STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI A- ELEMENTS, a. s. Spracovali: Bc. Ivana BABYOVÁ

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI A- ELEMENTS, a. s. Spracovali: • Bc. Ivana BABYOVÁ • Bc. Marcel BAJCAR • Bc. Hana KARNASOVÁ • Bc. Ivan POLÁČEK • Bc. Lukáš POBIECKY • Bc. Kristián SCHRAMKO ŠKOLITEĽ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. TRNAVA 2013

2. Táto práca bola podporovaná agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -03484-09 „Koncept HSC modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

3. Hlavné kapitoly • Spoločensky zodpovedné podnikanie • Informácie o podniku • Segmenty trhu • Hodnotový reťazec • Makroanalýza • Mikroanalýza • Návrh stratégie spoločnosti A-ELEMENTS, a.s. • Implementácia stratégie • Strategická kontrola

4. Spoločensky zodpovedné podnikanie Podľa Howarda R. Bowena, ktorý sa vo všeobecnosti považuje sa za prvého teoretika spoločensky zodpovedného podnikania, „spoločenská zodpovednosť predstavuje záväzok podnikateľov usilovať sa o také stratégie, robiť také rozhodnutia alebo vykonávať také aktivity, ktoré sú žiaduce z pohľadu cieľov a hodnôt našej spoločnosti“. Spoločné charakteristiky definícií SZP: • univerzálnosť, • dobrovoľnosť, • aktívna spolupráca so zainteresovanými podnikmi, • záväzok prispievať k rozvoju kvality života, • zdôraznenie rozvoju, nie iba rastu, • pomenovanie troch základných oblastí, v ktorých sa SZP prejavuje.

5. Oblasti SZP • Ekonomická oblasť • Environmentálna oblasť • Sociálna oblasť

6. Výhody SZP • umožňuje manažovať riziká, • pomáha zvyšovať zisky, • pomáha znižovať náklady, • podporuje inováciu, • pomáha firmám udržať si legitimitu, • pomáha pri budovaní dôvery a značky, • umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov, • zvyšuje príťažlivosť pre investorov.

7. Riziká SZP • pokuty za porušovanie predpisov, • vyššie náklady na zabezpečenie kapitálu a jeho poistenie, • problémy pri zápise akcií na burzách, • strata zákazníkov, • vyššie prevádzkové náklady a/ alebo neefektívna prevádzka, • poškodenie imidžu firmy, • vysoké náklady na zamestnancov oproti nízkej pracovnej morálke • nevyhovujúca kontrola kvality, • náklady stratených príležitostí, • rýchle vyčerpanie nehmotných aktív, • zhoršenie vzťahov so stakoholders, • strata dlhodobej stability a nevhodná voľba stratégie ďalšieho vývoja.

8. Informácie o podniku • Obchodné meno: A-ELEMENTS, a.s. • Sídlo: Holíčska ulica č. 44 • Dátum vzniku: 23. Október 2004 • Počet zamestnancov: 1500 Orgánmi spoločnosti A-ELEMENTS, a. s. sú: • valné zhromaždenie, • predstavenstvo, • dozorná rada.

9. Výrobný program spoločnosti • Spojky pre nákladné automobily • Špeciálne spojky G, GB2, GN, DoT a DuT • Spojky pre osobné automobily Obr. 1 Druhy vyrábaných spojok

10. Vízia, poslanie a ciele spoločnosti Vízia: „Úlohou spoločnosti je v čo najväčšej miere uspokojovať potreby a nároky zákazníkov a vybudovať si k nim spoľahlivú cestu za súčasného trvalo udržateľného rozvoja spoločnosti.“ Poslanie • Zameranie: Zákazník je náš pán. • Cieľ činnosti: Robiť vždy a všetko stopercentne na prvý raz. • Metóda: Inovácia a neustále zdokonaľovanie sa ako celku. • Kontrola: Využíva sa spätná väzba od zákazníkov. • Ľudia: Podpora zamestnancov. • Štýl: Tímová práca a tímový duch. • Odmena: Uznanie, istota, osobný i profesijný rast.

11. Ciele spoločnosti A-ELEMENTS, a. s. sú: • Marketing, • logistika, • výroba, • kvalita, • ľudské zdroje.

12. Rozhodujúce faktory úspechu spoločnosti A-ELEMENTS, a. s. • kvalitná výrobná technológia, • dobré a stabilné meno a imidž spoločnosti, • rýchle prispôsobenie sa neustále meniacim sa požiadavkám zákazníka, • flexibilita výroby, • kvalitný manažment, • zručná a kvalifikovaná pracovná sila.

