Download
tema i forel sning 2 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Tema I: Forelæsning 2 PowerPoint Presentation
Download Presentation
Tema I: Forelæsning 2

Tema I: Forelæsning 2

410 Vues Download Presentation
Télécharger la présentation

Tema I: Forelæsning 2

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Tema I: Forelæsning 2 Strukturering og formalisering af virksomheder i vækst.

  2. Dagsorden forelæsning 2 • Fra iværksætter-organisation over funktionel organisation til divisionaliseret struktur – Danfoss casen: Filmen Mads Patent • Hvordan kan vi forklare/modellere dette skift? Bidrag fra situationsbestemt organisations-teori • Hvordan kan vi forklare/modellere dette skift? Bidrag fra Mintzbergs konfigurations-approach • Fra funktionel-organisation til divisionaliseret struktur – Danfoss casen

  3. Organisationsbiografi: tænkning i udviklingsmodeller • Længdesnits-analyse • Livscyklus-model: udviklingen forløber igennem en række faser, hvor organisationen bliver mere og mere differentieret • Indenfor hver fase studeres den kvantitative vækst, der nødvendiggør ”skift” til næste fase (”kvantitetens omslag i kvalitet”) • Efterfølgende faser har højere kompleksitetsniveauer/differentiering end tidligere faser • Udviklingen er irreversibel • Hver fase har et nyt dominant sub-system: i begyndelsen er fokus rettet mod iværksætteren, derefter mod teknostrukturen, etc.

  4. Danfoss som iværksætter-organisation (embryonale form) I • Danfoss grundlægges i 1933 under navnet: Dansk Køleautomatik og Apparat-Fabrik. • Danfoss operer i et delvist ”beskyttet” regime med høje toldsatser (valuta-centralen) • Autokratisk ledelse: Mads Clausens ledelse beror på dennes prestige hos ”sine folk”. Han har selv ansat dem og han kender selv alle aktiviteter i virksomheden. • Direkte kommunikation: MC kommunikerer direkte med alle medarbejdere. Nærheden betyder at al kommunikation er meget effektiv og smidig. Ingen formalisering nødvendig • Personrelateret stil: Der er ingen funktionsbeskrivelser, men alle nyansatte kendes på forhånd af Mads Clausen (”en stor familie”) • Høj arbejdsmotivation: medarbejderne er generalister, der søger at få de opgaver, som de bedst kan li’.

  5. Danfoss som iværksætter-organisation (embryonale form) II • Organisk struktur: problemer løses igennem improvisation og organisationen er meget fleksibel og flad. Organisationens opgaveafgrænsning afhænger delvist af de personer, som er ansat • Iværksætterorganisationen på markedet: ikke et anonymt marked, men nære relationer til kunderne • Intuitiv ledelses-stil: inget formaliseret og rationelt ledelsesprogram • Organisationen har en klar mission og identitet

  6. Kvantitativ vækst der sætter Danfoss’ iværksætterorganisation under pres • Stærk vækst i omsætningen • Øget antal ansatte • Internationalisering: især Skandinavien og Tyskland • Introduktion af nye produkter (fra køle- til varmeautomatik for at sæsonudjævne produktionen) Denne kvantitative vækst synes at have været årsag til, at Danfoss oplevede en række ”spændinger” i sin organisationsform

  7. Interne spændinger/problemer i Danfoss’ iværksætter-organisation I Flere ansatte og større omsætning medfører, at • Iværksætteren ”tvinges” delvis væk fra udviklingsarbejdet for at påtage sig de ledelsesmæssige opgaver • Den uformelle og personlige ledelses-stil bliver sværere og sværere at håndtere, når antallet af ansatte stiger eksponentielt • Flere ansatte fører til nødvendigheden af øget arbejdsdeling/specialistroller, der igen fører til nye koordineringsproblemer • Administration og produktion adskilles som selvstændige afdelinger og der sker en opdeling i linie- og stabsfunktioner

  8. Interne spændinger/problemer i Danfoss’ iværksætter-organisation II • Koordination via Mads Clausens ”direkte overvågning” erstattes af en koordination via standardisering af arbejdsopgaverne • Den direkte kommunikationen erstattes af en mere indirekte og formaliseret kommunikation • Mads Clausen må fokusere mere og mere på udviklingsopgaverne og delegerer regnskaber/økonomistyring til Andreas Jepsen. (Iværksætteren vil lede uden at lade en ledelse udvikle sig under ham)

