. Analytický model BCG matice Je založena na hodnocení indikátorů růstu odvětví a růstu relativního podílu na trhu. Matice je dělena do čtyř kvadrantů, s předpokládáným strategickým řízením: • Dojné krávy – vysoký relativní podíl na trhu na pomalu rostoucím trhu • Psi – nízky relativní podíl na trhu na pomalu rostoucím trhu • Hvězdy - vysoký relativní podíl na trhu na rychle rostoucím trhu • Otazníky - nízky relativní podíl na trhu na rychle rostoucím trhu

17. Vize, mise, cíle Vize podniku udává dlouhodobý strategický směr, kam se podnik ubírá. Vizí podnik jasně definuje, jaká by měla být jeho budoucí pozice. Vize by měla vždy být srozumitelná, výstižná, krátká, čitelná a také dobře zapamatovatelná. Správná formulace je základem pro její pochopení a přijetí ji za vlastní. Stanovení marketingových cílů podniku vychází z cílů strategických a je hlavní částí marketingového plánování. Po zpracování analýzy podniku je nutné zvážit stávající misi a vizi a zda se neodchyluje od trendů v oblasti podnikání Misí je míněno poslání podniku. Mise může mít i filozofický charakter. Podnik se svou misí snaží ubezpečit okolí, že jeho hlavním cílem není jen maximalizace zisku, ale i určitá společenská odpovědnost, určitý přínos v jakékoliv oblasti pro danou společnost.

18. Příklad vize, mise • Skupina TECHO je leaderem v oboru poskytování komplexních služeb v oblasti vybavování komerčních interiérů ve střední a východní Evropě a zároveň významným výrobcem kancelářského nábytku v české republice. • Vize - společnost Techo, a.s. je vedoucí společností v oboru poskytování komplexních služeb v oblasti vybavování komerčních interiérů ve střední a východní Evropě a zároveň významným a předním výrobcem kancelářského nábytku v České republice. • MiseTECHo nabízí nejefektivnější řešení nových kancelářských prostor vytvářejících optimální atmosféru pro dynamické společnosti.

19. Aktuální preference vedení – každý má své představy a osobní cíle Zdroje firmy – ty určují, které poslání je realizovatelné a splnitelné Kompetence firmy – pro co má předpoklady, v čem je dobrá Historie – obchod s pneumatikami asi nezaměníme za svatební salon Tržní hospodářství – změny okolí, nové trendy, příležitosti a ohrožení …. TECHO, a.s. dlouhodobě sponzoruje českou obecně prospěšnou společnost Prostor - architektura, interiér, design. Tato společnost je velkým přínosem pro architekty, designéry a širokou veřejnost v oblasti propagace české architektury, interiérové tvorby a designu a je doplňujícím elementem v činnosti naší společnosti. Faktory ovlivňující tvorbu poslání

20. Podnikový cíl : představuje informaci o stavu, kterého má být dosaženo v určitém časovém období. Firmy mají většinou více cílů, jeden z nich je vždy hlavní. Z podnikových cílů vycházejí marketingové cíle ( na jaké trhy, segmenty…), z nich cíle jednotlivých výrobkových skupin – tj. tzv. Hierarchie cílů. (Smart) Stanovení podnikového cíle

21. Cíl – snížit hlučnost prostředí o 70% 5.   Zvyšte spokojenost6.   Ztište kancelářskou techniku7.   Vytvořte příjemnou atmosféru8.   Získejte soukromí při komunikaci 8 důvodů proč vyladit akustickou pohodu 1.   Odstraňte rozptylování způsobené hlukem2.   Zvyšte koncentraci3.   Zvyšte výkonnost zaměstnanců4.   Snižte stres

22. Příklady marketingových cílů (metodologie SMART) Konkrétní cíle se týkají: • Existujících výrobků na současných trzích, • Nových výrobků na současných trzích, • Existujících výrobků na nových trzích, • Nových výrobků na nových trzích. • Získání konkrétního tržního podílu • Zavedení nových produktů na rozhodující trhy • Otevřených nových klíčových trhů • Zavedení nových značek na trh • Vytváření image podniku • Získání definované skupiny zákazníků • Implementování cenových, distribučních, komunikačních strategií

23. Další kriteria pro definování cílů Stanovení cílů na základě poznaní potřeb zákazníků - respektování zásady ,,náš zákazník, náš pán“. Hierarchické uspořádání - znamená respektovat jako východisko cíle podniku a logicky odvodit – v hierarchické posloupnosti – následné specifické marketingové cíle. Srozumitelnost - zřetelnost pochopitelnost pro všechny podnikové úrovně. Sladěnost a sdílnost- jednotlivé cíle jsou navzájem v harmonických vztazích (nekonfliktnost cílů), jsou jak souladné (nevylučují se, podporují se), tak sdílené. Marketingové cíle formulované v plánu představují konkrétní údaje, které vyjadřují budoucí faktické výkony – v těsné souvislosti s obchodním plánováním. Odpovídají na otázky: Co – o který konkrétní hmotný nebo nehmotný užitek se jedná Kolik – kusy, metry, koruny atd., Vyjadřují např. Tržní podíly, výši prodejů apod., Pro koho – konkrétní cílové trhy nebo tržní segmenty, jejichž potřeby chce podnik uspokojovat, Kdy – časové období, pro které je úkol stanoven.

