4) Gestion des risques

1. 4) Gestion des risques

2. GESTION DES RISQUES • Echange : • Politique gestion des risques • Dispositifs en place

3. DES RISQUES DIFFERENTS SELON LES NATURES D'ACTIVITE (1/2)

4. DES RISQUES DIFFERENTS SELON LES NATURES D'ACTIVITE (2/2) Sansoublier le risque le plus important : changement de programme par le maître d’ouvrage

5. Exemples de dispositifs mis en place dans le cadre de la gestion des risques • La revue de DCE : • Réunion formelle avec un resp. d’opération confirmé intervenant sur des opération similaires + dept expertise technique • Si possible avant la mise au point de l’AAC • La réunion consiste : • en une présentation par le MOE du projet de dossier (technique, administratif) • à identifier des principaux entrants dans la constitution du DCE (yc dispositions réglementaires) • à identifier les principales difficultés liées à l’exécution du futur marché et examiner les actions pour y répondre

6. Approche contractuelle : CCCG = Cahier des Conditions et Clauses Générales applicables aux marchés de travaux d’ASF • 50.1. Demande de rémunération complémentaire : • 50.11 (……..) • 50.12. En cas de différend, l’entrepreneur, s’il a l’intention de présenter une demande de rémunération complémentaire, doit, sous peine de forclusion, en informer officiellement par écrit le maître de l’ouvrage, avec copie au maître d’œuvre, dans un délai maximum d’un (1) mois après la survenance de l’événement donnant lieu à réclamation et constaté, en tant que de besoin, suivant les dispositions de l’article 12. • 50.13. Dans un délai maximum d’un (1) mois à compter de la notification visée au 12 de l’article 50, l’entrepreneur remet, sous peine de forclusion, au maître d'œuvre, aux fins de transmission à la personne responsable du marché, un mémoire, accompagné des justifications nécessaires, exposant les motifs et indiquant le montant estimatif de ses réclamations.

7. L’échange d’informations MOA/MOE (1/2) • Application de l’article 50 du CCCG : les fiches d’évènements : Elles sont communiquées au fur et à mesure des événements modificatifs du programme des marchés ou de l’opération par le MOE

8. L’échange d’informations MOA/MOE (2/2) Exemple de fiche d’évènement

9. Approche Gestion des risques LGV EEPrincipes • Mise en place d’une équipe dédiée • Identification des risques projet (dès le début du projet) • Afin de limiter ceux-ci au maximum notamment par la mise en place d’actions correctives • Etablir une fiche projet • Type, • Responsable, • Evaluation : impact coût, délais et performance * probabilité de se réaliser • Plan d’actions • Réunion de coordination trimestrielle

10. Approche Gestion des risques LGV EEExemple

11. Approche Gestion des risques LGV EEexemples risques projet • Non validation du programme fonctionnelle => surcoût lié aux modifications programme • Découpage du projet en sous-phase • Mauvaise estimation du coût total du projet • Non acceptation du projet dans la vallée X => recours à un viaduc plus long et donc plus couteux • Prise en compte d’évolutions réglementaires (Eurocode 8), application de la nouvelle réglementation liée aux tunnels => contraintes supplémentaires génèrent hausse des coûts • Habitations et activités économiques du secteur Y => procédure d’expulsion plus longue et plus couteuse • Manque d’effectifs/expérience de la MOA => appel à la ST/ coût • Concomitance avec d’autres projets d’infrastructure => moins de concurrence au niveau des AO • Hausse des prix des matières premières • Risques terrassement : cavités, linéaire, zones compressibles, arases à traiter, déblai 2nd catégorie • Erreur dans Stratégie matériaux (mauvaise qualité ou pas suffisamment) • Interface réseau routier mal appréhendée • Détérioration des chaussées environnantes

12. Approche Gestion des risques LGV EEinteraction avec la maîtrise des coûts • Réunion de coordination trimestrielle comme input pour la revue du CFP et notamment la gestion de la PAI • Consistance PAI = risques identifiés • Analyse des fiches risques (à impact coût et forte probabilité de se réaliser) permet d’évaluer la Provision • Evaluation plus générale que mathématique • EX1 : risque cavités en augmentation par rapport à l’évaluation PAI à l’origine va nous inciter à maintenir/augmenter la PAI • EX2 : risque hausse matières 1ères => demande au Moe de faire une analyse sur les principaux symboles de fournitures pour évaluer au mieux ce risque

13. La Provision pour Aléas et Imprévus est gérée au niveau de chaque ligne budgétaire en fonction du risque porté par la ligne Exemple : 15/20% sur lots Génie Civil « terrassements », 5/10% sur les lots GC « ouvrages d’art », Équipements ferroviaires,… au niveau global sur des risques plus généraux impactant l’ensemble du projet Risque sur les prix de l’acier, sur les tassements/reprises d’ouvrage, sur des modifications de programme, sur les demandes de réclamations des entreprises,… La PAI est utilisée et diminue en fonction de l’avancement du projet sauf en cas d’évènements d’importance où un complément peut être envisagé Élaboration du Coût Final PrévisionnelGestion de la PAI € évènements évènements Courbe « corrigée » de la PAI Courbe « normale » de la PAI origine temps

