Rola komunikacji wewnętrznej w warunkach zmiany.

1. Rola komunikacji wewnętrznej w warunkach zmiany. Izabella Dessoulavy-Gładysz- Dyrektor ds. Komunikacji Korporacyjnej

2. Nowy porządek rzeczy „Nic nie jest tak trudne do rozpoczęcia, niebezpieczne do przeprowadzenia i nie gwarantujące powodzenia, jak wprowadzenie nowego porządku rzeczy” Machiavelli „Running of successful business is to not just be successful in operational issues, but to spread information and good news continually. It helps create a positive attitude towards our company in all stakeholders groups involved with and related toour business. Communication should supportcompany restructuring by increasing the level of acceptance, tolerance and positive attitudes of employees towards the changes” The need of communications following Peter E. Krauze ( source: Hello Europe Issue 20)

3. Index • Kto zabrał mój ser?- czyli fuzja jako zmiana, której nikt nie chce • Geneza zmian- fuzja DHL iServisco na polskim rynku • Znamy drogę w labiryncie –czyli rola Zarządu w komunikacji wewnętrznej w warunkach zmiany • W poszukiwaniu rzeczników integracji • Oswajanie zmiany • Półmetek, a może początek?

4. Kto zabrał mój ser ? • Fuzja jako zmiana której nikt nie chce • Reorganizacja w firmie wśród pracowników zawsze stwarza poczucie zagrożenia. Nie mogą być pewni swojego losu, miejsca w organizacji, stanowiska, przełożonego i współpracowników, zakresu obowiązków, możliwości rozwoju. Pierwszą i najbardziej naturalną reakcją na to, co nowe i nieoczekiwane jest opór. Kluczem do przełożenia negatywów zmiany na język pozytywów jest poznanie źródła oporu czyli diagnoza sytuacji wyjściowej poprzez umiejętne słuchanie i analizę nastrojów pracowniczych. To z kolei jest pierwszym krokiem do określenia wymaganych działań by przedstawić zmianę w taki sposób, by stworzyć lepszą możliwość dostrzeżenia w niej szansy, a nie zagrożenia. • Sposoby na przezwyciężanie oporu • Diagnoza sytuacji wyjściowej-analiza nastrojów pracowniczych i diagnoza kultury organizacyjnej • Przywództwo pokazanie drogi w labiryncie- czyli dlaczego i dokąd? • Określenie ram czasowych i warunków- fakty- ograniczanie niepewności

5. Kto zabrał mój ser ? • Sposoby na przezwyciężanie oporu cd • Wykorzystanie siły nieformalnych przywódców • Uczestnictwo i zaangażowanie managerów-komunikacja kierownicza • Opracowanie i przyjęcie długofalowej, kompleksowej strategii komunikacji –konsekwencja w jej realizacji / jasne reguły i zasady/uwzględnianie interesów różnych grup czyli • Prostota i dostosowanie do potrzeb • Zgodność słów i czynów • Cykliczność powtarzanie • Różnorodne formy ale jednoznaczność przekazu • Przykłady i przedsięwzięcia angażujące emocjonalnie • Dwustronność, słuchanie głosu pracowników • Pokazywanie dobrych przykładów i wynagradzanie • Współpraca i wymiana wiedzy i doświadczeń

6. Geneza zmian • Od 2003 r grupa DPWN realizuje strategię utworzenia największej grupy logistycznej na świecie działającej pod marką DHL. • Program STAR opracowany w 2002 r dla całej Grupy DPWN. Definiował i opisywał kierunek, do którego zmierza firma przeprowadzając fuzje, a także spodziewany wynik finansowy. Zawiera kompletny plan i terminarz zmian koniecznych do przeprowadzenia. • Program Star wdrożony jednocześnie na całym Świecie w styczniu 2003.Obejmuje 115 projektów. W Polsce było to ponad 40 różnych projektów w poszczególnych obszarach funkcjonowania firmy. • W każdym kraju utworzone zostaje krajowe biuro ds. integracji a jego szef jest członkiem zarządu • Program STAR już w 2003 roku miał pozytywny wpływ na wyniki finansowe Grupy, a także wzrost wartości akcji. Od rozpoczęcia programu STAR cena akcji Deuche Post AG wzrosła o ponad 60%, co sprawia ,że jest to jedna z najwyżej notowanych akcji DAX w 2003 r. • Powstaje ECC – koordynujące działania komunikacyjne w poszczególnych krajach zapewnia sprawny przepływ informacji i spójną politykę komunikacyjną grupy