24. Vlastníci stanovují střednědobé a dlouhodobé vlastnické cíle – vytvářejí vlastnickou strategii. Cíle spojené se zhodnocováním jejich vkladů a kapitálu Ohled na další účasti nebo obchodní zájmy Rozvoj skupiny či realizace synergických efektů Zhodnocení ovládané společnosti a její následný prodej Příklady vlastnických cílů : Dosažení ROE – návratnosti vlastního kapitálu, dosažení EVA, dosažení EBIT – zisk před zdaněním, realizace dividendy, dosažení stanovené budoucí hodnoty – konkrétního zhodnocení akcií, vstup na burzu, nákup a prodej podílu společnosti Strategie vlastnická – vlastnické cíle

25. U ekonomicky spjatých skupin mohou být vlastnické strategie i rázu synergického: Realizace společných nákupů a prodejů určitého sortimentu Rozložení výrobních a inovačních aktivit mezi ovládané společnosti Technologické strategie, účetní strategie, jednotný informační systém, rozložení finančních a ostatních rizik, sjednocení controllingových aktivit, sdílení obchodních sítí vlastnická strategie nemusí mít podobu mnohostránkového dokumentu – každopádně manažerský tým musí vědět, jaké jsou ambice vlastníků a co očekávají – v jakém časovém horizontu. Strategie vlastnická – vlastnické cíle Nanopharma je zakládajícím členem českého nanotechnologického klastru Nanoprogres, který sdružuje malé a střední podniky s univerzitními a výzkumnými institucemi. Náplní klastru je aplikovaný výzkum a experimentální vývoj v oblasti koaxiálních nanovláken.

26. Zpracovává vedení společnosti na úrovni manažerů obchodních, marketingových, finančních, výrobních, personálních, inovačních popř. jiných úseků, divizí, oddělení – strategický plán. Manažerské strategické cíle jsou určovány na základě analýz, odpovědné je vedení společnosti. Kontrolním orgánem je dozorčí, správní rada, představenstvo. Jiný model – vlastníkem ovládajícího subjektu není privátní sektor, sledující jasné ekonomické cíle, ale je veřejný sektor zastoupený státní exekutivní složkou v podobě ministerstva – státní účast v telekomunikační či energetické společnosti …. (kariera ve skupině ČEZ…) Strategie manažerská – manažerské cíle

27. Získání konkrétního tržního podílu, zavedení nových produktů na určité trhy, otevření nových klíčových trhů ( globální teritoria), zavedení nových značek, získání definované skupiny zákazníků Naplnění dlouhodobých cílů stanovených v oblasti řízení kvality ( ISO do roku … naplnění cílů v počtu, struktuře, vzdělávání pracovníků Realizace strategických cílových ukazatelů v oblasti logistiky, nákupu, správě majetku Dosažení dlouhodobé plánované efektivity výroby s ohledem na pracovníky a sociální politiku Realizace investičních aktivit Strategie manažerská – manažerské cíle

28. STRATEGIE – CÍLE VLASTNÍKŮ Vazba mezi vlastnickými cíli a strategickým a operativním plánováním STRATEGICKÝ PLÁN analýza – cíle- scénáře - kontrola Marketingová a obchodní strategie Finanční strategie Personální strategie Výrobní strategie OPERATIVA Manažerská analýza současného stavu Obchodní plán Finanční plán Personální plán Plán výroby Kontrola naplňování plánů Marketingový plán

29. Formulování marketingových strategií Na základě marketingových cílů je formulována marketingová strategie • určuje základní směry postupu (základní schéma) vedoucí ke splnění marketingových a tím i podnikových cílových úkolů. • říkají, jak (jakým způsobem) konkurovat s výrobky nebo službami podniku na cílových trzích nebo tržních segmentech, jak (jakým způsobem) dosáhnout stanovených cílů. • ukazují, do kterých výrobků a trhů vložit podnikové zdroje (rozhodování v oblasti alokace zdrojů) a úsilí pro vytvoření základních preferencí v dané oblasti, které výrobky a trhy zvolit pro konkurování s ostatními rivaly na trhu.

30. Postup při určování strategických cílů

31. Metoda STP – viz také segmentace zákazníků ot. 10 Pro volbu optimální strategie je vhodné zvolit tzv. Metodu STP segmentation (segmentace - rozdělení zákazníků do skupin podle jejich charakteristik), targeting (zacílení, výběr nejzajímavějších segmentů), positioning (definování vaší pozice na trhu a odlišení od konkurence).

