Déploiement EPM 2003 pour la R&D division ESD

1. Déploiement EPM 2003pour la R&D division ESD Marie-Christine MARCQ Thomas MOORE 20 DEC 2007

2. Agenda Division ESD d’Alcatel-Lucent R&D Voice Projet EPM • Contexte du projet de déploiement EPM • Contenu du projet EPM • Stratégie de déploiement EPM • Organisation du déploiement EPM • Planning du projet EPM  • Mise en place du support Gestion budgétaire Planification détaillée Conclusions

3. Division ESD d’Alcatel-Lucent • Le groupe Entreprise (Enterprise Business Group) est un leader mondial des solutions de communications pour les entreprises • Il compte à ce jour plus de 250 000 clients à travers le monde. • Dirigé par Hubert de Pesquidoux, le groupe Entreprise apporte un réel avantage concurrentiel aux entreprises de toute taille en les aidant à accroître la satisfaction de leurs clients, la productivité de leurs salariés et leur efficacité opérationnelle. • La division Entreprise Solution regroupe les activités voix et infrastructure du groupe entreprise

4. R&D “Voice” téléphones IP Touch Série 8, téléphones DECT, téléphones WLAN IP Touch, téléphones Mobile IP Touch. • Développement de solutions pour entreprises: • Téléphones professionnels : téléphones numériques et IP, filaires et sans fil, destinés à une utilisation professionnelle. • Centre de contacts : gestion des interactions clients pour les entreprises de toutes tailles. • Applications de communication : applications vocales et multimédias. • Serveurs de communication : produits de commutation pour voix et multimédias. • Gestion de réseau : gestion de réseau de bout en bout multiservices, multi-technologies, multifournisseurs. • Autres périmètres: • Plateformes LAN : équipement réseau pour les entreprises nécessitant une infrastructure ouverte. • Sécurité du réseau : outils pour garantir la fiabilité et l’efficacité des infrastructures réseau. • OmniTouch Contact Center • messagerie vocale 4645, My Teamwork, serveur de messagerie voix/télécopie 4635, OmniTouch Unified Communication, Serveurs de communication Enterprise. OmniVista 4760.

5. R&D “Voice” • Organisation des développements en lignes de produits: • Serveurs de communication pour petites entreprises • Serveurs de communication pour moyennes et grandes entreprises • Applications • Terminaux • Fonctions transverses • Architecture • Project office • R&D Effectiveness • Assurance Qualité • Méthodes / Outils • support • Effectif: ~1000 personnes: France (4 Sites), Russie, Inde, chine

6. Contexte du projet de déploiement EPM • Démarche d’amélioration • Depuis 2001, une démarche d’amélioration a conduit notre R&D à une certification CMM niveau 3 en juin 2005, puis vers CMMI • groupes transversaux d’amélioration ( EPGs ) • Développement des produits s’effectue dans le cadre d’un cycle de développement formalisé • Déploiement des processus de plannification détaillés et suivis avec PSN8 ( 2002 )

7. Outillage interne (Excel, SQL, ..) Contexte du projet de déploiement EPM Co-existence d’outils hétérogénes: • Budget R&D • Base d’allocation des ressources • Suivi des temps passés, rapports financiers • Planification détaillée et suivi Fin de vie de PSN8: • Choix EPM vs PSNEXT Base Budget Excel Tracking Applix PSN8 Ressources Centralisées Planification Suivi Reporting

8. Contenu du projet EPM – lien fort avec l’organisation fonctionnelle • Technical Managers, Release Managers • Budget • Planification haut niveau • Suivi • Team Leaders • Planification Détaillée • Suivi de projet et ressources • Validation des feuilles de temps • Membres d’équipe • Feuilles de temps • Competence Managers • Allocation de ressources • Project Office, Directeurs • Inter-projet, roadmap, reporting • Controle de gestion • Analyse et reporting financier

9. Stratégie de déploiement EPM • Déploiement par étapes: • Par pallier fonctionnel • Déploiement de la structure des projets pour le budget et les feuilles de temps dans un premier temps • Puis “population” de la structure existante avec la planification détaillée • Adaptation de l’infrastructure • Sites français • Puis sites internationaux • Déploiement: • Ecriture des process, supports de formation, mise en place et test de l’infrastructure, configuration de la base EPM • Formation sur site par groupes de 10 personnes pour les managers • 1 jour pour la partie budget suivi d’un coaching intensif, • 3 jours pour la partie planification détaillée suivis d’un coaching intensif • Présentation d’une heure aux membres d’équipes pour les feuilles de temps