7. xDHL International Duży opór wobec zmian, nieznanego, połączenia się z firmą o krajowym rodowodzie. Niezrozumienie konieczności zmiany, rozczarowanie dlaczego to robicie? Utrata własnej pozycji zawodowej, utrata niezależności, utrata/wchłonięcie/dzielenie się marką. Budowa kapliczki poświęconej przeszłości. Utrata kontroli nad tym co się dzieje (procesy i procedury usystematyzowane i jednolite na całym świecie) teraz chaos. Przekonanie, że fuzja będzie miała negatywny wpływ na firmę. Kultura organizacyjna otwarta na dzielenie się informacją, duża integralność i samodzielność decyzyjna na sowim stanowisku, partnerstwo, stabilizacja, równowaga, wygoda mniejsza kreatywność (wytyczne z centrali), otwartość i swoboda wyrażania opinii, bliskie zażyłe kontakty nieformalne (jedna rodzina). Klientocentryzm. Średni staż pracy ok. 8 lat. xServisco Mniejszy opór ze względu na ciągłość zmian, doświadczenie. Większa otwartość na nowe. Pozytywny stosunek do nowego międzynarodowego brandu. Poczucie silnej pozycji Servisco w stosunku do polskiego oddziału DHL powoduje przekonanie, że jako firma silniejsza będzie maiła decydujący głos w procesie połącznenia. Dominujące przekonanie, że fuzja będzie miała pozytywny wpływ na funkcjonowanie firmy-wzmocnienie pozycji rynkowej, prestiż marki, poszerzenie oferty. Obawa o pracę lub o zachowanie pozycji zawodowej i możliwości rozwoju. Obawa przed zwiększoną ilością pracy. Obawa przed zadaniami przerastającymi kompetencje. Kultura autokratyczna, mała samodzielność i decyzyjność. Poczucie alienacji managementu, narzucania decyzji i zmian z góry. Nie słuchanie opinii podwładnych. Nisko oceniana szczerość i otwartość. Brak nieformalnych relacji przełożony –podwładni. Średni staż pracy ok. 3 lat Kto zabrał mój ser w DHL? Diagnoza

8. Znamy drogę w labiryncie Rola zarządu w komunikacji wewnętrznej w warunkach zmiany • Zrozumienie i przekonanie co do kluczowej roli komunikacji w procesie zarządzania firmą • Proces kierowania zmianami wymaga odczuwalnego przewodnictwa płynącego z góry, wyznaczającego kierunek zmian oraz stanowiącego odzwierciedlenie zaangażowania w ten proces naczelnego kierownictwa. Naczelne kierownictwo powinno być pierwsza grupą, która zrobi „krok w przepaść” i rozpocznie z zapałem przekazywać innym swą wiarę w nową, lepszą przyszłość. Naczelnie kierownictwo prowadzi na szczyt, jest blisko, formułuje wizję, strategie osiągnięć wyznacza kierunek i etapy zmian. Kontroluje sytuację i informuje o niej na bieżąco. Wie więcej i wcześniej niż reszta, potem chętnie się tym dzieli. Jest gwarantem bezpieczeństwa. Umie słuchać i otwarcie się komunikuje. • Kluczem do sukcesu w DHL Express okazało się stworzenie nowego wizerunku czyli „zejście ze szczytu”, przyjęcie otwartej postawy umożliwiającej zaangażowanie pracowników w proces zmian i stworzenie im możliwości konsultacji tak, aby zmiany stały się ich zmianami a nie „zarządu”. Aby cel ten osiągnąć wprowadzone zostały narzędzia oparte na bezpośrednim kontakcie z podwładnymi, kreowanie autentycznego zaangażowania i zainteresowania sprawami pracowników jednocześnie z podkreśleniem roli lidera, który wie, dokąd prowadzi zespół.