13. SEGMENTY TRHU Obr. 2 Algoritmus segmentovania trhového priestoru

14. Zákazníci Graf č. 1 Percentuálne rozdelenie celkovej produkcie spoločnosti podľa skupín zákazníkov

15. Výrobná technológia • predkonfekcia – predpríprava polotovaru, • lisovanie, • schladenie, • kontrola kvality, • odstránenie chyby, prípadne zošrotovanie chybného kusa, • označenie výrobku identifikačným kódom zamestnanca, • balenie, • uskladnenie, • expedícia.

16. generálny riaditeľ personálne oddelenie finančné oddelenie prevádzkové oddelenie oddelenie logistiky oddelenie kvality oddelenie nákupu oddelenie procesného a industriálneho inžinieringu Organizačná štruktúra Obr. č.2: Organizačná štruktúra spoločnosti A-ELEMENTS, a. s.

17. HODNOTOVÝ REŤAZEC Primárne aktivityspoločnosti pozostávajú z týchto činností: • Vstupná logistika • Výroba • Výstupná logistika • Marketing a predaj • Služby zákazníkom Podporné aktivityspoločnosti zahŕňajú: • Zabezpečovanie • Rozvoj technológií • Manažment ľudských zdrojov • Podniková infraštruktúra

18. MAKROANALÝZA Zložky makroprostredia: • ekonomické prostredie, • politické a právne prostredie, • vedecko-technické prostredie, • sociálne prostredie, • demografické prostredie, • ekologické prostredie .

19. Politické a právne prostredie • Zákony • Sústavy daní a odvodových povinností • zahranično-obchodné rozhodnutia, • cenové regulácie, • časté novelizácie a zmeny v legislatívnych opatreniach, • vysoký stupeň administratívneho zaťaženia podnikateľských subjektov, • dodržiavanie ISO a STN noriem.

20. Vedecko-technické prostredie • rýchle tempo technologických zmien • neohraničené možnosti • vysoký rozpočet na výskum a vývoj • koncentrácia na zdokonalenie produktov zvýšené regulačné zásahy

21. Ekologické prostredie • nedostatok prírodných surovín, • zvýšené energetické náklady, • zvýšenie stupňa znečistenia škodlivinami, • štátne zásahy v riadení prírodných zdrojov.

22. Sociálne, kultúrne a demografické prostredie demografických trendy: • vysoká mobilita obyvateľstva, • veková štruktúra obyvateľstva – starnutie populácie, • vzdelanostná štruktúra obyvateľstva.

23. Analýza odvetvia • riziko vstupu nových konkurentov, • stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví, • obchodná sila kupujúcich, • obchodná sila dodávateľov, • hrozba substitúcie produktov odvetvia.

24. Obr. č.3 Porterov model piatich síl

25. Riziko vstupu nových konkurentov do odvetvia • veľmi vysoké kapitálové a investičné nároky, • rozpracovanie infraštruktúry a distribučných sietí, • mobilizácia nových pracovných síl na trhu s nízkou nezamestnanosťou, • nižšia uvádzacia cena výrobkov.

26. Kúpna sila odberateľov znižovanie cien, zvyšovanie kvality, znižovanie reklamácií, pružná reakcia na zníženie či zvýšenie objednávok, väčšia frekvencia dodávok.

27. Potenciálni konkurenti - 2 Súperenie medzi etablovanými podnikmi v odvetví - 3 Dodávatelia - 1 Zákazníci - 3 Substitučné výrobky - 2 Hodnotiace kritéria: 1- nízka, 2- stredná, 3 - stredne vysoká, 4 - vysoká Obr. č. 4 Bodové vyhodnotenie analýzy odvetvia

28. Prognózy vývoja a prosperity prostredia • obchodné aktivity s cieľom udržania si doterajších pozícií na trhu, • úspešné zvládnutie prototypovej výroby pre nových zákazníkov, • udržať doterajšiu kvalitu vyrábaných výrobkov, • znižovať počet reklamácií na minimum, • neustále modernizovať výrobné zariadenia a stroje, • zavádzať nové technologické postupy výroby, • inovovať spôsoby riadenia výroby s cieľom znižovania fixných nákladov, • udržanie si kvalitnej pracovnej sily, • zabezpečenie ďalšieho rozvoja a kvalifikácie svojich zamestnancov a využívať rôzne spôsoby ich motivácie.

