L’integrazione dei Sistemi Informativi nel gruppo FNM

1. L’integrazione dei Sistemi Informativi nel gruppo FNM Pisa, 6 Maggio 2005

2. L’agenda • Gli attori coinvolti: • Gruppo FNM • NordCom • Il sistema informativo del trasporto • L’implementazione del sistema ERP • Evoluzioni del S.I. del trasporto

3. Il gruppo FNM • Principale gruppo integrato nel trasporto e nella mobilità in Lombardia ed il secondo operatore italiano del settore • Trasporto passeggeri, merci, energia ed informazioni • Politica di allargamento e differenziazione delle proprie attività • Capacità di far fronte alla nuova pressione competitiva nel mercato del trasporto.

4. Il gruppo FNM – Le aziende

5. Il gruppo FNM – Un po’ di numeri Questi, in sintesi, i principali numeri del Gruppo Ferrovie Nord Milano nel 2004 (dati consolidati): • 287 milioni di euro - valore della produzione • 64,5 milioni di euro - investimenti complessivi • più di 2.900 dipendenti • 51.544.000 viaggiatori - crescita del 1,76% rispetto al 2003

6. NordCom • Valore della produzione 2004: 11,1 milioni di euro • Personale dipendente: 45 unità 58% 42%

7. NordCom per il Gruppo FNM NordCom gestisce in outsourcing i sistemi informativi di tutte le società del Gruppo Ferrovie Nord Milano: • 7 ragioni sociali autonome, 4 Divisioni e 4 Servizi all’interno di FNME • un totale di circa 2’000 utenti sul territorio lombardo • Gestione del sistema amministrativo – contabile e produttivo • attività di assistenza e manutenzione: • per l’infrastruttura di rete • per le postazioni di lavoro (PdL, stampanti, scanner, …) • per la rete in fibra ottica di proprietà di FNME

8. NordCom per il Mercato- Aree di competenza NordCom presidia i seguenti ambiti tecnologici: • Enterprise Application Integration (EAI) • Business Application • Technology Infrastructure

9. I mercati e le soluzioni Il portafoglio d’offerta NordCom:

10. Alcune referenze Gruppo FNM Pubblica Amministrazione CO.S.IDRA GE.S.IDRA Trasporti CRS-SISS Milano,Pavia Cremona, Lodi TLC-Mobile

11. La visione NordCom Il Sistema Informativo del Trasporto Il processo di evoluzione verso l’integrazione

12. 01 02 03 Cedola di viaggio Passeggeri/Km N° biglietti emessi Consumo gasolio Orario estivo Coordinate fermate Ritardo di 15’ Corsa soppressa Turno macchina Localizzazione Turno di guida Bolla di carico Budget Variazione percorso Sciopero autisti Ricavi da abbonamenti Treni/Km Riparazione veicolo Km percorsi Guasto veicolo Consegna effettuata La produzione dei dati Dati rilevati in un’azienda di Trasporto: Esigenza: dotarsi di strumenti per rilevare e registrare i singoli dati e parametri di funzionamento dell’azienda

13. 01 02 03 Dati Organizzazione dei dati • Esigenza: organizzare i dati strutturando il S.I. per funzioni: • Area Operations • Turni e programmazione Mezzi e Personale • Officina e Manutenzione • Sicurezza e certificazione • Gestione mezzi Area Amministrazione e controllo • Contabilità analitica e generale • Budget • Controllo di gestione Area Marketing e Vendite • Commercializzazione del servizio e Bigliettazione • Informazioni al pubblico e Infomobilità Area Organizzazione e Risorse Umane • Gestione personale • Abilitazioni e Patenti Informazioni Introduzione di specifici Sistemi Informativi verticali per organizzare e analizzare i dati

14. 01 02 03 Razionalizzazione attraverso i processi Esigenza: maggior attenzione ai processi aziendali come elemento fondamentale per la razionalizzazione del Sistema Informativo aziendale  Da un approccio per “Funzioni” a una visione per “Processi” Intervenire efficacemente sulle leve aziendali per soddisfare i bisogni informativi Sistemi Informativi Organizzazione Procedure Costruire il “Sistema Informativo del Trasporto” Persone

15. Contratti di servizio Gare TPL Il percorso di NordCom CAPTI Strumenti di rilevazione dati Strumenti specifici di analisi Sistema Informativo del Trasporto Integrazione 2001 2002 2003 2004

16. Erogazione Servizio di Trasporto Produzione del Servizio di Trasporto Cliente (Fruizione) Soluzioni per il Mercato Transportation Il Sistema Informativo del Trasporto Controllo di Gestione Manutenzione e scorte Turni Macchina e Personale Monitoraggio prod. contratto di servizio Basi Dati e DataWareHouse WorkFlow Sicurezza, KPI ITS, Centrale Operativa Localizzazione Bilgiettazione Front End e Informazioni al Pubblico (I.a.P.) Sistema Amministrativo Contabile

17. Bilgiettazione Manutenzione e scorte Monitoraggio prod. contratto di servizio Turni Macchina e Personale WorkFlow Sicurezza e KPI ITS, Centrale Operativa Localizzazione Basi Dati e DataWareHouse Il miglioramento dei processi: SAP Controllo di Gestione Front End e Informazioni al Pubblico (I.a.P.) Sistema Amministrativo Contabile

18. Lo stato di partenza dei sistemi informativi

19. Lo stato di partenza dei sistemi informativi

20. Le criticità di una soluzione tradizionale • Mancanza di trasparenza • Formalità e rigidità dei rapporti • Burocraticità • Attività non sincronizzate • Decisioni non condivise • Inadeguatezza delle informazioni • Risposte carenti • Ritardi nelle attività • Insoddisfazione del cliente (interno ed esterno)