9. Znamy drogę w labiryncie Wprowadzone działania i narzędzia • Jesteśmy blisko pracowników • Jasno określamy dokąd idziemy i dlaczego potrzebna była zmiana • Przedstawiamy obraz nowej firmy i zapraszamy „do wspólnej podroży”…. • Swoimi postawami tworzymy nowa kulturę firmy • Funkcjonujemy blisko pracowników- Rozmawiamy z nimi, utrzymujemy bezpośredni kontakt z podwładnymi. • Cykliczne wizyty w połączonych oddziałach-spotkania z kierownikami i pracownikami • Słuchamy pracowników- Odpowiadamy na pytania. Anonimowa skrzynka mailowa- Pytania do Prezesa. Odpowiedź udzielana w ciągu 3 dni roboczych. • Personalizowane listy do pracowników • Cykliczne spotkania z kadrą dyrektorów połączone z nieformalnym spotkaniem, wyjazdem team-building. • Aktywny udział w imprezach firmowych i szkoleniach • Lunch w kantynie pracowniczej

10. Oswajanie zmiany • Utworzono zespół do spraw komunikacji raportujący bezpośrednio do Prezesa • Powołano Krajowe Biuro Integracyjne (Regional Integration Office) kierowane przez wiceprezesa ds.Integracji. Biuro tworzy zespół kilkunastu kluczowych osób z obu firm (Functional Integration Officers). Ich zadaniem jest przygotowanie i prowadzenie projektów w różnych obszarach działalności firmy; ważnych dla sprawności procesu łączenia się firm (operacyjne, sprzedażowe, marketingowe, produktowe, finansowe, HR, prawne) • Sformułowano i zaakceptowano 6 zasad komunikowania w firmie Zasada I – Informować rzetelnie, konkretnie, zrozumiale. Treść dostosować do potrzeb i percepcji odbiorców. Zasada II- Zapewnić jawność działań czyli otwartość polityki komunikacyjnej. Zarząd mówi jednym głosem do pracowników, mediów i partnerów biznesowych. Zasada III- Nie unikać spotkań z ludźmi. Zaangażować pracowników w proces zmian aby stały się one „ich zmianami” Zasada IV- Przygotować plan działań jak, gdzie, kiedy i komu przekazać informację. Postępować zgodnie z planem.

11. Oswajanie zmiany Zasada V- Ustalić kolejność informowania ludzi. W miarę możliwości Informacje przekazywać poprzez bezpośrednich przełożonych. Przekaz ustny uzupełniać drukiem co pozwala odbiorcom na usystematyzowanie wiedzy. Zasada VII – Zachęcanie ludzi do zadawania pytań i odpowiadanie na nie. • Określono główne obszary wymagające poprawy oraz cele komunikacyjne Obszary: • Zmiana stylu zarządzania. Obalenie „szklanej góry”, zmniejszenie dystansu między pracownikami a kadrą zarządzającą. Intensywna i otwarta komunikacja na linii Zarząd-Pracownicy • Zmniejszyć niepewność i niejednoznaczność sytuacji poprzez jak najszybsze zaprojektowanie nowych struktur co pozwoli pracownikom poczuć się pewniej. - Zaangażowanie managerów w proces komunikacji • Zaangażowanie pracowników w proces zmian, przedstawienie perspektyw rozwoju. Przekonywanie, że tworzymy nową firmę łącząc najlepsze elementy jednej i drugiej organizacji. • Doceniać i nagradzać zaangażowanie, dodatkowy wysiłek, osiągnięcia w procesie integracji.

12. Oswajanie zmiany Cele komunikacyjne • Doskonalenie komunikacji kierowniczej • Doskonalenie współpracy i integracji • Angażowanie pracowników we wspólne przedsięwzięcia, tworzenie zespołów zadaniowych • Budowa wzajemnej tolerancji, wymiana najlepszych rozwiązań • Budowanie postaw zespołowego działania • Budowanie pozytywnych/neutralnych nastawień do fuzji i zmian z nią związanych • Bieżące przekazywanie informacji na temat postępów w integracji • Rzetelne i szybka informacja o wszelkich istotnych zmianach przekazywana na wszystkich poziomach • Docenianie i nagradzanie zaangażowanych pracowników • Doskonalenie orientacji na klienta oraz na wyniki.