29. 6. Mikroanalýza • Schopnosť podniku dosiahnuť požadovanú úroveň cieľov závisí okrem vonkajšieho prostredia aj od zdrojov, ktorými podnik disponuje, keď chce obstáť v danom prostredí. • Interná analýza teda skúma, identifikuje a interpretuje (vnútorné) schopnosti podniku. Elementárne výsledky analýzy sa označujú ako sily a slabosti, alebo silné a slabé stránky, či prednosti a nedostatky [12].

30. Hlavné ciele • určiť rozhodujúce silné a slabé stránky spoločnosti, • určiť tzv. kmeňové (výnimočné) schopnosti spoločnosti, • určiť konkurenčné výhody oproti konkurencii, • určiť problematické stránky(napríklad tie, ktoré nie je možné jednoznačne zriadiť a identifikovať).

31. 6.1 Marketingový MIX Nakoľko spoločnosť A-ELEMENTS, a. s. má obmedzený počet produktov a obmedzený počet špecifických zákazníkov, dominantným cieľom je množstvo predaného tovaru. Propagácia spoločnosti je zameraná skôr na budovanie imidžu spoločnosti. • Produkt • Cena • Miesto • Propagácia a komunikácia

32. 6.2 SWOT analýza Obr. 10 Matica modelovej stratégie pre spoločnosť A-ELEMENTS, a. s.

33. Výsledky SWOT analýzy • Predmetnou SWOT analýzou bolo zistené, že spoločnosť by mala uplatňovať – defenzívnu stratégiu (stratégiu ST), čiže stratégiu silnej spoločnosti, ktorá sa však nachádza v nepriaznivom prostredí. • Spoločnosť by sa mal zamerať na vylepšenie marketingovej stratégie aj napriek prevahe jeho silných stránok a urobiť rozbor svojho výrobného portfólia.

34. 6.3 ABC rozbory • V tejto časti projektu sa nachádzajú rozbory dôležitých faktorov vyskytujúcich sa v činnosti spoločnosti A-ELEMENTS, a. s.. Jedná sa o ABC rozbor podľa výrobkov, ABC rozbor podľa trhov, ABC rozbor - počet zákazníkov a ich podiel na obrate. • Podobne ako pri SWOT analýze, aj pri všetkých ABC rozboroch sme tieto aplikovali na celkový trh, nakoľko spoločnosť vníma automobilový priemysel ako nadnárodný.

35. 6.3.1 ABC rozbor podľa výrobkov Obr. 11 ABC rozbor podľa jednotlivých výrobkov na celkových tržbách spoločnosti za rok

36. 6.3.2 ABC rozbor podľa trhov Obr. 12 ABC rozbor tržieb za rok 2011 rozdelené podľa trhov

37. 6.3.3 ABC rozbor – počet zákazníkov a ich podiel na obrate Obr. 13 ABC rozbor – počet zákazníkov/podiel na obrate

38. 6.4 BCG matica • Nasledujúca BCG matica spoločnosti A-ELEMENTS, a. s. je portfóliovou analýzou vykonanou pre celkový - medzinárodný automobilový trh, na ktorom spoločnosť pôsobí. • Z analýzy tab. 10 sme zistili priemernú mieru rastu odvetvia zaradeného do portfólia, ktorá je 14,6 %. Spoločnosť A-ELEMENTS, a. s. z hľadiska výsledkov portfóliovej analýzy pomocou BCG matice svojou výrobou spojok pre nákladné automobily a špeciálnych spojok je v pozícii ,,Dojné kravy“. Ide o odvetvie, ktoré prešlo do štádia zrelosti svojho životného cyklu a stojí pred ním viac hrozieb ako príležitostí.

40. 6.5 GE matica Podľa rozhodujúcich činiteľov sme urobili analýzu podľa GE matice. Použili sme bodovú stupnicu 1–5. Každému kritériu je pridelená váha vzhľadom na jeho dôležitosť v súbore kritérií a počet bodov, ktorý vyjadruje jeho veľkosť. Obr. 15 GE matica spoločnosti A-ELEMENTS, a. s.

41. 1-SPJ Spojky pre nákladné automobily, • 2-SPJ Spojky pre osobné automobily, • 3-SPJ Špeciálne spojky • ? – otáznikové podnikanie, • * – víťazné podnikanie, • $ – producent zisku, • Ф – priemerné podnikanie, • X – porazené podnikanie. Z analýzy pomocou GE matice vyplynulo, že spoločnosť má dobré postavenie a je konkurencie schopná. Nosným základom je výroba špeciálnych spojok, ktoré majú podľa nás investičnú prioritu. Spoločnosť A-ELEMENTS, a. s. môže stavať na svojich silných stránkach a preto investovanie v tejto oblasti môže byť pre nich výhodné.

