DESENTRALISASI DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

1. DESENTRALISASI DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

2. Suatu situasi organisasi dimana dalam pembuatan keputusan tidak hanya dilakukan oleh pimpinan puncak tetapi melibatkan juga bawahannya. Unit usaha diberi kewenangan untuk mengambil keputusan sesuai dengan kapasitasnya. PENGERTIAN DESENTRALISASI:

3. Manajemen puncak terbebas dari pekerjaan operasional Memberi kesempatan dan kepercayaan manajer bawah Memberi tanggungjawab dan kewenangan manajer bawah  meningkatkan motivasi Manajer bawah mempunyai informasi yg rinci Memudahkan evaluasi kinerja bawahan Keunggulan desentralisasi:

4. Manajer bawah kurang memiliki informasi yg menyeluruh ttg organisasi Kurang koordinasi antar manajer bawah Manajer bawah mungkin memiliki tujuan yang berbeda-beda Lebih sulit menyebarkan informasi dan gagasan yg bersifat inovatif KELEMAHAN DESENTRALISASI:

5. Agar efektif, organisasiharusmenyakinkanbahwapelimpahanwewenangsertaukuranpemanfaatansumberdayatelahdidesaindenganseksamasesuaidengantujuanorganisasi. AkuntansiPertanggungjawaban (Responsibility accounting) meliputipenentuanukurankinerja yang dapatmemotivasiparaanggotaorganisasiuntukbertindaksesuaidengankeinginan organisasi. Ukurankinerjamanajerialhendaknyamerefleksikanpelimpahanwewenang & tanggungjawab.

6. Adalah suatu sistem evaluasi kinerja para manajer yang didasarkan atas aktivitas dibawah supervisi manajer bersangkutan. Akuntansi Pertanggung Jawaban

7. Pusat Pertanggungjawaban... PusatPertanggungjawaban (responsibility center) adalahsuatubagian/segmen/sub unit dariorganisasiyang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Tentusajabagian/segmen/sub unit tersebutmemerlukanpengendalian • Produksi • Jasa

8. Definisi lain dari Pusat Pertanggungjawaban adalah suatu kumpulan (set) aktivitas yang dibebankan pada seorang manajer, sebuah kelompok manajer, atau karyawan. Pusat Pertanggungjawaban...

9. PusatPertanggungjawaban (Responsibility accounting) kerapdimanfaatkanuntukmengidentifikasibagianmanadariorganisasi yang memilikitanggungjawabterbesaruntuksetiap tujuanorganisasi, dengancaramengembangkanukurankinerjadan target yang wajibdicapai,termasukdesainsistempelaporan. Pusat Pertanggungjawaban

10. Memungkinkanparamanajeruntukmelakukannegosiasihargadankebebasanuntukmemutuskantidakmelakukanpenjualan internal kerapmerupakankeputusan yang paling tidakmenguntungkan. Namunbagaimanapundalamdesentralisasiadalahpentinguntukmembiarkanparamanajermengambilkeputusan. Iniadalahbagiandariprosespembelajaran !! Pusat Pertanggungjawaban...

11. TipePusatPertanggungjawaban PusatBiaya Cost center Pusat Penjualan Revenue center Pusat Laba Profit center Pusat Investasi Investment center

12. Cost center – bertanggungjawabhanyaatasbiaya Revenue Center – bertanggungjawabataspenjualan Profit center – bertanggungjawabataspenjualan, beban, danjugalababersih /rugibersih. Investment center – bertanggungjawabataspendapatan, beban, labaataurugi, daninvestasi yang dilakukanolehpusatpertanggungjawaban. TipePusatPertanggungjawaban

13. Pusat pertanggungjawaban yang menimbulkan biaya namun tidak secara langsung menghasilkan penjualan. PusatBiaya Warranty Dept

14. PusatPenjualan Pusat pertanggungjawaban dibebani tanggungjawab untuk melakukan penjualan setinggi mungkin.

15. Adalahpusatpertanggungjawaban yang bertanggungjawabatasseluruhbebandanpenjualan. Profit Center

16. Suatupusatpertanggunjawaban yang bertanggungjawabatasbeban, penjualandanjugaataskeputusaninvestasiatassejumlahdana yang tersedia. Investment Center

17. Penyusunanlaporanuntuksetiaptingkatantanggungjawabsesuaidenganbaganorganisasi.Penyusunanlaporanuntuksetiaptingkatantanggungjawabsesuaidenganbaganorganisasi. SistemPelaporanPusatPertanggung jawaban

18. Manajer mempertanggungjawabkan hal – hal yang berada dalam penguasaanya (controllability) Konsep controllability adalah mengandalkan klasifikasi akuntansi. Prinsip controllability menyatakan bahwa manajer hanya bertanggungjawab atas hasil yang berada dalam kendalinya. Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak mudah diimplementasikan. Evaluasi Pusat Pertanggungjawaban

19. The well-designed management control system functions alike for both financial and nonfinancial objectives to develop and report measures of performance. Measures of Performance

20. Good performance measures will: • Relate to the goals of the organization • Balance long-term and short-term concerns • Reflect the management of key actions and activities Measures of Performance

21. Measures of Performance • Be reasonably objective and easily measured • Be used consistently and regularly

22. Managers can improve operational control by also considering nonfinancial measures of performance. • Nonfinancial measures are often easier to quantify and understand. Measures of Performance

