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ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS – ELTON MAYO e equipe de Harvard no experimento de Hawthorne

ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS – ELTON MAYO e equipe de Harvard no experimento de Hawthorne

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ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS – ELTON MAYO e equipe de Harvard no experimento de Hawthorne

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  1. CE 839 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS E DESDOBRAMENTOSELTON MAYO (1880-1949), CHESTER BARNARD (1886-1961), DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964). HERBERT SIMON (1916-2001) Douglas McGregor (Detroit, 1906 - 1964) foi um psicólogo, professor e teóricodaadministraçãonorte-americana. Foi um dos pensadoresmaisinfluentesnaárea das relaçõeshumanas. Licenciou-se no City College e doutorou-se Universidade de Harvard, ondelecionouPsicologia Social, foitambém professor de Psicologia no MIT. Em 1948 presidente do Antioch College, em Yellow Springs. Em 1962 professor de Gestão Industrial na Sloan Fellows. Herbert Alexander Simon (1916 – 2001) graduação e PhD emCiênciaPolítica,Prémio Nobel de CiênciasEconómicasem 1978 (pesquisapioneira do processo de tomada de decisõesemorganizaçõeseconômicas). Pesquisadornoscampos de PsicologiaCognitiva, Informática, AdministraçãoPública, SociologiaEconómica e Filosofia. Porvezes, descreveram-no como um polímata. Georges Elton Mayo (Adelaide, 1880 — PolesdenLacey, ReinoUnido, 1949) foi um sociólogoaustraliano, um dos fundadores e principaisexpoentesdasociologia industrial estadunidense. Formou-se emMedicinanaUniversidade de Adelaide, trabalhounaÁfrica e lecionounaUniversidade de Queensland. AindanaAustrália, estuda as sociedadesaborígenes, que o tornamsensívelàsmúltiplasdimensõesdanaturezahumana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhanaanálisepsicológica de soldadosemestado de choque. Chester Irving Barnard (1886–1961), economista de Harvard, foi um pensadordaEscola das RelaçõesHumanas, correntedaAdministração, surgida com a Crise de 29. Barnard, também é tidocomo um pensador do Behaviorismo (ComportamentalismoouTeoriaComportamental). Foi o criadordaTeoriadaCooperação, emqueestuda a autoridade e a liderança. Foi um dos primeirosteóricosdaadministração a ver o homemcomo um ser social, e a estudarsuasorganizaçõesinformaisdentro das empresas. 1

  2. CE 839 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS – ELTON MAYO e equipe de Harvard no experimento de Hawthorne Principal característica: POSTURA CRÍTICA À ESCOLA CLÁSSICA, EM ESPECIAL AO “TAYLORISMO”, SURGE NO FINAL DOS ANOS ’20, A PARTIR DOS ESTUDOS DE HAWTORNE, CHIGAGO, EM FÁBRICA DA WESTERN ELETRIC Em 1927, Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e cuja finalidade preliminar era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através do volume físico de produção obtido em cada situação. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições gerais de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. OS CHAMADOS “ESTUDOS / EXPERIMENTOS DE HAWTORNE”, FORAM EXECUTADOS ENTRE 1927 E 1932, POR UMA EQUIPE DO DEPTO. DE PESQ. INDUSTRIAIS DE HARVARD (COORDENADA POR E. MAYO E COM A PARTICIPAÇÃO DE FRITZ ROETHLISBERGER E WILLIAM DICKSON). 2

