Collegio Provinciale IPASVI di Gorizia

1. Collegio Provinciale IPASVI di Gorizia Le strade della motivazione: ripartire dagli esiti ass.li attraverso l'analisi del lavoro inf. "La soddisfazione al lavoro degli infermieri" Monfalcone, 11 dicembre 2012 La qualità di vita degli operatori all'interno degli ambienti di lavoro Dott.ssa Orietta Masala

2. La nuova sfida, nell'organizzazione dei servizi sanitari, è rappresentata dalla qualità di vita degli operatori all'interno degli ambienti di lavoro. E' opinione diffusa che gli ambienti di lavoro sono diventati luoghi dove si erogano prestazioni professionali senza alcuna personalizzazione; in altre parole, molte organizzazioni pongono l'enfasi sulla necessità di condividere gli obiettivi dell'azienda con i dipendenti senza che poi, questa affermazione di principio sia seguita da atti concreti.

3. Tale situazione di scollamento organizzativo e motivazionale genera il fenomeno denominato "disagio organizzativo" intendendo con questo qualsiasi dinamica, di natura personale, sociale o istituzionale, che impedisca in modo rilevante il raggiungimento degli obiettivi organizzativi..

5. Shortage Fenomeno mondiale Ricerca delle cause Ricerca di personale da altri paesi Reclutamento infermieri “anziani” Murray, M.K. The nursing shortage: Past, present, and future Journal of Nursing Administration, 2002 32 (2), pp. 79-84. Fox RL; Abrahamson K A critical examination of the U.S. nursing shortage: contributing factors, public policy implications. Nursing Forum ,2009 Oct-Dec; 44(4): 235-44 Rivers PA; Tsai K; Munchus G The financial impacts of the nursing shortage. Journal of Health Care Finance , 2005 Spring; 31(3): 52-64

6. Condizioni di lavoro Sicurezza del paziente Esiti assistenziali Cheung, R.B.a b , Aiken, L.H.a , Clarke, S.P.a ,Sloane, D.M.a Nursing care and patient outcomes: International evidence (2008) Enfermeria Clinica, 18 (1), pp. 35-40 Aiken LH, Clarke SP, Sloane DM, Sochalski J, Silber JH. Hospital nurse staffing and patient mortality, nurse burnout, and job dissatisfaction. JAMA. 2002 Oct 23-30;288(16):1987-93. Clarke SP; Aiken LH Registered nurse staffing and patient and nurse outcomes in hospitals: a commentary. Policy, Politics, & Nursing Practice ,2003 May;

7. Soddisfazione lavoro Stress Burnout Turnover Intention to leave Forsyth S, McKenzie H. A comparative analysis of contemporary nurses' discontents. J Adv Nurs. 2006 Oct;56(2):209-16. Coomber B, Barriball KL. Impact of job satisfaction components on intent to leave and turnover for hospital-based nurses: a review of the research literature. Int J Nurs Stud. 2007 Feb;44(2):297-314. Epub 2006 Apr 24. Suzuki E, Itomine I, Saito M, Katsuki T, Sato C. Factors affecting the turnover of novice nurses at university hospitals: a two year longitudinal study. Jpn J Nurs Sci. 2008 Jun;5(1):9-21

8. Il lavoro può diventare per gli infermieri causa di stress e di angoscia che si riflettono nella vita privata e portano a disturbi psico-fisici con un basso livello di soddisfazione lavorativa e personale Cortese CG. Job satisfaction of Italian nurses: an exploratory study. J Nurs Manag 2007; 15(3): 303-312 Ikeda N, Amemiya, K, Iwasaki A, Severinsson E. Comparative study of perceptions of work environment and moral sensitivity among Japanese and Norwegian nurses. Nurs Health Sci 2004; 6(3):193-200; Tabolli S.,. Ianni, C. Renzi, C. Di Pietro P. Soddisfazione lavorativa, burnout e stress del personale infermieristico: indagine in due ospedali di Roma. G Ital Med Lav Erg 2006; 28 (Suppl 1): 49-52

9. Il mantenimento e il miglioramento della salute individuale è legato anche al contesto organizzativo del lavoro la qualità della vita degli infermieri è notevolmente influenzata dalla loro soddisfazione lavorativa Neely E MC. The consequences of job stress for nurses' health: time for a check-up. Nurs Outlook. 2005; 53(6). Brenda M ,Sabo R.N. Compassione fatica e il lavoro di cura: Possiamo acquisire con precisione le conseguenze del lavoro di cura? Int J NursPract 2006; 12: 136–142 Chiu MC, Wang MJ, Lu CW. et al. Evaluating work ability and quality of life for clinicalnurses in Taiwan. Nurs Outlook 2007; 55 (6): 318-26 Worplace S. BullyingExperienced by Massachusetts RegisteredNurses and relationship to intention to leave the organization. AdvNurs Sci 2008; 31 (2), 48-59 3