23. AT&T Universal Card Services uses 18 performance measures for its customer inquiries process. These measures include average speed of answer, abandon rate, and application processing time. Measures of PerformanceNonfinancial Example

24. Often the effects of poor nonfinancial performance (quality, productivity, and customer satisfaction) do not show up in the financial measures until considerable ground has been lost. Measures of Performance

25. Measures of Performance • Superior financial performance usually follows from superior nonfinancial performance.

26. Alatevaluasi PusatBiaya varian Pusat Pendapatan Varian PusatPertanggunjawaban Lap R/L Kontribusi PusatLaba Rate of Return PusatInvestasi

27. Rate of Return/ TKPengembalian Rate of Return ROI danResidual Income Laba Oprs bersihPenjualan ROI = x PenjualanRata2Aktiva op Rata-rata aktopr : rata-rata awaldanakhirtahun Aktivaopr : kas, PD, persediaan, aktivaproduktif

28. Konsephasilsisa(Residual income): adalahhasilnettodiatastingkatpengembalian minimum atasaktivaoperasi. Kelemahan : tidakdapatdigunakanuntukmembandingkan 2 divisi yang besarnyaberbeda. Pengendalian Tingkat Pengembalian (ROI) : • MeningkatkanPenjualan • MengurangiBiaya • MengurangiAktiva

29. Contoh : HasilOperasinetto (EBIT) = $ 20,000 Penjualan = $ 200,000 Rata-rata aktivaoperasi = $ 100,000 Tingkat pengembalian minimum 15% Jawab :ROI = 20% Resiual Income = $ 5,000

30. Kasus : Jikapenjualannaikmenjadi $250,000, EBIT naikmenjadi $ 25,000 Jikabiayaberkurang $ 1,000, sehingga EBIT naikmenjadi 21,000 Jikaaktivaoperasidikurangimenjadi $ 80,000. Hitung ROI !!!

31. Feedback and learning are at the center of the management control system. At all points in the planning and control process, it is vital that effective communication exist between all levels of management and employees. Monitoring and Reporting Results

32. Organizational learning leads to financial strength. • Organizational learning is monitored by measures such as training time and employee turnover. Monitoring and Reporting Results

33. The result of learning is continuous process improvement that is monitored by measures such as cycle time, number of defects (quality), and activity cost. Monitoring and Reporting Results

34. A balanced scorecard is a performance measurement and reporting system that strikes a balance between financial and operating measures, links performance to rewards, and gives explicit recognition to the diversity of organizational goals. The Balanced Scorecard

35. Adalah tingkatan pengaruh yang dimiliki seorang manajer atas biaya, pendapatan, atau hal lain yang dipercayakan padanya. Apakah Controllability?

36. Responsibility accounting terfokus pada informasi dan knowledge, bukan control. Suatu responsibility accounting system dapat tidak mencakup seluruh perihal uncontrollable costs. Dalam praktek, controllability tidak mudah untuk di-pinpoint. Controllability

37. Adalah Cost dimana seorang manajer memiliki otoritas / kekuasaan atasnya dalam suatu periode tertentu. Controllable Costs

38. Cost yang terkait secara spesifik pada suatu pusat pertanggungjawaban sepenuhnya untuk kepentingan pusat pertanggungjawaban tersebut. Direct Fixed Costs

39. Cost yang terjadi untuk manfaat 2 (dua) atau lebih pusat pertanggungjawaban. Indirect Fixed Costs

40. Para manajer dari pusat pertanggungjawaban seyogyanya memiliki akses dalam penyusunan budget dan penetapan target yang merupakan area tanggungjawab mereka. Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang berada dalam kendali manajer ybs. Top manajemen harus mendukung penuh proses evaluasi. Proses evaluasi harus memungkinkan para manajer untuk memberi tanggapan atas evaluasi mereka. Evaluasi harus mengindentifikasi secara seimbang baik kinerja yang baik maupun yang kurang memuaskan. Prinsip Evaluasi Kinerja

41. A Successful Organization and Measures of Achievement FINANCIAL STRENGTH Product Profitability, EBIT CUSTOMER SATISFACTION Market Share, Survey Scores, Complaints BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT Cycle Time, Defects, Activity Costs ORGANIZATIONAL LEARNING Training Time, Turnover, Staff Satisfaction Score

42. PenentuanHargA Transfer Penentuanharga transfer berkaitandenganharga yang dibebankandalamsuatu transfer barang / jasaantara 2 divisidalamsatuperusahaan. Divisipenambangan DivisiPengolahan DivisiManufaktur Berapaharga yang seharusnya?

43. Tigapenekatandalampenentuanharga transfer : • HargaPokok : variabel & terserap • HargaPasar • Harga yang dirundingkan 1. Harga Transfer MenurutHargaPokok = hargapokokvariabel per satuan + margin kontribusi yang dikorbankandivisipenjualakibatpenghentianpenjualan.

44. 2. Harga transfer menuruthargapasar, ada 2 kondisi : Hargapasarperantaraditentukandenganbaik (hargapasar = bi var + MK yang hilang) HargaberubahdiPasarperantara, karenaadapemasokmenawarkanharga yang lebihmurah Solusi : tergantungkapasitasproduksi

45. 3. Hargapasar yang didamaikan Hargapasarperantaramenunjukkanbatasteratasbagibiaya yang dibebankanpada transfer antardivisi. Harga transfer = biayavariabel + margin kontribusi yang hilang Margin kontribusi yang hilang = total MK produk A / barang yang diproduksi.