M anufacturing R esources P lanning MRPII M anagement des R essources de P roduction

1. ManufacturingResources PlanningMRPIIManagement desRessources deProduction René Colin MRPII Training April 2009

2. Objectifs • Au cours de cette session, les participants devront • Acquérir une vision globale de la planification • Connaître les différents niveaux d’un système de planification, leurs rôles et leurs interactions • Être capable de définir les principaux concepts abordés dans la formation, • Être en mesure d’intégrer les concepts MRPII dans les projets d’amélioration auxquels ils participeront

3. Programme • 10:00 • Typologies • MRP • MRPII • Plan stratégique • PIC • PDP • CBN • Pilotaged’atelier • 16:00

4. Définition AFNOR norme X 50-600 Une définition : Supply Chain Management • La démarche logistique permet, au travers d'une gestion rigoureuse des interfaces, de transformer une succession d'opérations en un processus global intégré… Le processus logistique se déroule tout au long du cycle de vie du produit, suivant sept grandes étapes : identifier, concevoir, développer, produire, vendre, soutenir et contrôler. Il permet au produit de passer d'une étape à l'étape suivante. Il est piloté à l’aide d'un système d'information. Le système de pilotage du processus logistique et de ses composants a pour objectifs la bonne réalisation des opérations logistiques, ainsi que leur interfaçage pour garantir la continuité du processus, le contrôle de leur exécution, la correction et la prévention des erreurs et déviations. Ce processus se compose d'un certain nombre d'activités logistiques.

5. Typologie des systèmes de production Afin d’étudier les différents modes d’organisation et de gestion des systèmes de production, il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critères. • PROCESS DISCRETS : • Projet (1) • Unitaire (2) • Intermittent (petites et moyennes séries) (3) • Répétitif (grande série) (4) • PROCESS CONTINUS : • Process (5) • Continu par lots (6)

6. Typologie des systèmes de production • PROCESS DISCRETS : • Projet : • Fabrication d’un produit unique, souvent complexe et de grandes dimensions, requérant la coordination de nombreuses ressources en grande échelle ; • Produit difficile, voire impossible à déplacer une fois terminé ; • Toutes les activités (planification, approvisionnements, gestion des ressources humaines, suivi des coûts, assurance qualité, …) sont pilotés comme un système global, pour la durée du projet. • Les ressources sont allouées au projet et réallouées lorsque leur tâche est terminée, ou à la fin du projet. • Exemples : Construction navale, B.T.P, ...

7. Typologie des systèmes de production • PROCESS DISCRETS : • Unitaire : • Produit unique • Produit déplaçable, fabriqué dans un atelier de type « par métiers » • Nécessite d’interpréter les spécifications et la conception du client, tout en appliquant dans le process un niveau élevé de qualification ; • La conception étant effectuée, un employé qualifié, ou un petit nombre d’entre eux si la charge de travail le nécessite, sera affecté à la tâche et choisira personnellement la meilleure façon de le mener à bien. • Exemples : Outillages, machines spéciales, prototypes, ...

8. Typologie des systèmes de production • PROCESS DISCRETS : • Intermittent : • Fabrication de produits similaires, sur une base répétitive, en volume plus importants que ceux associés aux ateliers spécialisés. • Le travail est découpé en opérations élémentaires, réalisées par des postes différents, afin de profiter au maximum d’un effet répétitif au niveau des opérations. La manutention est faite par lot complet (chaque opération est réalisée sur toute la quantité avant d ’être transmise au poste suivant). • Les lots sont essentiellement justifiés par des temps de changement de fabrication importants. • Les équipements sont de type universels • Exemples : production mécanique. menuiseries, ...

