GESTIRE L’ AZIENDA SECONDO I PRINCIPI DELL’“ORGANIZZAZIONE SNELLA”

1. GESTIRE L’ AZIENDA SECONDO I PRINCIPI DELL’“ORGANIZZAZIONE SNELLA”  Alcune testimonianze aziendali Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005

2. Evoluzioni recenti: il controllo di gestione secondo il “lean thinking” Lino Canepari (l.canepari@jmac.it) Vicenza – Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005

3. Lean accounting (in senso stretto) Come rendere snella l’attività “amministrativa” Come cambia il controllo di gestione in un ambiente orientato alla lean organization Accounting for Lean Lean accounting: Che significa?

4. LEAN ACCOUNTING: Come rendere snella l’attività amministrativa

5. Lean accounting Anche i processi amministrativi devono divenire “lean” secondo i seguenti principi: • Le attività di controllo a posteriori vanno minimizzate prevenendo a monte gli errori • Tutti i processi amministrativi vanno analizzati per eliminare ogni tipo di spreco e di ridondanza • Il ruolo degli amministrativi va profondamente ripensato: • Occorre liberare parte del loro tempo • Possono diventare agenti di cambiamento lean

6. Tradizionale Lean 10 % Miglioramento Miglioramento 60 % Controlli Registrazioni 90 % Controlli Registrazioni 40 % • Il ruolo della lean accounting

7. Aree critiche Alcuni processi che spesso sono passibili di significativi miglioramenti sono: • Firme e approvazioni • Controllo e contabilizzazione fatture fornitori • Gestione crediti • Gestione ordini clienti e fornitori • Piani dei conti e registrazioni • Chiusure periodiche • Archiviazioni • ……………….

8. Che fare? • Eseguire almeno una volta l’anno un’analisi dei processi e delle attività svolte da tutte le strutture • Analizzare per ogni persona/ufficio/area le attività svolte per riconoscere gli sprechi (attività doppie, inutili, inefficienti, non informatizzate ecc.) • Ridefinire i processi e le attività in modo ottimizzato eliminando gli sprechi NOTA BENE! L’esperienza dimostra che ogni volta che ci si sofferma ad analizzare le proprie modalità operative e a riflettere su quello che si fa si scoprono delle sorprese e si portano a casa dei miglioramenti!

9. ACCOUNTING FOR LEAN: Come cambia il controllo di gestione

10. Alcuni paradossi • Effetti sul Conto Economico di un intervento lean significativo sulla riduzione delle scorte • Passaggio da lavorazione esterna ad interna

11. Effetti sul Conto Economico

12. Effetti sul Conto Economico (segue)

13. Passaggio da lavorazione esterna ad interna ?

14. Riflessioni • Il modo di ragionare del controllo di gestione può non essere in linea con l’evoluzione lean dell’azienda • E’ necessario che, seguendo l’evoluzione dell’azienda, il controllo di gestione si attrezzi per misurare i veri risultati della lean • I sistemi tradizionali devono quindi evolvere verso un diverso modo di determinare e controllare i costi e i risultati aziendali in genere

15. Accounting for lean • Il concetto di “Value Stream” • Value Stream Performance Measurement • Cost Accounting for Lean

16. Gestione per “Value Streams” In un contesto lean l’attenzione è puntata sui “Value streams”. “Processi attraverso cui l’azienda crea valore per il cliente” In un value stream idealmente la produzione è solo uno step in un processo che parte dalla ideazione e dalla vendita e arriva alla spedizione e all’incasso del credito e può includere anche soggetti esterni all’azienda come clienti e fornitori

17. Value stream 1 ReS VENDITA ReS VENDITA ReS VENDITA PRODUZIONE PRODUZIONE PRODUZIONE DISTRIBUZ. DISTRIBUZ. DISTRIBUZ. INCASSO INCASSO INCASSO CONTROLLO CONTROLLO CONTROLLO Value stream 2 Value stream 3 • Visione dell’azienda per “Value Streams” S T R U T T U R E

18. Il Value Stream Performance Measurement System • Si basa su rilevazioni giornaliere o addirittura orarie di singola cella e periodiche (es. settimanali) di intero V.S. evidenziando gli scostamenti rispetto agli obiettivi • Non si propone di controllare le singole persone, ma di intervenire tempestivamente sulle situazioni anomale e di promuovere il miglioramento continuo • Non ha lo scopo di creare inutili competizioni tra diversi V.S. • Include poche significative misure prestazionali • Rappresenta le misure graficamente e visivamente evidenziando gli obiettivi e i trend

19. Esempi di misure di performance • Servizio fornito ai clienti • Tempo evasione • Puntualità …… • Servizio ricevuto dai fornitori • Analisi incrociata scorte/consumi • Indicatori di produzione • Lead time • Efficienza impianti • Tempi di set up • Produttività………… • Indicatori di progettazione • Tempo messa a punto • Puntualità • Standardizzazione….. • Indicatori generali • Ricavi per persona • Ricavi per mq. • ………………..

20. Cost Accounting for Lean Determinazione del costo • Si abbandona l’utilizzo del costo standard unitario di prodotto • Si determina un costo effettivo unitario di value stream per periodo (es. settimana) dividendo i costi direttamente imputabili al V.S. per le quantità spedite • Gli unici costi allocati generalmente sono quelli legati all’occupazione ed espressi in una quota per mq. In questo modo si incoraggia la riduzione dello spazio occupato dal V.S. • Sulla base dei ricavi e dei costi del periodo si produce un conto economico di V.S. Rilevazioni consuntive • Le rilevazioni diventano più semplici

21. Rilevazioni a consuntivo Materiali Allorché le scorte sono ridotte al minimo e sono stabili, il costo dei materiali coincide con l’acquisto degli stessi Manodopera Il costo della manodopera è la somma dei costi delle persone che lavorano nel V.S. Non occorrono le onerose rilevazioni per ordine di lavoro o similari Costi indiretti Sono le spese sostenute per quel V.S. Non occorrono allocazioni strane. Non occorre gestire tanti centri di costo. Tendenzialmente i centri di costo coincidono con i V.S. Costi indiretti non assegnabili a V.S. Non vengono allocati, ma entrano nel conto economico generale di azienda. Anche questi costi vanno ridotti e i relativi processi migliorati continuamente Ricavi Fatturato dei prodotti ottenuti nel V.S.

22. Conclusioni • Il controllo di gestione non precede mai l’azienda, ma la segue. Quindi tanto più l’azienda diventa lean tanto più si può applicare l’ accounting for lean. • Per passare a un accounting for lean completo, l’azienda deve essere piuttosto avanti nel cammino verso la lean organization. In particolare devono essere definiti i value stream • Il processo di passaggio all’accounting for lean deve essere graduale

23. L’esperienza insegna………. • Si deve evitare che l’azienda evolva verso l’organizzazione snella mentre il controllo di gestione continui a ragionare in termini tradizionali. • E’ buona norma inserire qualcuno dell’Amministrazione o del Controllo di gestione nei gruppi di miglioramento lean in modo da coinvolgerli nell’impostazione dei sistemi di misura delle performance • E’ buona norma addestrare per tempo sia i produttivi che gli amministrativi su cosa significa misurare gli effetti dell’evoluzione lean o, in altri termini, promuovere la cultura sul lean accounting

24. Grazie per l’attenzione!