GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 3 Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsman

1. GESUNDHEITSMANAGEMENT IIITeil 3Prof. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und GesundheitsmanagementUniversität Greifswald

2. Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 3 Logistik 3.1 Materialwirtschaft und Lagerhaltung 3.1.1 Materialbedarfsplanung 3.1.2 Lagerhaltungsmodelle 3.2 Transportplanung 3.2.1 Grundlagen 3.2.2 Optimierung 3.3 Standortprobleme

3. 3 Logistik: Überblick • Definition: Bereitstellung von Gütern und Informationen • Teilgebiete: • Beschaffungslogistik • Interne Logistik • Absatz- bzw. Distributionslogistik • Entsorgungslogistik • Einteilung nach Logistikobjekten: • Güterlogistik, Personenlogistik, Informations- u. Kommunikationslogistik • Logistik als Querschnittsfunktion

4. Entsorgung Logistik • Kriterien: • rechtzeitig • in den benötigten Mengen • in der benötigten Qualität • am richtigen Ort • in der richtigen Zusammenstellung • unter Beachtung aller Vorschriften • 3 Rs (6 Rs) • Abgrenzung: • Materiallogistik: Bereitstellung von Produktionsfaktoren • Materialwirtschaft: = Materiallogistik + vertragliche Aspekte des Einkaufs • Supply Chain: komplette Wertschöpfungskette, bestehend aus Beschaffungs-, Produktions-, Lager- und Transportaktivitäten • Supply Chain Management: Koordination aller an der Supply Chain beteiligten Prozesse auf die Erfüllung der Kundenanforderungen hin Versorgung

5. Unternehmenslogistik (Disziplinen) • Materiallogistik: • Beschaffungslogistik: Sicherstellung einer mengen-, termin- u. qualitätsgerechten Materialversorgung • Produktionslogistik: Planung, Steuerung u. Kontrolle des Güterflusses zw. Wareneingang, Fertigung u. Versand • Distributionslogistik: • Planung u. Steuerung der Verteilung der Endprodukte an die Abnehmer • Entsorgungslogistik: • Aufgaben und Prozesse der Abfallentsorgung in allen Stationen der Logistikkette • Transport- und Verkehrslogistik: • Reine Beförderung von Gütern

6. Logistik im Krankenhaus • Krankenhauslogistik ist eine Variante der Unternehmenslogistik • Versorgung • Bereitstellung von Personal, Medikamente, Räume, Geräte, und Informationen zur Durchführung und Aufrechterhaltung des medizinischen Betriebes • Elemente • Einkauf • Lagerhaltung • Externer Transport • Interner Transport • Informationswirtschaft • Patiententransport • Rettungswesen • Krankentransport ins Krankenhaus • Interner Patiententransport • Entlassungs- und Verlegungstransport • Entsorgung des Krankenhausbetriebes • Beseitigung bzw. Aufbereitung von Abfällen

7. Aufgabenbereiche der Krankenhauslogistik Beschaffung& Einkauf inner-betrieblicheTransporte Lagerlogistik Informations-logistik

8. Beschaffung & Einkauf • Strategische Aufgaben • Lieferantenauswahl, -pflege, -bewertung • Produktauswahl, -bewertung • Verhandlung von Kaufverträgen und Konditionen • Operative Aufgaben • Bestellung von Material • Arzneimittel • ärztliches und pflegerisches Verbrauchsmaterial • Verbrauchsmaterial für Funktionsstellen (Röntgen, Labor, EKG, usw.) • Lebensmittel, Bürobedarf • ...

9. Beschaffung & Einkauf

10. Kernprobleme der Beschaffung & des Einkaufs • Gewachsene Strukturen – teilweise unorganisiert • Zentralisierung / Dezentralisierung der Einkaufsentscheidungen • Schwachstellen: • hoher Bestellaufwand • keine Bündelung von Bestellungen • sehr großes Artikelspektrum, viele davon in geringen Stückzahlen • geringe Standardisierung des Artikelsortiments • keine mittel- bis langfristige Beschaffungsplanung, keine Einkaufsstrategien

11. Lagerlogistik • Warenannahme und Eingangskontrolle • Lagerung und Kommissionierung • Bedarfsermittlung • Bestandsmanagement • Vorratshaltung

