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第 5 章 資訊管理的策略面觀點

第 5 章 資訊管理的策略面觀點. 本章大綱. 個體經濟的觀點 市場定位的觀點：波特的策略理論 資源基礎的觀點 Carr 的資訊科技無用論 互補資產理論 權變理論的觀點 網路型組織為基礎的策略觀點. 前言. MIS 的投資與建置目的，提高組織整體的經營績效 (Organizational Performance) 與競爭優勢 (Competitive Advantage) ，稱之為 IT 的策略價值 (Strategic Value of IT) 。 例如： Dell 、 Cisco 、 Wal-Mart 、 Amazon.com 等等。

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第 5 章 資訊管理的策略面觀點

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  1. 第5章 資訊管理的策略面觀點

  2. 本章大綱 • 個體經濟的觀點 • 市場定位的觀點：波特的策略理論 • 資源基礎的觀點 • Carr的資訊科技無用論 • 互補資產理論 • 權變理論的觀點 • 網路型組織為基礎的策略觀點

  3. 前言 • MIS的投資與建置目的，提高組織整體的經營績效(Organizational Performance)與競爭優勢(Competitive Advantage)，稱之為IT的策略價值(Strategic Value of IT)。 • 例如：Dell、Cisco、Wal-Mart、Amazon.com等等。 • 必須「正確」的投資，策略管理理論(Strategic Management Theory)。

  4. 圖5-1 組織主要的IT策略管理與其演進

  5. 個體經濟的觀點 • 個體經濟觀點(Micro Economic View)又稱為生產函數觀點(Production Function View)：「IT的投資就如同一般企業的勞力與資本設備投資一樣，IT的投資愈多，就會提升整個企業的等量生產曲線(Isoquant)向右上方移動，而提升了產量(Output)。 • IT還有兩個因素會提升企業的生產力， • 因為IT的成本愈來愈低，其可有效率的取代成本愈來愈高的人力，因此IT的投資愈多，則產出愈多。」 • IT也代表技術的進步，亦即在相同的勞力與資本下，利用新技術的IT，會因為技術的提升因素，進而提高整個企業的生產力。優勢，以下將一一介紹這些理論。

  6. 市場定位的觀點：波特的策略理論 • 麥克‧波特(Michael Porter) 認為企業要達到競爭優勢必須： • 有效的擊退來自市場的五大壓力 • 有效的強化本身內部價值鏈(Value-Chain)上的各個活動與活動間的整合 • 必須能形成成本領導、差異化與集中的三大競爭策略 • 波特的競爭力模式與IT • 波特的一般性競爭策略(Generic Strategies)與IT • 波特的價值鏈模式與IT

  7. 波特的競爭力模式與IT • 企業競爭的五大壓力來源 • 網路經濟體系下競爭力模式的演變 • MIS的策略意涵

  8. 企業競爭的五大壓力來源(1/2) • 現存產業內的競爭對手(Intraindustry Rivalry) • 例如PC產業的IBM、HP、Dell，手機業的Nokia、Sony-Ericsson、Motorola等，這些彼此之間皆互為此產業內的競爭對手。 • 潛在的進入者(Potential New Entrants) • 例如，原來EC產業的Google規劃大舉進軍手機作業系統；電腦製造業的Sun Micro推出線上免費的Star Office軟體，都是對軟體業霸主　　微軟威脅很大的異業潛在進入者。

  9. 企業競爭的五大壓力來源(2/2) • 潛在的替代品(Substitute Products) • 如有成本較低的替代品出現，會降低企業的獲利水準，使企業消失（例如E-Mail逐漸取代一般信件）。PDA的市場逐漸受到手機嚴重威脅。 • 供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers) • 企業的原料供應商非常集中，採購原料的交易成本非常高時，供應商的議價能力就愈大 • 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers) • 購買群體非常集中、金額非常龐大、客戶轉換廠商的成本低轉換替代品的成本很低時，購買者此時的議價能力相對就愈大。