13. Oswajanie zmiany Wdrażanie narzędzi komunikacyjnych • Szkolenia • Dla managerów wyższego i średniego szczebla „Efektywne zarządzanie zmianą” z blokami tematycznymi poświęconymi: (zrozumieniu i kierowaniu zmianą, przywództwu, budowaniu zespołu i motywowaniu, komunikowaniu) • Dla managerów wyższego i średniego szczebla „Skuteczne komunikowanie się” • Szkolenia wewnętrzne tzw. „poznajmy się” • Lektura dla wszystkich pracowników- „Kto zabrał mój ser?” –prosta i zrozumiała dla wszystkich opowieść odkrywająca prawdę o zmianach zachodzących wokół nas. Pozwalająca zrozumieć i świadomie zmieniać nasze nastawienia wobec zmian. Prezent i swoiste zaproszenie ze strony Zarządu do wybrania się we wspólną, niełatwa drogę po labiryncie, która stwarza jednak wiele nowych możliwości i satysfakcji.

14. Oswajanie zmiany Wdrażanie narzędzi komunikacyjnych • System spotkań bezpośrednich – • Dwustronna komunikacja na wszystkich poziomach, charakter cykliczny • Terminy spotkań ustalone z góry na cały rok i z wysokim priorytetem wpisane do kalendarzy • Po każdym spotkaniu przygotowany i rozesłany do wszystkich managerów materiał podsumowujący w postaci elektronicznego newslettera. Newsletter obejmuje list Prezesa podsumowującym dany miesiąc i poruszający najistotniejsze zagadnienia integracyjne oraz zbiór najważniejszych informacji do przekazania podczas spotkań z pracownikami. • Otwarty dialog z podwładnymi. Uzyskiwanie informacji zwrotnej. Dzięki swojej funkcji integracyjnej stanowią doskonała platformę to budowania tożsamości firmowej poprzez pokazywanie, że firma jest jednością, przedstawianie wspólnych celów, sukcesów, trudności, budowanie pozytywnych nastawień do współpracy. Spotkania te pomagają pracownikom dostrzec i zrozumieć związek pomiędzy realizowanymi zadaniami a funkcjonowaniem całego przedsiębiorstwa. Połączone z częścią integracyjną poza biurem. Cotygodniowe spotkania Zarządu MGL4 Miesięczne spotkania MGL 4+ 5 Miesięczne spotkania MGL 5 +6 Miesięczne spotkania MGL 6 + 7

15. Oswajanie zmiany System spotkań bezpośrednich • Strategy Workshop • Dwudniowe spotkania wyjazdowe Zarządu z kadrą dyrektorów. Organizowane dwa razy do roku. Spotkanie o charakterze roboczym i integracyjnym. Wypracowanie platformy współpracy nad zagadnieniami dotyczącymi realizacji strategii firmy, omówienie realizacji celów operacyjnych, analiza sytuacji wewnątrz i na zewnętrz organizacji. • Year summary meeting • Jednodniowe spotkanie wyjazdowe Zarządu z grupą managerów. Podsumowanie osiągnięć minionego roku. Przedstawienie celów i budżetu na rok bieżący. Przedstawienie dalszych etapów procesu Integracji.Część integracyjna umożliwiająca swobodną wymianą poglądów, dyskusje, budowę nieformalnych opartych na zaufaniu relacji. • Road show- cykl spotkań w burach regionalnych (Depot, HUB, Gaytway’s) • Spotkania Zarządu poza Warszawą w wybranych miastach