  3. CE 839 Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores. 3

  4. CE 839 Os estudos em Hawthorne: a fábrica, os trabalhadores e os experimentos. A fábricada W.E. localizadaem Hawthorne, distrito de Chicago., contava com cerca de 40 mil empregados. Nessafábricahavia um grandedepartamentoondemoçasmontavamrelés de telefone. A tese era queaumentando a luminosidade, a produtividadetambémaumentaria. A Western Eletricfabricaequipamentos e componentestelefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendosaláriossatisfatórios e boas condições de trabalho. A empresanãoestavainteressadaemaumentar a produção, masemconhecermelhorseusempregados. As experiênciasrealizadasvisavamdetectar de quemodofatoresambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho, p.ex. oufatoresrelacionados à forma de organização e sistema de pagamentos – como o tempo dajornada de trabalho, o número de intervalosparadescanso, a ofertaounão de lanchesouincentivossalariais, etc. - influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experiênciasforamrealizadaspor um comitêconstituídoportrêsmembrosdaempresapesquisada e quatrorepresentantesdaEscola de Administração de Empresas de Harvard. 4

  5. CE 839 Os estudosem Hawthorne de Elton George Mayo & equipe de Harvard Os maisimportantes se ocuparamdainvestigaçãodainfluência de fatores “ambientais” e de fatoresrelacionados com a organizaçãogeraldajornadade trabalho (as chamadas “condições de trabalho”). Os pesquisadores, trabalhandoinicialmente com hipóteses simples (p.ex.: verificaçãodaexistência de relaçõesdiretas entre a produtividade e algumascondições de produção, vale dizer, se as condiçõesforemmelhoradasocorrerá um incrementonaeficiênciaprodutiva), encontraramdiversosresultadosfrustrantes; P.ex., numa das experiências, reduziu-se a iluminaçãonasala experimental esperando-se umaquedanaprodução, mas o resultadofoi o oposto, a produçãonaverdadeaumentou. 5

  6. CE 839 Os estudosem Hawthorne de Elton George Mayo - Noutroexperimentomanteve-se a luminosidade (emboratrocandotodas as lâmpadas do local); de novo a produçãoaumentouembora a luminosidadepermanecesseconstante. Os pesquisadoresverificaramqueosresultadosdaexperiênciaeram “prejudicados” porvariáveis de naturezapsicológica e derivadas do comportamento social dos trabalhadores. Tentarameliminarouneutralizar o fatorpsicológico(oupsico-social), entendido, então, comoestranho e impertinente, razãopelaqual a experiênciaprolongou-se; (de fatosófoisuspensaem 1932, emrazão dos efeitosdacriseeconômica de 1929). 6

  7. CE 839 Segundo conjunto de experimentos: Determinação do efeito de certas mudanças nas condições de trabalho sobre o rendimento dos trabalhadores Foi criado um grupo de observação (target group): cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle – control group) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. O volume de produção foi o indicador de comparação entre o grupo “experimental” (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo “de controle” (trabalho em condições vigentes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos. 7

  8. CE 839 Segundo conjunto de experimentos (estudos prolongados): Determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho sobre o rendimento dos trabalhadores 1° período: duassemanas. Foiestabelecida a capacidadeprodutivaemcondiçõesnormais de trabalho (2.400 unidadessemanaispormoça) queserviu de referênciapara as comparaçõesposteriores. 2° período: cincosemanas. O grupo experimental foiisoladonasala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalhonormais e medindo-se o ritmo de produção.Serviu, preliminarmente, apenas registrar algunsaspectosdamudança de local de trabalho. 3° período: oitosemanas. Separou-se o pagamento dos doisgrupos. O sistema de pagamento era portarefasemgrupo; nosgruposusuais, com maiscemmoças as variações de produção de cadamoçaeramdiluídasnaprodução e nãorefletiam no salário individual. Como o grupo experimental era pequeno, osesforçosindividuaisrepercutiamdiretamente no salário. Verificou-se aumento de produção. 4° período: Iníciodaintrodução de mudanças no trabalho: um intervalo de cincominutos de descanso no períododamanhã e outroigual no períododatarde. Verificou-se novo aumentonaprodução. 5° período: Os intervalos de descansoforamaumentadosparadezminutoscada, verificando-se novo aumento de produção. 6° período: Introduziu-se trêsintervalos de cincominutosnamanhã e três à tarde. A produçãonãoaumentou e houvequebra no ritmo de trabalho. 7° período: Voltou-se a doisintervalos de dezminutos, emcadaperíodo, servindo-se um lancheleve. A produçãoaumentounovamente. 8° período: O grupo experimental passou a trabalharatéàs 16h30min e nãoatéàs 17 horas, como o grupo de controle. Houveacentuadoaumentonaprodução. 9° período: O grupopassou a trabalharatéàs 16 horas. A produçãopermaneceuestacionária. 10° período: O grupo experimental voltou a trabalharatéàs 17 horas. A produçãoaumentoubastante. 11° período: Estabeleceu-se a semana de cincodias, com sábadolivre. A produçãodiária do grupo experimental continuou a subir. 12° período: Voltou-se àsmesmascondições do 3° período, tirando-se todososbenefícios dados, com a aceitação das moças. Esseperíododurou 12 semanas. Inesperadamente a produçãoatingiu um índicejamaisalcançadoanteriormente (3.000 unidadessemanaispormoça). 8