  10. 網路經濟體系下競爭力模式的演變 • 潛在進入者無所不在 • 賣方的議價能力 • 買方的議價能力 • 潛在替代品的壓力 • 產業內的競爭對手

  11. 潛在進入者無所不在 • 全球各地都存在潛在進入者 • 國內大型公共工程轉為在線上競標後。 • 潛在進入者的進入障礙低 • EC科技(Web)的標準化、經營資訊透明化、通路(Internet)普及化，建置成本低。 • 跨產業的競爭者 • 例如Amazon.com，可進入許多不同的零售產業，包括CD、書籍、拍賣、電子產品、玩具，Yahoo!也可經營入口網站、拍賣、電子商域(E-Mall)。微軟也可進入軟體業、遊戲業、新聞業、入口網站業等。

  12. 賣方的議價能力 • 議價能力降低 • 買方可透過搜尋比價的智慧代理人(Intelligent Agent, IA)，快速的在網路上找到最便宜的貨品，CD。 • 議價能力提升 • 賣方主導的B2B市集，提高其與大型買主的議價能力；買方主導的B2B市集，則會降低賣方的議價能力。

  13. 買方的議價能力 • 議價能力的提升 • Internet讓買方降低搜尋成本、比價成本，更容易匯集需求。 • 議價能力的降低 • 品牌忠誠度藉由IT，更容易利用產品差異化、產品搭售(Cross Sell)、差別定價、量身訂製消費者無法進行同質性產品的比價，進而降低買方的比價優勢。

  14. 潛在替代品的壓力 • 傳統資訊產品的潛在替代品 • 目前許多販售可數位化的傳統產品（例如報紙、期刊、音樂、印刷品、電影），其廠商就遭受到Internet上替代品非常大的威脅。例如MP3的興起與進入市場，使得音樂產業受到非常大的衝擊，各種期刊、報紙，也受到數位化產品的強大威脅。 • 傳統服務業的潛在替代品 • 此外e-Learning對教育產業；e-Bank對銀行業；線上旅遊仲介者對傳統的旅遊業，以及線上證券商（如E*Trade）對傳統的證券業等，都對傳統服務業產生非常大的威脅。

  15. 產業內的競爭對手 • 競爭更激烈 • 競爭同時合作（競合關係） • 與競爭對手的競合關係：支援某個技術標準，或形成賣方主導的B2B市集。 • 與供應商的供應鏈生命共同體：形成整個供應鏈的戰力，成互相投資、支援、分享的合作關係。 • 與顧客的夥伴關係：視顧客為價值鏈外部的被動者。現在則演變為視顧客為價值鏈內主動參與（包括產品設計、研發及測試等）與重要的合作夥伴。 • 與互補產品的夥伴關係：第六力(The Sixth Force)，提高互補產品的質與量，形成「間接網路效應」，互補廠商的合作聯盟關係。

  16. MIS的策略意涵 • 企業應深入思考如何利用IT/IS來達到打擊五種壓力或形成與之競合的策略關係。

  17. 波特的一般性競爭策略(Generic Strategies)與IT(1/2) • 成本領導策略(Cost Leadership Strategy) • 利用提供相同的產品價值給顧客，但價格比競爭對手更低。 • 例如屈臣氏、燦坤、全國電子及一般量販店所標榜的「找到比本公司更便宜的貨品，我們保證補差價」。Dell與Wal-Mart。 • 差異化策略(Differentiation Strategy) • 企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自己優勢的資源能力，「單獨」去滿足這些需求，因而造成其產品／服務與其他對手在顧客的認知上產生差異化，使顧客願意付出更高的價格（溢價）來購買或因此產生忠誠度，使得企業獲取超額利潤。例如Cisc的組裝精靈(Configurator)。

  18. 波特的一般性競爭策略(Generic Strategies)與IT(2/2) • 集中策略(Focus Strategy) • 企業將競爭重點集中在滿足某一特定的市場區隔(Market Segment)或利基(Niche)的需求。例如義大利的跑車製造商只針對金字塔頂端有錢、時髦、前衛的愛車族需求來專門設計。 • 專注在小範圍的產品。