9. Typologie des systèmes de production • PROCESS DISCRETS : • Répétitif : • Face à de plus grands volumes, l’investissement est fait pour créer une ligne dédiée à un produit unique, ou une famille de produits. • La variété est relativement faible. Plus la variété est grande, plus l ’investissement sera important. • Le processus consiste en une succession d ’opérations sur des postes de travail reliés dont l ’ordre a été fixé au moment de la conception de la « chaîne ». La préoccupation est d’obtenir un flux à la fois constant et équilibré à chaque poste de travail, en étant capable de faire face à tout aléa qui serait de nature à arrêter la ligne. • Exemples : Industrie automobile, électroménager, ...

10. Typologie des systèmes de production • PROCESS CONTINUS : • Industrie de Process (5) : • La production est réalisée en « vrac » • Les produits sont en général peu différenciés et élaborés suivant un processus continu, souvent automatisé • Toute l’installation, très capitalistique, est dédiée au produit • Les volumes sont très importants. • Exemples : pétrochimie, cimenteries, papeteries, sidérurgie...

11. Typologie des systèmes de production • PROCESS CONTINUS : • Batch process – process par lots (6): • La production est réalisée en « vrac », par lots • Les produits passent par différentes étapes d’élaboration, automatisées ou non, selon une gamme pré-établie • Les tailles de lots sont justifiées par des temps de changement de fabrication importants • Exemples : pharmacie, industrie agro-alimentaire, cosmétiques,...

12. Typologie des systèmes de production - Synthèse ORIENTATION MOYENS BTP, High tech, Construction navale PROJET Diversité, Complexité PRODUITS 1 Mécanique, Usinage UNITAIRE + 2 Mécanique, menuiserie INTERMITTENT 3 ORIENTATION PRODUITS FLUX Pharmacie Process/lots 6 Electronique, Automobile, Agroalimentaire REPETITIF 4 PROCESS CONTINU Pétrole, Chimie 5 - + VOLUME

13. Mode de réponse au marché POINT DE DECOUPLAGE CLIENTS Délai cumulé Délai demandé Par le marché PREVISIONS COMMANDE CLIENT Anticipation Création de stock Risques Sur commande

14. Mode de réponse au marché • 4 grands modes de réponse au marché sont possibles : CLIENTS CONCEVOIR APPROVISIONNER FABRIQUER ASSEMBLER, PERSONALISER DISTRIBUER - FABRIQUER SUR STOCK (M.T.S) ASSEMBLER A LA COMMANDE (A.T.O) CONCEVOIR A LA COMMANDE (E.T.O/D.T.O.) FABRIQUER A LA COMMANDE (M.T.O) PF S.F Composants MP LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON +

15. De MRP – calcul des besoins nets à MRPII – système de planification

16. Objectifs de MRP 􀁺 Déterminer les besoins en matières et composants • De quoi a-t’on besoin? • De combien en a-t’on besoin? • Pour quand en a-t’on besoin

17. Calcul des Besoins Nets (MRP) Principes Régénératif / Par écarts Besoins dépendants / Besoins indépendants Rappel du principe d’Orliky : Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés ou prévus Les besoins dépendants peuvent et doivent être calculés

18. Calcul des Besoins Nets (MRP) Principes Une nomenclature : - établit / représente la liste des constituants d’un produit - crée des liens entre les articles composés et les composants vélo roue (2) cadre peint (1) selle (1) guidon (1) pédalier (1) pédale (2) barre (1) cadre non peint (1) tube ⊘ 3cm (260cm) tube ⊘ 1,5cm (130cm) tube ⊘ 5cm (50cm)

19. Calcul des Besoins Nets (MRP) Principes Entrées du CBN Programme Stocks CBN Nomenclatures Données de planification

20. Calcul des Besoins Nets (MRP) y 3 1 Logique de Traitement X Besoins rechange - 1 2 1 Cycle = 6 Cycle = 4 15 25 40 40 30 15 15 45 Pièce 1 En stock 95 Réservé 20 Stock sécurité 10 Cycle 3 Taille de lot 100 100 75 60 20 80 50 35 35 -10 90 90 20 100 100