  9. CE 839 Segundo conjunto de experimentos: conclusões preliminares • As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; • Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho; • Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador; • Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; • O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente. 9

  10. CE 839 3) Sala de Observações de Montagem de Terminais Em outro estudo, escolheu-se um grupo experimental com nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção (um piso para neutralizar reduções de produção não intencionais, causadas por fatores “exógenos”). Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse. 10

  11. CE 839 Sala de Observações de Montagem de Terminais Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que se houvesse produção em excesso, eles solicitavam pagamento deste excesso. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem a sua produção, através de punições simbólicas. Esta etapa do estudo permitiu a investigação das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica 11

  12. CE 839 ALGUMAS CONCLUSÕES DAS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE (1) ESTAS EXPERIÊNCIAS (DE VARIADOS TIPOS E ENVOLVENDO DIFERENTES CONDIÇÕES MATERIAIS DE TRABALHO E PRODUÇÃO) APONTARAM A PREPONDERÂNCIA DOS ASPECTOS PSICO - SOCIOLÓGICOS SOBRE OS ASPECTOS FISIOLÓGICOS DO RENDIMENTO DO TRABALHO DE GRUPOS DE PESSOAS. Em termos gerais: As condições materiais de trabalho, embora importantes, não tinham tanta influência sobre a produção quanto os aspectos sociais, psicológicos e humanos das relações dos trabalhadores entre si, com seus chefes imediatos e com seus empregadores (p.ex.: os operários trabalharam mais apenas porque se sentiam valorizados por receber uma atenção especial da direção da empresa – ao ser escolhidos para a pesquisa). Em síntese: enquanto participavam das experiências os trabalhadores se sentiam parte importante da empresa e não seres isolados, próximos apenas fisicamente uns dos outros; as relações que se desenvolviam nessas condições entre os trabalhadores provocavam sentimentos de sociabilidade, valorização e realização pessoal. 12

  13. CE 839 ALGUMAS CONCLUSÕES DAS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE (2) Essa descoberta foi tão importante que passou a ser conhecida como “efeito Hawthorne”: ao se sentir valorizado pela chefia ou pela direção da empresa um grupo mudava seu comportamento passando a trabalhar com mais eficiência do que antes. Conclusões: • Quando um grupo informal de trabalhadores se identificava com a administração, a produtividade tendia a aumentar. O contrário acontecia quando estes grupos se colocavam em frontal oposição aos interesses da empresa, reagindo contra os controles rígidos e o tratamento desumano dispensado pela gerência. • Os Estudos Hawthorne produziram pelo menos três descobertas que constituíram um desafio à escola clássica: a) o nível de produção por trabalhador é geralmente determinado por normas sociais e não pela capacidade fisiológica ou física do trabalhador individual; b) sanções e prêmios não-econômicos influenciam o comportamento do trabalhador e limitam os efeitos dos incentivos econômicos; c) os trabalhadores frequentemente agem e reagem mais como membros de grupos do que como indivíduos. 13