  19. 波特的價值鏈模式與IT • 價值鏈模式的基本概念 • IT對價值鏈效率最大化的支援 • IT支援各活動間的整合與協調

  20. 價值鏈模式的基本概念(1/2) • 每個企業之產品價值的產生，都是經由一連串的加值活動(Value-Added Activities)所貢獻的。 • 主要活動 • 進貨後勤(In-bound Logistic) • 生產(Operation)製造 • 出貨後勤(Out-bound Logistic) • 行銷與銷售(Marketing and Sales) • 售後服務(Service)

  21. 價值鏈模式的基本概念(2/2) • 支援活動 • 公司的基礎設施(Firm Infrastructure) • 人力資源管理(Human Resource Management) • 技術研發(Technology Development) • 採購(Procurement)

  22. 圖5-2 波特的價值鏈模式

  23. IT對價值鏈效率最大化的支援 • 企業要利用優勢的價值鏈來提升競爭優勢，在IT的支援角色方面，主要有三種目標： • 為價值鏈內各個活動效率的最佳化(Optimization) • 為價值鏈內各活動無間隙(Seamless)的整合與協調 • 為支援價值鏈的流程再造 • 利用IT提升價值鏈內各個活動的效率 • IT/IS的策略思考

  24. 表5-1 對價值鏈內各活動效率的支援

  25. IT支援各活動間的整合與協調 • 例如利用資料倉儲來整合資料，利用ERP來整合AP，利用工作流程軟體來整合流程，利用Internet來整合各流程的溝通、協調。

  26. 資源基礎的觀點 • 資源基礎觀點(Resource Based View, RBV)的基本概念 • 策略性資訊系統 • RBV的主要觀點

  27. 資源基礎觀點(Resource Based View, RBV)的基本概念 • 企業之所以有長期的競爭優勢，最重要的是其本身內部擁有具價值、獨特的(Unique)、稀有的(Rare)、有差異性的(Differentiate)、對手難以模仿的(Inimitable)、不易轉移的(Immobility)資源，如圖5-3。 • 1980年代MIS所強調的策略性資訊系統(Strategic Information Systems, SIS)就是此觀點的產物。

  28. 圖5-3 RBV的基本模式架構

  29. 策略性資訊系統 • 「策略性資訊系統」(Strategic Information Systems, SIS)指的是企業所發展出來一個有策略價值、獨特性、難以模仿而能在策略上改變企業的經營模式，提升競爭優勢、達成企業的目標的資訊系統謂之。 • 美國航空公司航空自動定位系統── Sabre System。 • AHS(American Hospital Supply)公司在六○年代中所開發網路上的自動訂貨系統。

  30. RBV的主要觀點(1/2) • RBV vs. 生產函數觀點 • 生產函數觀點，強調組織IT的投資規模(Scale of IT Investment)與組織的績效有關，但RBV強調，一個組織的IT投資如果無法具備有價值、稀少性、獨特性、有差異性、難以模仿性，則其IT投資再多亦無法產生「敵無我有」的競爭優勢。 • RBV vs. Porter理論 • 產品生命週期愈來愈短：Porter的理論只能分析一個產品短期的競爭優勢的（例如：數位相機／手機生命週期只有3～6個月），而相反的企業內部資源與核心能力，是企業長期慢慢穩定形成的（例如：研發能力、物流能力）。

  31. RBV的主要觀點(2/2) • 內部優勢是根，產品只是樹葉：樹葉（產品）本身不是重點，重點應在培養能產生長期優勢且難以模仿的樹根（內部資源）。例如：Amazon.com有優勢的EC科技資源。Google的搜尋引擎技術。 • 內部資源是利潤來源：電子廠商在最終產品上享有很高的市占率，但產品內含的利潤中，卻絕大部分回饋給研發出難以模仿、獨特性的「核心零組件」的廠商（如：日本、韓國電子業）。

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