32. typologie strategií • Podle trendů trhu (strategie růstové, udržovací a ústupové) • Na základě chování k vnějšímu prostředí (strategie kooperační a konfliktní) • Podle přístupu k trhu a segmentům trhu (strategie ofenzivní a defenzivní) • Na základě cyklu životnosti trhu (strategie pro trhy ve fázi zavádění, pro trhy na kterých dochází k růstu, pro zralé a nasycené i pro trhy klesající) • Podle strategie zaměřené na konkurenci (strategie podle portera, bowmanovy strategické hodiny) • Dle velikosti tržního podílu a míry inovace (strategie podle kotlera, inovační strategie)

33. Strategie podle marketingového mixu Produktové – řízení produktových řad, životního cyklu produktů, produktové inovace, kontinuum produkt – služba , vyhodnocování TOP prodejnosti, ….. Cenové– pro nové výrobky na trhu, pro stávající výrobky na trhu, ceny dle kvality, ceny jako podpora prodeje, cena – bod zvratu, náklady…. Distribuční – volba distribučních kanálů a jejich počtu, logistických a skladových center, umístění poboček, dopravců, řízení přepravních rizik….. Komunikační – komunikační plán, nástroje komunikačního mixu – osobní prodej, pr, dm, podpora prodeje, veletrhy, výstavy, sponzoring, mediální mix ……

34. Sestavení marketingového plánu Posledním krokem marketingového plánovacího procesu je samotné sestavení marketingového plánu. Jestliže výběr cílových trhů má co dočinění s aspektem ,,kdo a co“, potom sestavení marketingového plánu souvisí ještě s aspektem ,,jak“. V podstatě se jedná o to, jak rozdělit a umístit zdroje podniku a jak využít čtyři nástroje marketingového mixu 4C pro dosažení vytyčených cílů. Přičemž výrazným činitelem je také časové období. • Vypracování realizačních programů. • Kombinování jednotlivých prvků marketingového mixu • Sestavení příslušného rozpočtu • Stanovení osobních odpovědností • Stanovení časových harmonogramů jednotlivých programů

35. Rozpočet Rozpočty zdůvodňují a podrobněji rozvádějí marketingový rozpočet. V zásadě obsahují projekci výkazu zisků a ztrát. Uvádějí výši očekávaných tržeb (počet budoucích prodaných kusů výrobku či objem poskytnutých služeb a jejich čistou průměrnou prodejní cenu) a očekávané náklady (výrobní, distribuční a marketingové). Rozdíl představuje očekávaný zisk. Jakmile jsou rozpočty schváleny, představují základ např. Pro nákup materiálu, plánování výroby, plánování počtu pracovních sil a celkovou realizaci marketingové strategie

36. Metody stanovení reklamního rozpočtu A) Metoda dle možností firmy - rozpočet je stanoven v takové výši, kterou si firma může dovolit. Metoda je využívána spíše v menších firmách, které to zdůvodňují tím, že nemohou utratit více, než na co mají prostředky B) metoda procentem z tržeb - Management vidí přímou vazbu mezi komunikační podporou, prodejní cenou a ziskem na jednotku. Obrat se jeví jako důvod podpory, ne jako její výsledek. Výsledky spíše reprezentují fakt, že výše reklamních výdajů je závislá na velikosti obratu. C) metoda konkurenční rovnosti - Je založená na stanovení reklamního rozpočtu dle rozpočtu konkurentů. Firmy monitorují konkurenční reklamu nebo sledují publikované odhady reklamních výdajů v určitém odvětví a stanovují svůj rozpočet na základě těchto průměrných reklamních výdajů D) metoda úkolů a cílů - Firma stanovuje svůj reklamní rozpočet dle toho, čeho chce dosáhnout. Při této metodě musí firma stanovit definici určitých reklamních cílů, určit úkoly nezbytné k jejich dosažení a odhadnout nutné náklady. Celkový součet nákladů je základem pro reklamní rozpočet

37. Kontrola, controlling Nutná je soustavná a systematická kontrola marketingových činností a vyhodnocování výsledků při realizaci marketingových plánů a strategií. Kontrola umožní případné úpravy marketingové strategie, která zajistí skutečné dosažení plánovaných cílů. Srovnávají se dosažené výsledky marketingové činnosti s plánovanými cíli, Zjišťovány rozdíly (odchylky), které mohou být jak pozitivního, tak i negativního charakteru. Zjišťují se příčiny těchto odchylek Navržení nápravných akcí (návrhů na zlepšení) v tomto kroku přijímá vedení podniku rozhodnutí o dílčích úpravách.

38. Případové studie 5.3 vize a poslání VŠFS 5.4 Poslání a vize Fakultní nemocnice v Motole 5.5 Krédo společnosti Johnson & johnson 5.6 Stanovení cílů nové internetové televize Str. 36-38

39. Slovo závěrem Marketingový plán je v hyperkonkurenčním prostředí hlavním a výchozím podnikovým dokumentem pro veškeré operativní plány podniku, včetně tvorby rozpočtu. Děkuji za vaši pozornost, těším se na další setkání ING. NADĚŽDA PETRŮ, TEL. 736 528 436 E-MAIL: 9895@mail.vsfs.cz