  9. Skift fra iværksætterorganisation til funktionel organisering Allerede i 1945 var der som konsekvens af ovenstående sket en vis formalisering af organisationen i Danfoss: ”Ved slutningen af krigen havde virksomheden da også en fast organisatorisk struktur, der bedst kan karakteriseres som funktionel og med et begrænset hierarki. De enkelte medarbejdere fik ansvar for bestemte opgaver eller funktioner, og der var udpeget ledere til at overvåge og koordinere arbejdet i de enkelte afdelinger” Boje & Johansen (1995)

  10. Introduktion af en egentlig funktionel struktur i i Danfoss i 1956 Konsulentrapport af Yulke foreslår en funktionel organisering i 1956: • Centralisering af ledelsen med Mads Clausen som administrerende direktør og Andreas Jepsen som finansdirektør. • Formalisering af arbejdet i produktionen. • Funktionsopdeling med linie og stab: Der introduceres en elaboreret administrativ struktur med en skarp opdeling af arbejdsopgaverne mellem linie og stab.

  11. Mads Clausens rolle i Danfoss ”Mads Clausens rolle i virksomheden blev i disse år [1960’erne] i stigende omfang primært at være idémanden og inspiratoren til nye tiltag, men var naturligvis derudover også stadig den, der havde det sidste ord i alle større sager. Den daglige overvågning af produktionen, salg og økonomi var derimod i vidt omfang uddelegeret til de mest betroede medarbejdere (Andreas Jepsen, Carsten Kidde-Hansen og Magne Schøler) ” Boje og Johansen, p.186-7)

  12. Dagsorden forelæsning 2 • Fra iværksætter-organisation over funktionel organisation til divisionaliseret struktur – Danfoss casen. Filmen Mads Patent • Hvordan kan vi forklare/modellere dette skift? Bidrag fra situationsbestemt organisations-teori • Hvordan kan vi forklare/modellere dette skift? Bidrag fra Mintzbergs konfigurations-approach • Fra funktionel-organisation til divisionaliseret struktur – Danfoss casen

  13. Hvordan kan vi forklare dette skift i organisations-strukturen: situationsbestemt organisationsteori • Situationsbestemt teori søger at opstille en række ”betingede lovmæssigheder” af typen: ”hvis situationsvariablen y ændrer sig, så ændres organisationsstruktur variablen x” • Eksempler på situationsvariable x er 1) organisationens størrelse (omsætning/ ansatte) 2) organisationens omgivelser 3) teknologi,mm. • Eksempler på organisationsstruktur variable er 1) grad af centralisering/decentralisering 2) grad af formalisering (organisk til mekanisk struktur) 3)grad af diversifikation, mm.

  14. Situationsvariable, der bestemmer en organisations struktur Følgende forklarings-variable er blevet undersøgt: • Stabile/ustabile omgivelser (Burns og Stalker, 1962) • Størrelse (Blau, 1970) • Alder (Stinchcombe,1965) • Simple/komplekse omgivelser • Teknisk system (Woodward, 1965) • Strategi/diversifikation (A. Chandler) • Graden af turbulens i omgivelserne fører til ændringer i balancen mellem differentiering og integration (Lawrence & Lorsch,1967)

  15. Hypoteser vedr. stabile/dynamiske og simple/komplekse omgivelser • Jo mere stabile/ustabile omgivelserne er, desto mere mekaniske(hierarkiske)/organiske vil organisations-strukturen være (eksempel: overgangen fra Danfoss’ iværksætter-organisation til den funktionelle organisering) • Jo mere komplekse omgivelserne er, desto mere decentraliseret vil organisations-strukturen være

  16. Blau`s teori om organisations-størrelse og organisations-struktur I • Blau´s analyse er et eksempel på en positivistisk og funktionalistisk analyse • Formel teori baseret på covering-law modellen (hypotetisk-deduktiv metode) • Målet er at formulere almene lovmæssigheder på basis af tværsnits-data • Deterministiske love versus stiafhængighed • Teorien er en klassisk contingency-analyse, hvor den uafhængige variabel er størrelse og den afhængige størrelse er struktur

  17. Blau`s teori om organisations-størrelse og organisations-struktur II Forøget størrelse fører til: • Større arbejdsdeling (job-specialisering indenfor enheder)mere formaliseret adfærd • Større differentiering mellem enheder, men mere homogenitet i den enkelte afdeling • Flere hierarkiske niveauer • Større, men relativt aftagende administration til at koordinere afdelingerne  Mere bureaukratisk organisation