16. Oswajanie zmiany • Nieformalni liderzy –drogą do pozyskania niezdecydowanych pracowników • Wyłonienie spośród załogi obu firm nieformalnych liderów (niezwiązanych ze strukturą firmy, a mający silny wpływ na postawy innych członków grupy). • Zapraszamy ich do współpracy w zespole integracyjnym w skład. Zespół spotyka się raz w miesiącu na śniadaniu z Prezesem gdzie w sposób nieformalny odbywa się wymiana informacji, opinii i poglądów na temat przebiegu procesu integracji. Omawiane są również główne problemy, z którymi spotykają się, na co dzień pracownicy. W ten sposób pozyskiwane są najbardziej wiarygodne informacje mówiące o nastrojach pracowniczych i poziomie oporu. Nieformalni liderzy uczestnicząc w spotkaniach czują się docenieni, mają możliwość zadania pytań, dyskutowania założeń i przedstawionych koncepcji. • Śniadanie ma swoją kontynuację w postaci spotkania roboczego gdzie omawiane są kolejne etapy procesu, uzgadniane treści informacji i kanały komunikacyjne. Członkowie zespołu uzyskują w ten sposób możliwość konsultacji przeprowadzanych zmian, a tym samym poczucie kontroli nad wypadkami rozgrywającymi się wokół nich. Czując się partnerami do dyskusji, rzetelnie informowanymi o kierunkach zmian nabywają niejako „tytuł własności” do tego, co się dzieje. Tym samym wszelkie zmiany stają się ich zmianami, a zaangażowanie pozwala „sprzedawać” informacje grupom w których przebywają.

17. Oswajanie zmiany Wydawnictwa fimowe • Mieszane zespoły redakcyjne • Konkurs na nową nazwę • Badania oczekiwań i preferencji czytelniczych w efekcie ustalenie profili wydawniczych • Szkolenia wewnętrzne tzw. „poznajmy się” • Qurier DHL • Jeden z istotnych elementów komunikacji wewnętrznej. Stanowi narzędzie uzupełniające do bezpośredniej komunikacji z kierownikami. Adresowany do wszystkich pracowników. • Cel głównypisma to: Polepszanie komunikacji i integracji w firmie poprzez publikowanie w każdym numerze informacji o najważniejszych projektach integracyjnych oraz informacji z poszczególnych działów w objętości nie mniejszej niż 60% powierzchni pisma.

18. Oswajanie zmiany • ITI Integracja • Adresowany do wszystkich pracowników DHL Express Polska, szczególnie do tych nie mających dostępu do poczty elektronicznej. Umieszczany na tablicach informacyjnych oraz w Intranecie. • Dostarcza bieżących informacji na temat integracji w formie newsów o nowo ogłoszonych strukturach, zmianach organizacyjnych, prezentacja nowo nominowanych osób i rozpoczynających się projektów. • Świat DHL • Świat DHL jest jednym z istotnych elementów komunikacji zewnętrznej firmy. Narzędziem wspomagającym działania marketingowe i sprzedażowe. Głównym celem jest wspomaganie komunikacji /relacji z Klientami oraz kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy poprzez publikowanie w każdym numerze informacji o najważniejszych wydarzeniach w firmie, oferowanych usługach i rozwiązaniach oraz branżowych tematów biznesowych.

19. Oswajanie Zmiany • Wydawnictwa firmowe „Qurier DHL” miesięcznik, nakład 3 500 szt, „ITI Integracja” tygodnik, 180 szt, „Świat DHL” kwartalnik dla klientów,9000 szt,

20. Oswajanie zmiany • Eventy- doskonalenie współpracy i integracji, przełamywanie bariery „My- Oni” • Sprzątanie Świata • Rozgrywki o puchar Prezesa DHL Express – (eliminacje i przygotowanie do Eurosocker) • Christmas Party • Konkursy sprzedażowe • Operacyjny „Najlepsi z Najlepszych” • Sprzedażowy „ Jeden za wszystkich. Wszyscy za jednego”

21. Oswajanie zmiany • Konkursy- • Lider Zmiany (Star of the Month) Program ma na celu wyróżnienie i nagrodzenie osób szczególnie przyczyniających się do sukcesu integracji oraz biorących udział w programie STAR. Kandydaci zgłaszani raz w miesiącu przez FIO. Główne kryteria: • Pomoc w przetransferowaniu dotychczasowych firm w nowy zintegrowany DHL • Obniżenie kosztów pozytywnie wpływające na efektywność pracy i jakość serwisu • Wdrożenie projektów STAR we własnej pracy bądź pracy swojego działu • Praca zespołowa współpraca w realizowaniu celów firmy • Wkład w połączenie działów obu firm Zasięg Europejski Kampania informacyjna poprzedzająca wprowadzenie konkursu

22. Półmetek a może początek? „Spodziewaj się zmian i nie walcz z nimi”