21. Calcul des Besoins Nets (MRP) Limites 1- La nervosité du CBN PDP/ besoins clients Stocks CBN Nomenclatures Données de planification

22. Besoin Fin Début transit attente préparation opération Calcul des Besoins Nets (MRP) Limites • 2 – Ordonnancement • La capacité ne peut être égale à la charge (on peut constater de grands écarts) Ordonnancement à capacité finie Capacité (120 hrs)

23. Calcul des Besoins Nets (MRP) Limites • 2 – Ordonnancement … inutilisable et non respecté (<50%) • On équilibre la charge et la capacité, avec • Une charge fausse • les temps • les quantités • les dates Charge = temps de préparation + quantité x temps alloué • Une capacité fausse : • les présences • les pannes et entretiens • les taux de rendement Capacité = heures d’ouverture x tx utilisation x tx efficience • Des règles de priorité irréalistes • incomplètes • rigides • non réalistes

24. Calcul des Besoins Nets (MRP) Limites • 3- considéré comme un outil d’exécution, donc traitement quotidien • avec les implications suivantes: • Temps de traitement • Augmentation de la nervosité • Traitement des messages d’exception

25. Pourquoi MRPII ? MRPII – Management des Ressources de Production Manufacturing Resources Planning MRPII Méthode de planification efficace de toutes les ressources d’une entreprise industrielle. Management des Ressources Processus d’identification, de planification, de programmation, d’exécution, et de pilotage des ressources de l’entreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de l’entreprise et finalement en atteignant ses objectifs. … Les ressources incluent: les matières, les consommables, les équipements de production et de maintenance, la main-d’oeuvre directe et indirecte, l’encadrement, les employés administratifs et de production, le système d’information, les connaissances et le capital. Dictionnaire de l’APICS

26. Pourquoi MRPII ? Piloter le système de production • Pour anticiper et assurer la disponibilité des ressources (humaines, techniques, matières) nécessaires à la mise à disposition des produits. • Pour s’engager auprès des clients sur des dates de livraisons réalistes Matières premières Produits finis Clients

27. Pourquoi MRPII ? Anticiper S’engager sur des dates réalistes

28. Le système de planification MRPII • STRATEGIE : Plans à long terme (3 à 10 ans) : optimisation des investissements PLAN STRATEGIQUE • TACTIQUE : plans à moyen terme (6 à 18 mois), mensuels et hebdomadaires) : optimisation des capacités CONSISTANCY & REACTIVITY PLANIFICATION DES ACTIVITES • OPERATIONS : programmes quotidiens, pilotage et optimisation des équipements et du personnel EXECUTION

29. Le système de planification MRPII Planification de la Production PlanificationStratégique • A chaque niveau de planification, les 3 questions suivantes se posent : • Quelles sont les priorités (que produire, combien, pour quand ?) • Quelles sont les capacités disponibles (MO/MA) ? • Quels arbitrages réaliser ? Planification Industrielle et Commerciale Planification Des Ressources Gestion de la demande Programme Directeur de Production Vérification Globale des ressources Realiste! Planification des besoins en capacité Calcul des Besoins Nets Pilotage des flux de charge Exécution des Opérations OF OA GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

30. Le système de planification MRPII Sales and Operating Plan Strategic Business Plan Plan Industriel et Commercial Master Production Schedule SOP Programme Directeur de Production MPS Material Requirements Planning MRP Calcul des Besoins Nets ECO Exécution and Control of Operations MRPII Manufacturing Resources Planning (Management des Ressources de Production) Plan Stratégique PIC PDP CBN Pilotage d’Atelier

31. Le système de planification MRPII Horizons PDG Plan stratégique ans Stratégie Plan Industriel & Commercial Comité de direction mois Programme Directeur de Production/Distribution Dr Production/ Resp. Planification Tactique Calcul des Besoins Nets Planificateur semaines Opérations Pilotage d’exécution Chef d’équipe Jours/heures Opérateur Familles Composants Produits finis OF / OA Types