  18. Blau’s teori: Størrelse og struktur

  19. Alder som contingency-variabel • Jo ældre en organisation er, desto mere formaliseret vil dens adfærd være • Jo ældre en organisation er, desto mere pålidelig og legitim er den. • En organisations struktur er en afspejling af den tid hvori den blev dannet (imprint-hypotesen)

  20. Woodward’s hypoteser vedr. det tekniske systems indflydelse på strukturen • Pre-industriel håndværks produktion  lav grad af standardisering og formalisering, direkte overvågning og organisk organisationsform • Industriel masseproduktion  standardiserede varer, udpræget arbejdsdeling, hierarkisk organisationsform • Proces-industri (f.eks petrokemisk industri) mange specialistfunktioner, men relativt lav grad af hierarki og mange uformelle relationer

  21. Woodwards 3 teknologi-systemer

  22. Strategi som contingency variabel • Contingency-teoretikere som Lex Donaldson har tolket Alfred Chandler’s virksomhedshistoriske studier af ”opdagelsen” af M-formen (den divisionaliserede form) som empirisk belæg for, at ”structure follow strategy” • Dvs. tesen at det altid er ”ændringer i strategien”, der fører til ”ændringer i strukturen”. • F.eks ”diversifikations-strategien” fører til nødvendigheden af at introducere ”den divisionaliserede organisations-struktur” • Modellen bag dette argument er den såkaldte SARfitt-modell (structural adaptation to regain fitt: Diversifikation  fald i profitabilitet ændring i org.struktur til M-form  forøget profit)

  23. Hovedteser i Situationsbestemt organisationsteori (contingency-skolen) I • Hovedtese: der er ikke en bedste mådeat organisere virksomheder på, men... • Måden at organisere en virksomhed afhænger af en række contingency-variable, hvor især dimensioner ved omgivelserne ses som vigtige. • Contingency-skolen forener klassisk management teoris mekaniske opfattelse)(Fayol,Taylor, m.fl.) og human relation-skolens organiske organisations-opfattelse • Contingency-skolen ser i modsætning til tidligere opfattelser organisationer som åbne systemer

  24. Hovedteser i Situationsbestemt organisationsteori (contingency-skolen) II • Organisationer antages rationelt at kunne tilpasse sig til contingency-variable/omgivelserne (fitness-hypotesen) • Ligevægts-teori: SARFIT-metoden (”structural adaptation to regain fit”)  • Reaktivt syn på ledelse: man gør det som omgivelserne kræver af èn. • Antagelse om fuld fleksibilitet, ingen inerti og ingen tilpasningsomkostninger (ingen stiafhængighed)

  25. Dagsorden forelæsning 2 • Fra iværksætter-organisation over funktionel organisation til divisionaliseret struktur – Danfoss casen: Filmen Mads Patent • Hvordan kan vi forklare/modellere dette skift? Bidrag fra situationsbestemt organisations-teori • Hvordan kan vi forklare/modellere dette skift? Bidrag fra Mintzbergs konfigurations-approach • Fra funktionel-organisation til divisionaliseret struktur – Danfoss casen

  26. Mintzbergs hovedtese • Det vigtigste problem i organiseringen af økonomiske aktiviteter (under et vækst-forløb) er at sikre en integration af stadig mere differentierede aktiviteter. • Økonomer taler tilsvarende om, at der med stigende arbejdsdeling (der muliggøres af større markeder) vil være behov for mere og mere koordination af de økonomiske aktiviteter. • Mintzberg hævder, at der grundlæggende er 5 konfigurationer, der har forskellige koordinations-mekanismer.

  27. Konfigurations-approachet: Mintzbergs 5 organisationstyper • Simpel struktur • Maskin-bureaukratiet • Professionelt bureaukrati • Divisionaliserede form • Adhockratiet

  28. Mintzbergs tese: de 5 typer baseret på hver sin koordinationsform Intern konsistens opnås via brug af en koordinations-mekanisme i hver konfiguration: • Simpel struktur: direkte overvågning • Maskinbureaukratiet: arb.proces-standardisering • Divisionaliserede virksomhedsform: output-standardisering • Professionelt bureaukrati: Færdigheds-standardisering • Adhoc-kratiet: gensidig tilpasning

  29. Mintzberg: organisationens 5 basale komponenter • Strategisk apex: topledelsen i organisationen • Support staf: kontor med stabsfunktioner • Teknostrukturen: udviklingsafdelingerne • Midle line: Mellemleder-laget i driftsafdelingen • Operative kerne: værkstedsafdelinger/ produktionsafdelingen

  30. Opgave • Indplacér de forskellige funktionsområder som indførtes i 1956 i Mintzbergs kategorier: strategisk apex, support staff, technostructure, middle-line og operating structure? • For en nærmere beskrivelse af funktionerne henvises til Boje & Johansen (1995), p. 136-39.