10. Organisation du déploiement EPM • Organisation projet: • Chef de projet interne, • Plan projet, • Equipe projet. • Sponsor • Soutien Microsoft ( projet, infrastructure ) /P3 ( conduite du changement, process, coaching ) • Mise en place des change agents, formation de coaches internes • Réunions d’avancement périodiques • Points forts du projet: • Recueil des besoins au travers de workshop (conduite du changement), • kickoffs au début de chaque step: timesheeting et planification détaillée. • Mise en place du CCB ( Change Control Board )

11. Planning du projet EPM LOT 2 LOT 3 Préparation LOT 1 Communication,Plan projet, Workshop Pilote Déploiement pour budget Déploiement en France des Feuilles de Temps May 2006 Déploiement international du lot 1 (100 personnes)‏ July 2006 Sept 2006 Oct 2006 Janvier 2007 Planification détaillée de projet Préparation du pilote Pilote de planification détaillée Dec 2007 Déploiement Planif detaillée

12. Mise en place du support • Administration EPM • Administrateurs dédiés • Support outil et 1er niveau • CCB récurrent • Site WEB dédié • Lancement de PWA/EPM • FAQ/”Leaflets” • Accès aux documents EPM ( Processus, Cours ) • Compte-rendu du CCB • Statistiques mensuelles des saisies feuilles de temps Support méthodologique • support des coaches • support processus au niveau du PMEPG (Project Management EPG )

13. Déploiement d’EPM : Bilan Points positifs • Niveau de maturité favorable au déploiement d’EPM (connaissance initiale de PSN8), • Déploiement en “vrai” mode projet, • Equipe motivée, autonome, • Communication amont, respect des engagements, écoute et traitement des remontées via le CCB. Difficultés rencontrées • Conduite du changement • Mise en place de coaching et de support local • Surestimation initiale du niveau de maturité

14. Agenda Division ESD d’Alcatel-Lucent R&D Voice Projet EPM Gestion budgétaire • Processus • Définitions • Structure • Architecture projet et ressource • Qualification projet et ressource • Reporting • Bilan Planification détaillée Conclusions

15. Gestion budgétaire: Processus

16. Gestion budgétaire: Définitions

17. Gestion budgétaire : Structure Budget Stratégique Le budget est réparti par projet appartenant à une ligne de produit Le projet budget contient un plan de charge en ressource générique Lignes de produits Budget Projet Plan Projet Chaque fichier budget est associéà un plan projet comportant un nombre équivalent de ressources physiques affectées à des taches

18. Gestion budgétaire: Structure • Une structure Globale a été définie assurant la cohérence • Avec la roadmap de nos projets • Avec le budget par ligne de produit • Avec la planification détaillée et le suivi de projet • Du reporting à différents niveaux (projet, produit, ..) et pour différents besoins (avancement projet, management, controle de gestion) • De l’ensemble des activités : projet, transverses (managt, métier,amélioration,…), congés, formation. • La gestion de la structure a été centralisée afin de garantir • La cohérence globale • Le respect des nommages et paramètres • L’arbitrage entre les différents acteurs • La structure est architecturée selon deux axes • Un axe projet • Un axe ressource

19. Gestion budgétaire : architecture projet et ressource Ligne de produit Ligne de produit Produit Produit Produit Produit Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet ressource Centre de cout ressource ressource ressource Centre de cout ressource ressource

20. Gestion budgétaire : qualification projet et ressource • La qualification des projets et ressources permet de hiérarchiser les reportings • Les projets déclarées dans la structure globale sont qualifiés par : • Ligne de produit • Nom de Produit • Type: developpment, support, transversaux , absence • … • Les ressources utilisées sont des ressources entreprise gérées en central (pas de ressource local) • Les ressources génériques et physiques sont qualifiées par : • Location : pays, site • Profession • …

21. Gestion budgétaire : reporting • L’analyseur de portfolio permet un reporting : • Par l’axe ressource : par site, par profession par centre de cout • Par l’axe projet: par ligne de produit, par produit , par type , … • Il permet de comparer les informations sur : • Le budget (baseline,reforecast) • Le planning (baseline,reforecast) • Le réalisé (actual) • Des vues spécifiques ont été réalisées pour les besoins: • Projet : vue en homme mois moyenné sur des périodes calendaires • Management : vue en homme mois reconstitué sur des périodes calendaires • Controle de gestion : vue en homme jours sur des périodes financières

22. Gestion budgétaire : exemple de reporting

23. Gestion budgétaire : Bilan • Avantages • Processus et méthode communs pour le budget et la planification • Puissance d’une base de donnée, cohérence des données • Comparaison directe entre budget, planning et réalisé • Saisie unique des données budget et projet • Difficultés rencontrés • Conduite du changement • Trouver le bon compromis entre flexibilité, simplicité et rigueur • Nécessité d’adapter le processus : au départ la gestion centralisée de la structure n’avaient pas été prévues • Performance de cube : adaptation nécessaire des reportings