32. Le système de planification MRPII • Horizons : 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ans Plan stratégique PIC PDP/PDD CBN Exécution

33. Le plan stratégique Donner la Direction • Définition : Plan décrivant la stratégie à long terme de l ’entreprise, en matière de technologies, de produits & de marchés. • Horizon : 3 à 10 ans • Maille de planification : par années • Types de produits (en chiffre d’affaires) et marchés • Responsabilité : PDG / DG • Besoins en équipements • Besoins en personnel • Besoins en financement

34. Le plan industriel et commercial Fixer le niveau d’activité • Horizon : 12 à 18 mois • Maille de planification : par mois • Familles de produits • Responsabilité : Comité de Direction • Volumes de charges globales

35. Minimise le stock Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coûts de l’interim, risque en compétence) ; Nécessite une capacité dimensionnée au maximum de la demande. Stabilité des ressources humaines ; Optimise la capacité disponible. Risque d’obsolescence sur le stock construit en anticipation. Ventes Production Le plan industriel et commercial Volume Volume LISSAGE DE CHARGE (Level strategy) SUIVI DE LA DEMANDE (Chase strategy) Temps Temps J L

36. Le Plan Industriel & Commercial PROBLEMATIQUE DU PIC FOURN. SYNCHRONISATION • Caractère aléatoire : • Qualitatif • Défini à court terme APPROVISIONNEMENT Usine de production et/ou d’assemblage • Contraintes techniques & organisationnelles : • Quantifiables • Prévisibles DEMANDE PREVISIONS DE VENTE Dépôts Magasins CLIENTS PLAN DE PRODUCTION NIVEAU DE SERVICE

37. Le processus PIC C’est un processus de prise de décision pouréquilibrer la demande et l’offre (en terme de volume) et pourintégrer les plans financier & opérationnel OFFRE (PRODUCTION & APPROVISIONNEMENTS) DEMANDE* * Demande sur laquelle l’entreprise s’est engagée

38. Le processus PIC OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC • Objectifs : • Structurer le dialogue Commercial / Approvisionnement / Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique. • Fournir à la direction un outil de pilotage (méthode formalisée pour répondre aux évolutions de la demande, aussi bien positives que négatives) • Permettre à la fois de stabiliser l’activité et de la rendre réactive • Assurer la cohérence avec le Plan Stratégique pour l’année N, en mettant en évidence les écarts entre les plans actuels et les objectifs stratégiques

39. Le processus PIC Processus d’élaboration Etape 5 : Réunion PIC Décisions Scénario Opérationnel validé • Un processus en 5 étapes Etape 4 : Elaboration Évolutions scénarios Réunions pré-PIC Négociations Arbitrages, compromis Scénarios Ordre du jour réunion PIC Etape 3 : Phase « Production » Plan de production Suivi actions Avancement actions, Etape 2 : Phase « Demande » Fin de mois Plan commercial Mise à jour des systèmes Nouvelles demande, Etape 1 : Réalisations Résultats Réalisations de la production, ventes, faits marquants

40. Le processus PIC Phase d’élaboration Objectifs • Prendre les décisions concernant les équilibrages de charge et de capacité pouvant être traités en amont • Développer des scénarios alternatifs pour résoudre les problèmes mis en évidence, chaque scénario étant un ensemble cohérent de recommandations pour équilibrer l’offre avec la demande

41. Le processus PIC • EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL :

42. Le processus PIC Phase d’élaboration Les documents préparés lors de la phase d’élaboration doivent répondre aux caractéristiques suivantes : • La direction est alertée lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs stratégiques • La direction connaît les décisions qui sont attendues et qui doivent être prises lors de la réunion PIC • La Direction comprend les implications financières de tout changement dans les plans de demande, l’offre, les produits • Les décisions pouvant être prises aux plus bas niveaux de management ont été prises, afin de concentrer la réunion PIC sur des décisions stratégiques, tactiques et financières