42. 7 návrh stratégie spoločnosti A-ELEMENTS, a. s. Spoločnosť A-ELEMENTS, a. s. by mala využiť stabilizačnú stratégiu. Navrhujeme krátkodobo znížiť cenu za účelom vytlačenia slabšej konkurencie z odvetvia, presadiť sa na otvárajúcich sa trhoch pre PSA Trnava, KIA Žilina. Strategickým zámerom je orientácia na trh, náklady, zisky, ale aj environmentálna politika a ochrana životného prostredia.

43. Širšie vymedzenie cieľov: • získať najvýhodnejších odberateľov, • realizovať čo najvyššie a najkvalitnejšie dodávky odberateľom, • zabezpečiť maximálne využitie výrobnej kapacity a ľudského potenciálu, • udržiavať súčasné uplatňovanie svojich výrobkov na trhu, • znížiť priame a nepriame náklady, • zabezpečovať rentabilitu spoločnosti, • dosahovať čo najvyšší zisk, • dodržiavať dôkladnú separáciu odpadu.

44. Strategický plán na roky 2013 a 2014 – ciele • rozšíriť doterajšiu pozíciu na trhu, • úspešne zavŕšiť prototypovú výrobu pre KIA Slovensko, • znížiť nepodarkovosť vo výrobe o 3%, • znížiť počet reklamácií na 1%, • navýšiť investície do inovácií o 5%, • zvýšiť efektívnosť výroby o 7%, • znížiť režijné náklady o 3%, • zvýšiť efektívnosť využívania dopravy o 2%, • znížiť ceny za dopravu o 5%, • znížiť počet externých zamestnancov o 3%.

45. 8 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE • Hlavný cieľ procesu implementácie stratégie je úspešná implementácia vytvorenej stratégie. Aby sme to dosiahli, je potrebné: • zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť obsahu stratégie, • vybaviť tých, ktorých sa implementácia týka zodpovedajúcimi kompetenciami, • dosiahnuť ochotu chcieť uskutočňovať danú stratégiu

46. Ciele implementácie Obr.17 Ciele implementácie stratégie

47. Podmienky úspešnej implementácie stratégie: • vysoká kvalifikácia pracovníkov, • schopnosť firmy zvládnuť sociálne problémy, • nadväznosť na doterajšie zvyky, správanie sa a kvalifikáciu pracovníkov, • vytváranie podmienok na uplatnenie strategických operácií, • vybudovanie sústavy hmotnej a morálnej stimulácie, • dostatok času venovaný na realizáciu strategických operácií, • presná formulácia strategických cieľov, • konzistentnosť strategických operácií a využívanie synergických efektov, • včasné zaistenie potrebných zdrojov, • systematická podpora realizácie strategických operácií vrcholovým vedením firmy, • posudzovanie každej operácie z hľadiska jej prínosu ku splneniu strategických cieľov, • organizačné zabezpečenie, • výrazné úspechy firmy pri plnení úloh v minulom období .

48. 9 STRATEGICKÁ KONTROLA • porovnáva plánované ukazovatele so skutočne dosiahnutými výsledkami, • odhaľuje slabé stránky vo výrobe, ktoré bránia dosiahnutiu stanovených cieľov, • poukazuje na odchýlky a zisťuje príčiny vzniku odchýlok od naplánovaných ukazovateľov, • navrhuje odstránenie nedostatkov, • pôsobí vo firme ako spätná väzba, • analyzuje a hodnotí celkovú efektivitu podnikateľských aktivít

49. Okrem strategickej kontroly sú veľmi dôležité aj ďalšie dva typy kontroly:taktická a operačná, znázornené graficky na nasledujúcom obrázku. • Strategická kontrola - slúži na kontrolu stratégií, v súčasnom svete sa stratégie rýchlo stávajú zastaranými. • Taktická kontrola - uskutočňuje sa s implementáciou stratégie. Využíva sa pri korekcii. • Operačná kontrola - uskutočňuje sa v bežnom pracovnom dni

50. Strategickú kontrolu pre spoločnosť A-ELEMENTS, a. s. navrhujeme vykonať pomocou internej a externej kontroly. Interná kontrola • Mesačná • Štvrťročná • Polročná • Ročná Externá kontrola • Vykonávajú ju externí pracovníci Strategická kontrola nám poskytuje cenné informácie pre stanovenie cieľov, plánov, politík, či samotnej stratégie pre nasledujúce obdobie.