  14. CE 839 Aspectos gerais da Escola de Relações Humanas (1) G. Elton Mayo (suas principais obras: Os problemas humanos de uma civilização industrial, de 1933; Os Problemas sociais de uma civilização industrial, de 1945 e Notas sobre a Psicologia de Pierre Janet, de 1948 - trabalhou no Depto. de Pesquisas Industriais em Harvard, entre 1927 e 1947), foi quem extraiu mais conclusões teóricas dessa experiência em Hawthorne, p. ex: A constituição de grupos informais nas fábricas era uma reação à forma pela qual a sociedade tratava os operários, com insensibilidade; As condições de trabalho que prevaleciam na indústria nos EUA eram de opressão e humilhação, negando a satisfação das necessidades de auto-estima e de realização sentidas por cada um; Embora tal “anomia” (impotência para controlar as coisas ou para equacionar os problemas sociais de então) fosse um resultado do funcionamento global da sociedade, Mayo considerava que no trabalho industrial ela alcançava seu grau máximo; ele denominou essa concepção de “hipótese da ralé” e contra ela se insurgiu lamentando e criticando as práticas autoritárias e orientadas exclusivamente para a realização de tarefas que nela se inspiravam. 14

  15. CE 839 Aspectos gerais da Escola de Relações Humanas (2) Tais concepções levaram Mayo a desfechar uma crítica à escola clássica representada por Taylor e Fayol, e à “hipótese da ralé” da qual partiam, isto é a concepção de que os trabalhadores se preocupavam apenas em satisfazer suas necessidades fisiológicas e de segurança, formando uma massa desorganizada e desprezível que necessitava ser dirigida com base em práticas autoritárias. Para ele a autoridade deveria estar fundamentada, não apenas no direito formal de exigência de cumprimento de normas, mas no grau em que os indivíduos consentissem em obedecer: isso implicava na busca de se estabelecer um sistema de atitudes cooperativas dos trabalhadores e um sistema eficiente de comunicações que deveria ser desenvolvido pela empresa e também que tais concepções poderiam ser aplicadas a qualquer forma de organização social (assim como Taylor pensava das suas concepções). 15

  16. CE 839 Proposições de Mayo (Resumo – 1) 1ª) O chamado “efeito Hawthorne”: A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne devido ao nome do experimento. 2ª) Lealdade ao grupo: o sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade “correta” a ser produzida, que é menor do que a esperada. 16

  17. CE 839 Proposições de Mayo (Resumo – 2) 3ª) Esforço Coletivo: devido à influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados. A responsabilidade da administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação no interior das equipes. 4ª) Conceito de Autoridade: o supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação. 17

  18. CE 839 Mayo e Hawthorne (Resumo 3: destaques finais) 1) importância dos grupos informais: trabalho como um processo coletivo e como uma atividade cooperativa. Os grupos tendem a desenvolver suas próprias normas, valores e atitudes, as quais têm particular importância no desempenho; 2) as pessoas têm uma profunda necessidade de reconhecimento, segurança e de pertencer ao grupo: importam muito mais do que incentivos pecuniários (que tb. tem importância) 3) é preferível colaborar com os grupos informais a eliminá-los. 18

  19. CE 839 Através do exame minucioso da realidade do dia a dia da vida organizacional, os pesquisadores descobriram que “pessoa” e “organização” não podiam ser compartimentalizadas. Sob as formalidades da estrutura da organizacional, havia não o caos – como via Taylor -, mas uma robusta organização informal, constituída pelas atividades, sentimentos, interações, normas e conexões / relações pessoais e profissionais de indivíduos e grupos que tinham se desenvolvido por extensos períodos de tempo. O sistema social, que definia as relações dos trabalhadores com seu trabalho e com seus companheiros, não era o produto de uma engenharia racional, mas de associações e sentimentos reais, próprios e profundamente enraizados Os pesquisadores descobriram que uma trabalhadora podia se sentir recompensada se ela tivesse, em suas atividades, parcerias agradáveis com suas companheiras e que isso poderia significar para ela mais do que um “dinheirinho” extra Hawthorne final (v. Harvard Library)