43. Le processus PIC Réunion PIC R&D Ventes Produits Développement Interface clients Ressources Humaines Marketing Horaires, affectations embauches Demande Besoins en capitaux Production Capacités Finances Stratégie Contraintes approvisionnements Sous-traitance Direction Générale Achats

44. Le processus PIC Réunion PIC Objet : • Parcourir les indicateurs opérationnels de la période écoulée, analyser les écarts, et donner la projection court terme • S’assurer que les décisions prises sont appliquées • Examiner les changements de contexte (évolutions de la demande et de l’offre) • Examiner les évolutions de scénarios proposées • Prendre les décisions sur les niveaux de production et de capacité, sur la base des recommandations ou alternatives issues des réunions pré-PIC

45. Le processus PIC Résultat du PIC • Un scénario, validé, partagé réaliste et opérationnel • Décision sur le scénario le plus approprié et réaliste • Equilibre entre la demande (Prévisions de vente) par famille de produits finis & l ’offre (Plan d'approvisionnement), partagé par l ’ensemble des acteurs de l ’entreprise (Achats, Mktg, Développement, Production, SCM & Distribution, Commerce, Finance, DG). • Engagement de chaque acteur sur sa réalisation. • Référence pour l’établissement du Programme Directeur de Production. • Avec les bénéfices suivants • Augmentation du taux de service client • Réduction des niveaux de stock produits finis • Réduction du cycle de livraison client • Stabilisation des niveaux de production • Plans opérationnels cohérents avec les plans stratégiques • Gestion dynamique des affaires, sur des bases régulières • Capacité à établir des objectifs et une mesure des performances • Réduction des heures supplémentaires non planifiées • Augmentation de la productivité • Amélioration du travail en équipe

46. Le processus PIC Planification des ressources de production • Sur les ressources critiques, un calcul de charge est réalisé afin d’identifier en amont les éventuels points de blocage. • Pour cela, le calcul s’appuie sur des macro-gammes, indiquant, au niveau de la famille, les charges globales par poste critique, ainsi que les décalages éventuels • Les ressources critiques sont celles qui nécessitent du temps pour être mises en œuvre, ou sont coûteuses, ou difficiles à acquérir, et nécessitent l’accord de la Direction Générale • Le calcul de charge est basé sur le plan de production • L’outil permet de faire des simulations en temps réel, même au cours de la réunion si nécessaire, ceci afin de ne pas reporter la prise de décision

47. Le PIC et la planification des ressources • Sur les Ressources critiques, un calcul de charge est réalisé afin d’identifier en amont les éventuels points de blocage. • Pour cela, le calcul s’appuie sur des macro-gammes : x ANTICIPATIONS

48. Le PIC et la planification des ressources Planification des ressources 2 grandes alternatives permettent d’équilibrer la charge et la capacité : • Modifier la capacité : • Mettre en place des accords de temps flexible • Embaucher du personnel ou intérimaires • Ajouter une équipe • Investir dans de nouveaux équipements • Modifier la charge : • Agir avec les stocks • Engager des actions commerciales • Faire appel à la sous-traitance

49. La mesure de la performance du PIC Symptômes de non performance Symptômes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC • Les plans de demande et d’offre présentés à la réunion PIC ne sont pas équilibrés • Aucune alternative n’est présentée pour équilibrer les plans • Les responsables participants à la réunion PIC passent la plus grande partie du temps de réunion à analyser et à argumenter le passé • Les plans ne sont pas comparés aux plans stratégiques, afin de s’assurer qu’ils conduisent aux objectifs stratégiques • Le Directeur général prend toutes les décisions avec peu d’implication de la part de ses collaborateurs • Le service financier développe des projections en parallèle du processus de planification de la demande et de l’offre

50. La mesure de la performance du PIC Performance du plan industriel & commercial • La production est dans les 2% du plan • Des scénarios permettant d’équilibrer le plan ont été présentés et les décisions sont prises • Les actions décidées sont suivies et appliquées