  31. Løsning • Strategic Apex: Mads Clausen • Support staff/Hovedkontor: ledes af Bror Kruuse, Bogholderi (Hans Jørgen Jensen), Salg (Andreas Jepsen), Indkøbsafd. (Gersner) • Technostructure/Tegnestuen (Kjeld Porsland) • Midleline/Driftskontoret (Carsten Kidde Hansen afløses af Th. Flindt) • Operating Core/Værkstedsafdelingerne: ledes af værkførere med ansvar for færdigvarer, halvfabrikata og råvarer. I produktionsafdelingerne sker der et skift væk fra faglærte smede over mod ufaglærte

  32. Mintzberg’s tese: Hver konfiguration tildeler hver sin del en nøglerolle • Simple struktur: Strategiske apex • Maskinbureaukratiet: Teknostrukturen • Professionelle bureaukrati: Operating core • Divisionaliserede virksomheder: Mellemleder-laget • Adhoc-kratiet: Support staff.

  33. Simpel struktur I Struktur-karakteristika: • Ikke elaboreret: begrænset teknostruktur, få stabsfunktioner, ingen/få mellemledere og ingen/få stabsspecialister • Ingen/begrænset arbejdsdeling, differentiering mellem enheder og leder-hierarki • Begrænset formalisering af adfærd og standardisering • Koordinering via direkte monitorering af iværksætteren • Uformel kommunikation • Organisationen har lav grad af pålidelighed og legitimitet

  34. Simpel Struktur II Contincency-variable, hvor den simple struktur er efficient/fit: • Normalt unge organisationer • Små organisationer • Simple omgivelser (nicher, der kan forstås af iværksætteren) • Dynamiske omgivelser (innovative projekter) • Fjendtlige omgivelser (udfordrer etablerede virksomheder

  35. Maskinbureaukratiet I Struktur-karakteristika: • Høj grad af arbejdsdeling med specialiserede og rutiniserede jobs • De operative enheder er store og adfærden er meget formaliseret • Funktionel opdeling af organisationen • En elaboreret administrativ struktur med skarp sondring mellem linie og stab • Centraliseret ledelse med standardisering af arbejdsprocesserne

  36. Maskinbureaukratiet II Contingency-variable, hvor maskinbureaukratiet er efficient/fit: • Gamle organisationer • Store organisationer • Simple og stabile omgivelser

  37. Den divisionaliserede form I Struktur-karakteristika: • Markedsopdelt i produktgrupper/divisioner • Divisionerne er profitcentre som er kvasi-autonome, men monitoreres af hovedkontoret (internt marked) • Divisionerne organiseres typisk som maskinbureaukratier • Begrænset vertikal integration

  38. Divisionaliseret form II Situations-faktorer, hvor den divisionaliserede struktur er efficient/passende/fit: • Når virksomheden opererer på forskellige og differentierede markeder/brancher • Når den har vokset sig stor og opnået en vis alder • Når moden tilsiger det.

  39. Dagsorden forelæsning 2 • Fra iværksætter-organisation over funktionel organisation til divisionaliseret struktur – Danfoss casen: Filmen Mads Patent • Hvordan kan vi forklare/modellere dette skift? Bidrag fra situationsbestemt organisations-teori • Hvordan kan vi forklare/modellere dette skift? Bidrag fra Mintzbergs konfigurations-approach • Fra funktionel-organisation til divisionaliseret struktur – Danfoss casen

  40. Kvantitative vækst i den funktionelle organisation i Danfoss 1956-1971 • Antal ansatte 1951: 800 til 196o: 5000 til 1973: 11.000 • Realvæksten i omsætningen lå på ca. 15 til 20 pct pr. år. • International ekspansion i efterkrigsperioden (eksportandel op fra 20 til 60 pct, landedækning med agenter op fra 5 til 45 på kort tid). • Produkt-diversifikation: breder sig fra køle-industrien til ”opvarmnings-området” med radiatorventiler, rum-termostater, mm. Også på køleområdet bliver produkt-sortimentet udvidet med bl.a hermetiske køleprocessorer via licensaftaler. Desuden påbegyndes hydraulik-produktion i 1960’erne.