  20. CE 839 Desdobramentos da Escola de Relações Humanas - Escola “Comportamental” (ou “behaviorista”): Chester Barnard (As funções do executivo – 1938 e Organização e Administração – 1942), Douglas McGregor (O lado humano da empresa – 1957) Do ponto de vista histórico do desenvolvimento da ciência da administração, a escola behaviorista representa um desdobramento da escola de relações humanas na medida em que a considera um avanço em relação à rigidez da escola clássica (“taylorismo”), mas não aceita a visão de que a simples satisfação do trabalhador – do ponto de vista de suas condições psicossociais – resultaria em eficiência e maior produtividade. Por outro lado, os clássicos teriam falhado ao não levar em conta a análise das decisões e os limites da racionalidade enquadrados em princípios muito rígidos de administração. Ou melhor, o comportamento racional do homens é “circunstanciado”ou “situacional”: dar-se-ia apenas em relação a um conjunto de dados que caracterizaria uma “determinada” situação, e não em termos abstratos, como acreditavam os representantes da escola clássica 20

  21. CE 839 Chester Barnard (1886–1961) Para ele, a organizaçãoexistiriaquandofossemsatisfeitastrêscondições: a) hápessoascapazes de se comunicarentre si; b) elasestãodispostas a contribuir com suaação; e c) paracumprir um propósitocomum. A condição(b) significa a disposição de sacrificar o controledaprópriacondutaembenefíciodacoordenação. Como issodepende de cadaindivíduoquecompõe o grupo, o sistema global é instável, poisdepende do estado de satisfações e insatisfações das pessoasdentro de cadaorganização. A condição(c) significaquecadaorganizaçãodeveter um objetivo, masqueporsisónãoproduzcooperação, a não ser quandoaceitopelosparticipantes do grupo. Além de seucaráterobjetivo, o fim a ser alcançadoporumaempresa tem um significadosubjetivoparaaquelesquedelaparticipam. Uma das funções do executivoconsisteemintroduzir a crençanaexistência real do propósitocomum. A continuidade de umaorganizaçãonãodependeapenasdessahabilidadeexecutivaempropagar, mastambémdahabilidadeemrever e renovar o propósito. Outrafunção do executivo é a comunicação, queliga o propósito à disposição individual de cooperar. Emsuma, as funções do executivoseriam: 1) Estabelecer e manterdinamicamenteum sistema de comunicação; 2) Assegurar o suprimento dos principaisserviçosdemandadospelosdemaismembrosdaorganização; 3) Formularosobjetivosdaorganização. 21

  22. CE 839 McGregor, Douglas (1898-1964) Emseulivromaisimportante, “O ladohumanodaempresa”, de 1957, examina as motivações dos dirigentes de umaempresa. O textofoiescrito a partir de umapesquisarealizadaemconjunto com Alex Bavelas, financiadapelaFundação Sloan, sobre as característicasgerenciais. Como professor de Administração Industrial do MIT – Massachusets Institute of Technology, McGregor foidesenvolvendosuastesesnumaposturacríticaàsconcepçõestradicionaisouclássicas de Taylor e Fayol. Segundo ele, o conceitotradicional de administraçãoestariaassentadoemtrêsproposiçõesbásicas. E, paraevitar as complicaçõesintroduzidaspor um rótuloqualquer, eledenominaesseconjunto de proposições de “Teoria X”. As trêsproposiçõesdateoria X, são as seguintes: 1) A administração é responsávelpelaorganização dos elementosprodutivosdaempresa– dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas – pararealização de seus fins econômicos; 2) Com relaçãoàspessoas, a administração é o processo de dirigirseusesforços, motivá-las, controlarsuasações e modificarseucomportamentoparaatenderàsnecessidadesdaorganização; 3) Semessaintervençãoativapor parte daadministração, as pessoasseriamindiferentesoumesmohostisàsnecessidadesdaorganização. 22