14. Analyse particulière en phase d’achèvement des lots de GC : A la réception de l’analyse du Moe, première analyse entre Chargés d’Opérations et Mission Gestion Finance qui permet de déterminer un accostage probable Seconde analyse entre Direction LGV EE et Mission Gestion Finance qui conserve une « petite marge de manœuvre » afin de trouver un accord tout en payant le « juste prix » : accostage maximum Élaboration du Coût Final Prévisionnelexemple • Lot Marché Init. Vision E Vision Moe Vision Moa Prob. Vision Moa Max • X 80M€ 160M€ 105M€ 110M€ 113M€ • Y 80M€ 120M€ 95M€ 100M€ 102M€ • Z 80M€ 120M€ 100M€ 102M€ 105M€ • Vision Moe proche mais généralement inférieure à vision Moa Min car primes d’intéressement sauf connivence entre Ent et Moe • Vision Moa Probable est la vision objectif du Chargé d’Opérations • Vision Moa Max est la vision que la DO ne doit absolument pas dépassée

15. Gestion des provisions par famille et enveloppe Des provisions différentes selon les natures d’activité, l’avancement des projets, A titre indicatif : -études : 5 à 10 % -OA 5 à 10% -Terrassements 15 à 25 % • etc …. A l’avancement, ces provisions sont retirées, si elles n’ont pas été mobilisées (ex : pour les OA, après la réalisation des fondations, on considère qu’il n’y a plus de risque pour le MOA, le risque industriel est porté par l’entreprise seule)  LE CPF est réactualisé en permanence

16. Approche risques et suivi du CPF

17. Approche risques et échelonnement du CPF

18. Quelques éléments de réflexion sur la maîtrise des risques • La maîtrise des risques n’est pas une science exacte • La démarche doit être simple et adaptable pour chaque utilisateur • La démarche est évolutive et repose essentiellement sur les retours d’expérience : la capitalisation du savoir est essentielle • ….

19. Le retour d’expérience (1/2) Bilan de fin d’opération Bilan administratif et financier • Suivi des procédures administratives des marchés • Eléments socio-économiques • Bilan financier : - par familles • - par série d’ouvrages • - par éléments fonctionnels • - échéancier des dépenses

20. Le retour d’expérience (2/2) Bilan financier Par élément fonctionnel : Décomposition Familles SETRA Comparaisons : - APS - APA TCFH - Dépensé

21. Le projet de Ligne à Grande Vitesse Est Européenneles bonnes pratiques de la mission • Estimation du Coût Final Prévisionnel • Reprévision régulière (trimestrielle) du CFP, • Méthodologie de construction du CFP structurée, • Justification des provisions et traçabilité des opérations, • Déployer un dispositif de gestion des risques visant à sécuriser le CFP, • Réalisation de points régulier avec MOA/MOE/Entreprises afin d’anticiper d’éventuels litiges, • Établissement d’un document complet retraçant les événements principaux du chantier • Gestion des engagements et des dépenses • Processus de gestion rigoureux permettant le non blocage du système, • Organisation des tâches conduisant à établir un lien systématique entre contrat et engagement, • Intégration forte de la cellule marchés au projet et participation active de cette dernière à l’ensemble des étapes de la vie du marché (passation, suivi, mise en point des avenants,…), • Suivi détaillé en parallèle des financements hors convention générale

22. 5) Eléments de discussion

23. 5) ELEMENTS DE DISCUSSION - contrôle extérieur et procédure qualité APS - poids de la concertation sur l'optimisation technico-économique du projet - sous-estimation du projet - prise en compte dispositifs d'exploitation DUP et EEE - engagements prématurés ou injustifiables? - la procédure des marchés de définition permet d'optimiser l'APS et de fixer un CPT Désignation des MOE - maîtrise des coûts au fur et à mesure de l'élaboration des dossiers successifs = points d'arrêt Etudes (APA) Procédures et Tx - revue de DCE et approche risques - traitement des réclamations

24. Le projet de Ligne à Grande Vitesse Est Européenneéléments de réflexion • Le financement du projet par des collectivités locales est-il la meilleure solution ? • Comment s’assurer du juste de prix d’un lot de Génie Civil, d’un marché de pose de voies,…? • Doit-on systématiser le lien entre la gestion financière et la gestion des risques ? • Comment conduire les Moe à plus de transparence avec le Moa ?, comment mieux intégrer le reporting du Moe dans celui du Moa ? • Comment s’assurer du financement des projets connexes ?