  41. Antal produkter i Danfoss 1933-1968

  42. Divisionaliseringen hos DANFOSS • Danfoss voksede kraftigt i løbet af 1960’erne såvel mht omsætning og ansatte (ca. 10.000) samt ikke mindst mht til produkt-porteføljen (mere end 300 produkter) • Allerede før, men især efter Mads Clausens død mærkede man de medfølgende ”information overload problemer”  i slutningen af 60’erne havde man derfor planer om en organisatorisk restrukturering med 6 produkt-grupper • Disse planer blev vurderet i 1971 af McKinsey og implementeret samme år med etableringen af en M-formet organisation, men kun med 4 ”produkt-grupper”. Dog fastholdt man produktions- og indkøbs-funktionen som en fælles, centraliseret enhed, ligesom F&U-afdelingen forblev centraliseret • Fra 1971 til 1990 etableres 7 nye produktgrupper og i 1991 får de betegnelsen ”divisioner” • I 1996 gennemfører man igen en større reorganisering, hvor de 10 produkt-divisioner organiseres i 3 ”produkt-familier”: Refrigeration Controls, Motion Controls and Heating/Water Control. Ligeledes nedlægges flere af de centrale funktioner

  43. Gradvis introduktion af en divisionaliseret struktur fra 1971 til 1996 • Der etableres et ”hovedkontor” (”Executive Committee” til at håndtere langtids-planlægning og centraliserede funktionsafdelinger som ”marketing”, ”R&D”, ”Indkøb”, mm til at servicere samtlige produktgrupper). Hovedkontoret består imidlertid af nogle af divisions-cheferne. • Der etableres 3 produktgrupper: 1) Kompressor 2) Automatik (Køle-, varme- og industri-automatik) 3) Hydraulik og brænderkomponenter • Planen var at man senere kunne udskille yderligere ”produktgrupper”, når de eksisterende grupper blev for differentierede. • Man fastholder dog dele af ”R&D”-funktionen og ”produktionen” som fælles, centraliserede funktionsområder under hovedkontoret

  44. M-formen/den divisionaliserede organisationsstruktur

  45. Danfoss’ første M-struktur 1971

  46. Yderligere decentralisering i slutningen af 1980’erne • Ved at fastholde dele af produktions-apparatet og dele af ”R&D”-funktionen var Danfoss i 80’erne ”stuck in the midle” mellem det centraliserede Maskinbureaukrati (U-formen) og den decentrale divisionaliserede struktur (M-formen). • Der er stadig person-sammenfald mellem ledelsen i hovedkontoret og ledelserne i divisionerne • I slutningen af 80’erne overgik man til en mere rendyrket decentral, divisionaliseret struktur. • Hermed større autonomi til divisionerne. I begyndelsen af 90’erne erstattes betegnelsen ”produktgruppe” med ”division

  47. Introduktion af en egentlig divisionaliseret struktur i Danfoss i 1996 • I 1996 var man nået op på 10 divisioner • Samling af virksomhedens divisioner i 3 ”divisions-grupper”: Blå, Rød og Grøn gruppe. • Grupperne har dog ikke noget selvstændigt administrativt apparat og kun den røde gruppe har skabt en fælles R&D-afdeling • Man etablérer et egentligt hovedkontor, hvor ledelsen ikke direkte er involveret i ledelsen af divisionerne. Hermed opnås en endelig opsplitning af operationelle og strategiske beslutninger

  48. M-formen 1996/1997

  49. Danfoss nuværende M-form 2006 med 3 ”produkt-familier

  50. Hvordan kan vi bruge Mintzbergs model til at beskrive DANFOSS’ udvikling • Danfoss 1933 – 1956 som Simpel Struktur. Koordination: ”Direkte overvågning”. Dominant subsystem: strategisk apex. • Danfoss 1956 – 1971 som Maskinbureaukrati. Koordination: standardisering af arb.kraften.Dominant subsystem: Teknostrukturen. • Danfoss 1971- 2006 som Divisionaliseret struktur. Koordination: standardisering af produkter. Dominant subsystem: Mellemleder-laget