24. Agenda Division ESD d’Alcatel-Lucent R&D Voice Projet EPM Gestion budgétaire Planification détaillée • Objectifs • Processus de planification détaillée • Structure projet • Dépendances projets/sous-projets • Autres aspects • Bilan Conclusions

25. Objectifs • Pré-requis : • Etude de maturité préalable au déploiement • Objectifs généraux • Formation au processus – intégration dans le processus global budget, allocation de ressource, feuilles de temps • Formation à l’outil • Renforcement des compétences en gestion de projet • Objectifs particuliers • Structuration projet WBS • Processus de décomposition Top-Down • Guide pour le Rolling Wave • Analyse du chemin critique • Valeur Acquise

26. Processus global de planification détaillée

27. Processus complet de planification détaillée Reforecast loop review budget and resource allocation Towards Project Closure and Capitalization process

28. Structure projet : Guide de construction de WBS • Logique Top-Down • Niveaux supérieurs managériaux • Niveaux inférieurs techniques • Mise en place d’une structure pour les hauts niveaux • Phases du projet • Steps de développement, • Métiers , Fonctionnalités • Mise en place de sujets généraux pour les niveaux inférieurs • Project Execution, Project Plan • Environment • Requirements, Specifications • Development • Integration, Test ,Support

29. Création de dépendances inter-projets Création de liens entre Taches/jalons du projet principal et les sous projets Ouverture des projets séparément ( Main ou Sub ) Ouverture des projets dans un projet coquille ( Master ) Projet Main Vue de haut niveau, coordination par le chef de projet Projets Subs Vue détaillée, affectation et suivi du travail des ressources par chaque responsable d’équipe Création de dépendances projets/sous-projets

30. Autres aspects • Guide pour le rolling wave • Point de départ initial du WBS: plan de charge. Le plan de charge est progressivement découpé et certaines parties détaillées • Détail de la partie préparation de projet, puis des grandes parties du la phase d’exécution • La saisie des feuilles de temps fonctionne en parallèle de l’écriture des plannings • Allocation des ressources • Les ressources sont toujours allouées dans un projet • Soit au niveau d’une tache « niveau 0 du WBS » ( planning pas encore détaillé ) • Soit au niveau des tâches du planning détaillé

31. Autres aspects • Suivi du chemin critique • Suivi complet projet/sous projets • Suivi partiel dans un sous projet • Exigences sur le chainage des tâches • Chaine Critique • gestion des buffers non appliquée • notions élémentaires utilisées ( notion de risque, partage des ressources ) • Valeur Acquise • Indicateur factuel: amélioration des indicateurs de suivi des charges et des délais • Homogénéisation des reporting suivant les métiers

32. Planification détaillée : Bilan Points positifs • Amélioration des compétences en gestion de projet: apport de concepts généraux ( Valeur acquise, Chaine critique, .. ) • Remplacement de PSN8 dans un cadre élargi (planification détaillée, budget, ressources, timesheeting), avec amélioration des fonctionnalités. Difficultés rencontrées • Peu de fonctionnalités de controle disponibles nativement dans l’outil ( suivi du réalisé, Controle de l’allocation des ressources , soumissions des temps passés ) • Performances réduites sur des gros projets, avec beaucoup de liens, temps d’ouverture du pool des ressources décevant.

33. Conclusions • Bilan global • Déploiement réussi • Dans le délai prévu • Pour un Cout un peu plus élevé que prévu • Sur l’ensemble des sites prévus • Avec un taux de saisie des temps très satisfaisants • Points à surveiller • infrastructure, performances • accompagnement, coaching

34. Etape suivante Migration vers EPM 2007 • Adaptation de la structure • Plus de projet budget et congé • Modification des feuilles de temps • Plus de sauvegarde centralisée des versions de référence • Evolution de l’Infrastructure • Nécessite Office 2007 pour disposer de toutes les possibilités • Déploiement de sharepoint service • Déploiement • Formation et coaching à prévoir

35. Backup

36. Template de WBS

37. Exemple de décomposition en sous projets A Global Master Plan contains the Main and Sub Projects and allows to manage inter-project dependencies: Dependencies between milestones in the main project and tasks in each Sub Projects Software 01 Team Sub Project The Macro Plan become the Main Project : possibilité de contraindre les jalons pour conserver le contrôle inter-équipes au niveau « Main » Validation Team Sub Project