21. Le criticità specifiche di FNM • Organizzative • Corretto presidio delle attività del gruppo • Tecnologiche • Sistemi Custom • Architettura obsoleta • Difficoltà rilevate (esempi) • Scostamenti dal budget rilevati a posteriori • Non corrispondenza tra ordini e fatture passive • Poco controllo scorte di magazzino

22. Il progetto SAP FNM • Nel 2004 il gruppo FNM decide di adottare un sistema informatico ERP • NordCom ha l’incarico di effettuare la scelta tecnologica ed alla fine dell’analisi individua SAP R/3 Enterprise • NordCom coordina la realizzazione del progetto • A Febbraio 2005 sono entrati in Produzione i moduli SAP FI (Financials), CO (Controlling), MM (Material Management), SD (Sales & Delivery); a Giugno 2005 PM (Plant Maintenance)

23. Il sistema informativo integrato

24. I vantaggi di una soluzione integrata • Disponibilità e visibilità delle informazioni • Snellimento delle procedure operative • Sincronizzazione delle attività • Riduzione delle inutili complessità • Integrazione dei processi

25. SD FI MM CO AM PP SAP SAP QM PS R/3 R/3 WF PM IS HR La soluzione applicativa SAP R/3: i moduli • Contabilità (FI) • Sales & Delivery (SD) • Controlling (CO) • Gestione Materiali (MM) • Asset Management (AM) • Pianificazione Produzione (PP) • Gestione progetti (PS) • Controllo Qualità (QM) • Manutenzione Impianti (PM) • Workflow (WF) • Risorse umane (HR) • Soluzioni verticali (IS)

26. Problemi rilevati • Controllo ex post della spesa • Impossibilità di fare una verifica puntuale delle risorse impegnate per ogni anno di budget • Mancanza di correlazione tra spesa e budget economico OFA BUDGET Esempio: Il controllo del Budget degli Acquisti - 1 Fino all’introduzione di SAP non vi era un controllo efficace del budget degli acquisti Architettura presente fino al 2004: Orchidea-DWH-OF ORCHIDEA CONSUNTIVO DWH BUDGET CONSUNTIVO CON RETTIFICHE

27. Il controllo del Budget degli Acquisti - 2 Con SAP (FM – Funds Management) è stato introdotto il controllo del Budget degli Acquisti Vantaggi Architettura presente dal 2005: introduzione di SAP • Controllo ex ante della spesa • Responsabilizzazione delle unità organizzative di spesa rispetto agli obiettivi di budget • Verifica puntuale delle risorse impegnate per ogni anno di Budget DWH CONSUNTIVO BUDGET ECONOMICO SAP OFA BUDGET ACQUISTI FM BUDGET ECONOMICO RdA OdA BUDGET ACQUISTI CONSUNTIVO IN TEMPO REALE CON WARNING SE VI E’ UN EXTRA BUDGET…. IN TEMPO REALE…. Il controllo del budget degli acquisti avviene ex ante sulla base delle RdA o ODA emesse

28. Il controllo del Budget degli Acquisti - 3 BUDGET ECONOMICO SOCIETA’ XXX BUDGET ACQUISTI DEFINITO PER VOCE ACQUISTO/CdC CICLO PASSIVO CONTROLLO DISPONIBILITA’ VOCE/CENTRO DI COSTO EMISSIONE RdA • Accorpamento di voci del Budget Economico in voci di sintesi del Budget degli Acquisti CONTRATTO (SE ESISTE) CONTROLLO DISPONIBILITA’ VOCE/CENTRO DI COSTO EMISSIONE OdA Il controllo del Budget degli Acquisti avviene ex ante su RdA ed OdA CONSEGNA MATERIALI /EFFETTUAZIONE PRESTAZIONE Il controllo sul Budget degli Acquisti viene effettuato per tipologia di acquisto e per Ente acquisitore

29. Il controllo del Budget degli Acquisti - 4 Un esempio di acquisto con extra budget Acquisto con Extra-Budget DISPONIBILITA’ RESIDUA BUDGET ACQUISTI IMPEGNATO RdA IMPEGNATO OdA CONSUNTIVATO RdA 90 100 90 - - 10 WARNING BLOCCANTE/NON BLOCCANTE DI EXTRA BUDGET OdA 110 100 - 110 - -10 Consegna e fatturazione 110 100 - - 110 -10

30. Bilgiettazione Manutenzione e scorite Monitoraggio prod. contratto di servizio Turni Macchina e Personale WorkFlow Sicurezza, KPI ITS, Centrale Operativa Localizzazione Basi Dati e DataWareHouse L’integrazione del S.I. del trasporto Controllo di Gestione Front End e Informazioni al Pubblico (I.a.P.) Sistema Amministrativo Contabile CAPTI

31. The Enterprise Nervous System Localizzaz. “The emerging enterprise nervous system (ENS) is not just a smarter form of networking, it is a foudamental shift in information system architecture” Gartner Group Esercizio CRM CdG Logistica

32. Localizzazione CdG Magazzino Manutenzione Logistica CapTI: integrazione applicativa Central Application for Transportation Integration La Soluzione per l’integrazione dei Sistemi Informativi del Trasporto Esercizio Turni CapTI

33. Alcuni Output della soluzione: Tools per gestione flotta Certificazione dati di esercizio Cruscotto di controllo Analisi e reportistica Informazioni al Pubblico (I.a.P.) CapTI: integrazione applicativa Central Application for Transportation Integration

34. www.nord-com.it