  23. CE 839 McGregor, Douglas (1898-1964) Na raizdestasconcepçõesexistiriamdiversascrençasmenosexplícitas, mas largamente difundidassobre a natureza dos trabalhadorese que se poderiamresumir: a) O cidadãomédio tem umainerenteojerizapelotrabalhoe, se lhe for permitido, nãotrabalhará; b) Aocidadãocomumfaltariamambições, o gostopelaresponsabilidade e pelaliderança; c)O cidadãocomum é fundamentalmenteegocêntricoe indiferenteàsnecessidadesdaorganização; d) Suapróprianatureza o leva a resistiràsmodificações; e) O cidadãocomum é crédulo, nãomuitobrilhante e estásempredisposto a acreditaremcharlatões e demagogos. Assimsendo, paraestaconcepção, as pessoasdevem ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas com puniçõesparaquerealizem o esforçonecessárioparaqueumaorganizaçãoatinjaseusobjetivos. Para McGregor, osdirigentes das empresas se baseavamemproposições e crençascomoestas. Consequentemente, as estruturas, diretrizes e práticas e seusprogramasadministrativosrefletiriamessassuposições. 23

  24. CE 839 McGregor, Douglas (1898-1964) Emcontraposiçãoà Teoria X, eleapresentauma nova teoriadaAdministraçãoquedenomina de Teoria Y. Como assinalaemseulivroThe human side of the enterprises, “Necessitamos de uma nova teoria a respeitodatarefa de administrarpessoas, baseadaemsuposiçõesmaisadequadas a respeitodanaturezahumana e damotivação. Sereiaudacioso a ponto de sugerir as linhasgerais de talteoria. Podemoschamá-la de Teoria Y”. Os elementosprincipaisde talteoriaseriam: 1) A administração é responsávelpelaorganização dos elementosprodutivosdaempresa– dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas – pararealização de seus fins econômicos(a mesmada “Teoria X”); 2)As pessoasnãosãopassivasouresistentespornaturezaàsnecessidadesdaorganização. Elastornam-se assimporsuaexperiênciaemoutrasorganizações; A motivação, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumirresponsabilidades e dirigir o comportamentoparaosobjetivosdaorganizaçãoestãotodospresentesnaspessoas.(formulaçãoemoposição frontal à “Teoria X”); 3)A tarefaessencial (ouresponsabilidade) daadministração é criar as condiçõesorgânicas e métodos de operaçãomedianteosquais as pessoaspossam, porsipróprias, atingirmelhorseusobjetivos e orientarseusesforçosemdireçãoaosobjetivosdaorganização(tambémemoposição frontal à “Teoria X” – quepropõeumavisãomecânica-adaptativapara a administração);aquificaexplícitaumafunçãomaiscomplexapara a administração: desenvolvercondições e métodosparapropiciarque as pessoaspossamcompreender com clarezaosobjetivosdaorganização e orientarseusesforçosparaalcançá-los. 24

  25. CE 839 McGregor, Douglas (1898-1964) Emresumo, para McGregor, a utilização de esforçosfísicos e mentaispelaspessoas– istoatividade de trabalho – seriaalgotão natural quantoaquiloqueacontece num jogoou num momento de lazer. O cidadãotípiconãodesgosta do trabalho; o controleexterno e as ameaças de puniçãonãosão as únicasformas de fazercom que as pessoastrabalhem e realizemosobjetivos de umaempresa. Além disso a recompensapeloalcance de objetivosnão é apenas a ausência de punições, mas a satisfaçãopessoal(do ego) de cada um porteralcançado o objetivoouterrealizadoumatarefadifícilpoisnamaioria dos casos as potencialidades do trabalhadormédionãoestariamsendoexploradasemsuatotalidade.Isto é, a capacidade de desenvolvercriativamente as tarefas e a imaginaçãopara resolver problemasorganizacionaisencontra-se muitomaisdifundida (emboraamortecida) entre as pessoas do quejulga a concepçãoclássica. Para McGregor, a administração se destacariacomo um processo de criação de oportunidades, realização de potenciais, remoção de obstáculos e encorajamentoaocrescimentopessoal e profissionalde cada um, e consequentemente, daorganizaçãoonde se inseremtaispessoas. 25