10. Nei contesti di lavoro dove gli infermieri hanno sviluppato un senso di utilità sociale, godono di piena autonomia professionale e beneficiano di buoni rapporti interpersonali, si riscontra una maggiore soddisfazione lavorativa nonché un’avversione a cambiare lavoro Fai M, Leong SM, Luk AL, et al. Exploring the profiles of nurses’ job satisfaction in Macau: results of a cluster analysis. J ClinNurs 2009; 19, 470–478 Sili A, Vellone E, Fida R, Alvaro R, Avallone F. Infermieri di Camera Operatoria e Infermieri di Medicina Generale: la diversa percezione della propria Salute Organizzativa. La Medicina del Lavoro; 2010 Nov-Dec;101(6):458-70; Gillespie BM, Chaboyer W, Wallis M, et al. Operating theatrenurses’perceptions of competence: a focus group study. J AdvNurs 2009; 65(5): 1019–1028

11. L‟International Council of Nurses (2007) ha recentemente affermato che gli infermieri amano il loro lavoro ma non l‟ambiente in cui esso si svolge.

12. Un “buon posto di lavoro per gli infermieri”, è il luogo ideale per la pratica infermieristica dove è possibile massimizzare la salute e il benessere degli operatori, dove sono perseguiti i migliori outcomes clinici e le migliori performances organizzative (RNAO* 2006). * Registered Nurses’Association of Ontario

13. Nel luglio 2003 the Registered Nurses’ Association of Ontario (RNAO), con la sovvenzione del Ontario Ministry of Health and Long-Term Care (MOHLTC), in collaborazione con Health Canada, Office of Nursing Policy, ha iniziato lo sviluppo di linee guida di miglior pratica basate sull’evidenza per creare degli “healthy work environmentsG” (ambienti di lavoro salutari) per infermieri.

14. Come avviene nell’ambito della decisionalità clinica, è importante che coloro che sono focalizzati sulla creazione di ambienti di lavoro salutari, prendano decisioni basate sulla miglior evidenza possibile.

15. La strada che alcune organizzazioni stanno diffondendo è quella dei Magnet Hospital, in cui le parole d'ordine sono empowerment*, autonomia professionale e controllo gestionale condiviso. *indica sia un concetto che un processo che permette di raggiungere gli obiettivi si basa su due elementi principali: la sensazione di poter compiere azioni finalizzate e il controllo la capacità di percepire la propria influenza sugli eventi.

16. L'American Academy of Nursing (Aan) ha documentato i primi studi su questo fenomeno a partire dal 1983: da quanto fino a ora riportato in letteratura gli ospedali magnete, oltre a essere in grado di trattenere gli infermieri, garantiscono outcomes migliori, minor rischio di mortalità, migliore qualità delle cure (minor numero di eventi avversi), maggiore soddisfazione degli utenti e miglior rapporto tra assistenza erogata e costi sostenuti.

17. Gli ospedali magnete (o calamita) sono ospedali che gli infermieri, ma non solo loro, considerano "buoni posti di lavoro", con alte percentuali di soddisfazione tra il personale, un basso turn over e basse percentuali di posti scoperti in organico.

18. Magnet Hospital Le strutture in grado di trattenere il personale infermieristico sono quelle che sostengono il personale e la qualità dell’assistenza. Kelly (2011). L’ospedale magnete crea attrattiva in quanto ha individuato i punti di forza su cui l’intera organizzazione può investire per tracciare percorsi virtuosi che consentono agli operatori di percepire il proprio ospedale come un luogo nel quale investire professionalmente per un periodo lungo, traendone soddisfazione. Parsons ML (2011)

19. Le caratteristiche strutturali degli ospedali magnete furono individuate intervistando gli infermieri, con questi primi studi è stato validato uno strumento il “Nursing Work Index” (NWI) successivamente utilizzato per determinare quanto un ospedale si poteva definire un ambiente di buona pratica professionale.

20. 5 domini (sfere, ambiti, insiemi di variabili) dell’ambiente lavorativo che sostengono la pratica professionale infermieristica monitorati dagli ospedali magnete. La partecipazione degli infermieri alla gestione ospedaliera Una chiara e dichiarata filosofia infermieristica Abilità manageriale e di leadership supportive Adeguatezza delle risorse Rapporti collegiali infermiere-medico.

21. Il programma di riconoscimento degli Ospedale Magnete prevede un’autovalutazione iniziale di 14 aree o forze definite come ‘magnetiche’ e che riportano al coinvolgimento, valorizzazione e sostegno della professione infermieristica, ed un successivo esame da parte di una commissione nominata dall’American Nurses Credentialing Center (ANCC), che verifica l’aderenza ai criteri previsti per l’accreditamento. American Nurses Credentialing Center. Magnet Recognition Program: Magnet-designated facility information. http://www.nursecredentialing. org/ancc/magnet/searchmagnet.cfm.