  26. CE 839 McGregor, Douglas (1898-1964) Projetando tais concepções da “teoria Y” sobre a natureza dos trabalhadores para o interior das empresas, McGregor analisa as práticas e normas que é preciso modificar para que possam alcançar seus objetivos com maior facilidade e eficácia. Para ele, as relações entre a gerência de uma empresa e seus empregados são geralmente tensas porque partem das concepções da teoria X. Isto é, a gerência acha que, se não controlar os trabalhadores e pressioná-los para trabalhar, eles não trabalharão ou não o farão adequadamente. McGregor mostra-se, por exemplo, especialmente preocupado com as avaliações de desempenho. Esse método transformaria o chefe em juiz, e o resultado seria na maioria das vezes uma apreciação formal e artificial que não refletiria o real desempenho de um funcionário. Em substituição, sugere uma auto-avaliação, feita pelo próprio trabalhador e com seu superior atuando como assistente profissional, uma vez que, segundo a teoria Y, a gerência deve se considerar mais como um elemento de ajuda profissional, de aconselhamento, que um fator de direção. 26

  27. CE 839 Quatro conceitos para que se possa construir ou reformular uma organização Simon (1916 – 2001) (1969) A Administração (de cada unidade) atua num campo de ação, que, por amplo que seja, tem racionalidade limitada; ou seja, não tem poder decisório “interno” absoluto, dependendo de relações com outros agentes em situações mais ou menos semelhantes. Por isso, sua função essencial seria atender as restrições ao invés de estabelecer objetivos “autônomos” (“internos”). A estrutura administrativa deve se ocupar na solução de conflitos dinâmicos, em especial os inter-profissionais, mas também os das relações em geral: entre pessoas, departamentos, setores, organizações, etc. Portanto, torna-se necessário considerar a organização um sistema hierarquizado e dividido em subsistemas, para que se adaptem às (ou preparados para as) mudanças Ele é responsável pelo conceito de (processo de) tomada de decisão organizacional da forma como é conhecido atualmente (como um sistema integrado de informações). Foi o primeiro autor a discutir este conceito – de administração de uma unidade produtora - em termos de incerteza; i.e. é impossível ter informação completa perfeita, em qualquer tempo dado, para tomar uma decisão 27

  28. CE 839 Quatro conceitos para que se possa construir ou reformular uma organização Simon (1916 – 2001) Em sua principal obra (Comportamento organizacional), o autor mostra que é possível coordenar o esforço dos grupos, do conjunto da organização, a partir do entendimento do processo decisório. Este processo, também chamado de processo de tomada de decisão racional, é estruturado nas seguintes etapas: -percepção da situaçãoque envolve o problema; -análise e definição do problema; -definição dos objetivos; -procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; -escolha da alternativa mais adequada; -implementação da alternativa escolhida. Para Simon, o administrador deve, portanto, identificar o problema, encontrar a melhor estratégia para enfrentá-lo e pô-la em ação. Considerando que estratégia é um conjunto de decisões a serem tomadas e que cada decisão acarreta em conseqüências, o papel do administrador é o de decidir qual é o conjunto de conseqüências mais adequado ou consistentes. Ele se refere, além disso, à organização como um complexo sistema (unidades interdependentes e inter-relacionadas) de decisões. Cabe ao administrador, segundo ele, distribuir as funções decisórias, com base no processo descrito acima no intuito de influenciar o comportamento das pessoas que realizam o nível operacional, ou seja, o trabalho físico, de forma a conseguir a integração do comportamento de seus integrantes. 28

  29. CE 839 Evolução das “Escolas” de Administração 29