22. Gli ospedali che ottengono il riconoscimento assumono la denominazione di Magnet Hospital ANCC, sono rivalutati ogni quattro anni e, su base volontaria, possono partecipare a ricerche comparative con le strutture ospedaliere già riconosciute. American Nurses Credentialing Center. Magnet Recognition Programme. Disponibile da: http:// www.nursingwordl.org/ancc/magnet.html

23. 14 punti di forza Magnet Hospital Qualità della leadership infermieristica Struttura organizzativa Stile del management Politiche e programmi per la gestione personale Modello professionale di assistenza Qualità dell’assistenza Qualità del miglioramento Consulenze e risorse Autonomia Ospedale e Comunità Infermieri come insegnanti Immagine della professione infermieristica Relazioni interdisciplinari Sviluppo professionale

24. Nel 2001 Kramer and Schmalemberg portarono le caratteristiche del magnetismo del Nursing Word Index ad 8 riconosciute dagli infermieri essenziali e a maggior impatto sulla qualità dell’assistenza. • Sostegno per la formazione • Operatori competenti nella clinica • Autonomia • Competenze infermieristiche esperte • Sostegno da parte del responsabile infermieristico • Adeguata dotazione organica quali-quantitativa dell’equipe assistenziale e cultura assistenziale centrata sul paziente. Kramer M, and Schmalemberg CE. Best quality patient care. Nurs Adm Q 2005; 29:275-87.

25. Un aspetto ancor meno studiato ma molto rilevante per le organizzazioni sanitarie è quello dei risultati sui pazienti. Negli anni dal 1994 al 2004 sono stati studiati la relazione tra caratteristiche dell’ospedale Magnete e alcuni esiti clinici quali la soddisfazione per le cure ricevute il tasso di mortalità a 30 giorni e la durata media della degenza Aiken LH, Sloane DM, Lake ET, Sochalski J, Weber AL. Organization and outcomes of inpatient AIDS care. Med Care 1999

28. Una analogia con il magnetismo è lo sforzo compiuto da molti ospedali italiani verso processi di accreditamento e certificazione. Spesso però il processo è imposto dall’alto ed ha caratteristiche burocratiche come ad esempio la produzione di documenti.

29. Esempi concreti Dal 1996 presso il Policlinico S. Orsola Malpighi di Bologna è stato istituito il Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo (SITR) e, sin dal 1999, si è iniziato a modificare il sistema incentivante, legato agli aspetti contrattuali, con l’obiettivo di renderlo sempre più coerente con il contesto organizzativo e professionale. Il progetto Athena ha permesso alla Direzione SITR di adottare indirizzi strategici e intraprendere azioni di miglioramento nella gestione del personale, con l’obiettivo di aumentare il livello di soddisfazione. Le azioni intraprese hanno l’obiettivo di sviluppare e sostenere la motivazione dei professionisti, fondamentale per raggiungere un livello adeguato di assistenza.

30. La direzione del SITR ha individuato alcune posizioni funzionali, assegnate su base volontaria, in base ad una selezione e con un percorso formativo, che comportano una responsabilizzazione, e siano oggetto di valutazione (ad esempio Referente della qualità, Ricercatore EBN, Tutor, Referente organizzativo o di settore, Referente informatico, ecc.) e a svilupparle attraverso corsi di formazione che permettessero di acquisire le conoscenze e competenze necessarie. L’esercizio della funzione viene valutato dal coordinatore o dal capo progetto ed alla posizione è stato legato un incentivo economico.

31. Esempi concreti l‟Azienda Ospedaliero- Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine ha intrapreso un percorso di trasferimento ed adattamento del modello organizzativo “Magnet Hospital” allo specifico contesto. Il processo di adattamento ha portato ad una semplificazione del modello originale (14 forze del Programma Magnet Hospital), individuando in 5 forze quelle ritenute aree di intervento prioritario, pertinenti ed applicabili al contesto che riguardavano:

32. Esempi concreti 1. Il supporto organizzativo all‟assistenza infermieristica, 2. L‟autonomia professionale, 3. La comunicazione interprofessionale, 4. La qualità del lavoro, 5. Lo sviluppo professionale. 3.2 Sviluppo progettuuale Per ciascuna delle 5 forze, sono stati sviluppati progetti specifici. Nell‟arco del triennio 2007-2009, i professionisti sono stati impegnati nella produzione di strumenti di supporto alla attività clinica e gestionale (es.: politiche, protocolli, procedure), hanno collaborato alla attivazione di progetti di area clinica (es.: continuità delle cure, piani per l‟attività chirurgica, percorsi diagnostico terapeutici) e di area gestionale (es.: Middle Management meetings, piani di lavoro correlati agli obiettivi di budget).

33. Per concludere Sono emersi alcuni elementi : una cultura aziendale che sostiene il personale infermieristico e la qualità dell’assistenza migliora la qualità di vita degli operatori all’interno dei luoghi di lavoro Bisogna approfondire l’aspetto dei risultati sui pazienti Mancano esperienze in Europa e Italia L’eccellenza come caratteristica dell’intera organizzazione

34. Per concludere