12. Lagerlogistik

13. Kernprobleme der Lagerlogistik • Lager • Zentrallager und viele Lagerräume verteilt auf dem Gelände bzw. in den Gebäuden • interne Lagerorte ungeplant, mit dem Bedarf gewachsen • Schwachstellen: • überhöhte Bestände in Zentral- & Stationslagern  hohe Kapitalbindung und Lagerkapazität • hoher Schwund durch Verfall  Entsorgungs- und Materialkosten • fehlende Bestands- und Bestellmengen • undurchschaubare Kostenzuordnung • Belastung des Pflegepersonals durch artfremde Tätigkeiten

14. Ver- & Entsorgung • Speisen • Wäsche • Betten • Abfall Fahrdienst (Transport von Patienten) • intern • innerhalb der Gebäude • zwischenGebäudeninnerhalb des KH-Campus • extern • zu ausgelagertenStationen • zwischen Standorten Innerbetriebliche Transporte • Belieferung der Bedarfsstellen mit unterschiedlichen Lieferfrequenzen • Hol- und Bringdienst • ärztliches und pflegerisches Ver-brauchsmaterial • Bluttransporte • Laborproben • reparierte Geräte

15. Innerbetriebliche Transporte

16. Kernprobleme der innerbetrieblichen Transporte • unzureichende Bündelung von Transportaufträgen • unüberschaubare Zahl an Transportvorgängen • Vielzahl an Sonder- und Leerfahrten • Leer-, Warte- und Stillstandzeiten • Infrastrukturengpässe (z.B. Aufzüge, keine automatischen Türen) • Behinderungen der Transportwege

17. Informationslogistik • Abwicklung der Informationsflüsse innerhalb des Krankenhauses • Kommunikation zwischen Bedarfsstellen, Läger, Einkauf, ... • EDV-Unterstützung: • Daten in standardisierter Form sammeln • Informationen jederzeit und von überall verfügbar machen • Beispiele: • Krankenhausinformationssystem (KIS) • Materialwirtschaftssystem

18. Kernprobleme der Informationslogistik • vorwiegend gute Ausstattung mit Computern, jedoch werden viele Vorgänge noch in Papierform erfasst bzw. durchgeführt • Vielzahl verschiedener Informationssysteme / Module im Einsatz • EDV-Systeme bieten keine Planungs- bzw. Entscheidungsunterstützung: • keine Möglichkeiten zur Prozessoptimierung • keine Erschließung von Einsparpotentialen

19. Integration von logistischen Prozessen Transport-dienst OP-Management Material-versorgung Personal-einsatz-planung

20. wenn … nicht funktioniert … Stillstands- und Wartezeiten im OP Transport-dienst OP-Management Material-versorgung Personal-einsatz-planung

21. Grundproblem: Integration von logistischen Prozessen Stillstands- und Wartezeiten im OP Transport-dienst OP-Management Material-versorgung Personal-einsatz-planung Wartezeiten für Patienten & Überstunden für das OP-Personal

22. Grundproblem: Integration von logistischen Prozessen Stillstands- und Wartezeiten im OP Stillstands- und Wartezeiten im OP Transport-dienst OP-Management Material-versorgung Personal-einsatz-planung Wartezeiten für Patienten & Überstunden für das OP-Personal

23. Grundproblem: Integration von logistischen Prozessen Stillstands- und Wartezeiten im OP Stillstands- und Wartezeiten im OP Transport-dienst OP-Management Material-versorgung Personal-einsatz-planung Wartezeiten für Patienten & Überstunden für das OP-Personal Verfügbarkeitsprobleme von Personal im OP

24. Gründe für mangelhafte Integration • unzureichende EDV-Unterstützung • Insellösungen, keine Schnittstellen • keine Vernetzung der Prozesse & Prozessbeteiligten • mangelhafte Kommunikation • fehlende Koordination der Stationen, Funktionsbereiche untereinander • keine Transparenz • Dominoeffekt: • wenn einmal etwas schief läuft, gehen alle nachgelagerten Prozesse auch schief

25. 3.1 Materialwirtschaft und Lagerhaltung • Überblick: • Feststellung des Bedarfs • Einholung von Angeboten • Produktentscheidung • Vertragsabschluss • Lieferung • Wareneingangskontrolle • Interne Logistik, „Auf Lager nehmen“ • Lagerung • Verbrauch, ggf. Entsorgung

26. Feststellung des Bedarfs • Primäre Aufgabe der betriebswirtschaftlichen Modelle • Teilaufgaben: • Ermittlung der optimalen Bestellmenge • Ermittlung des optimalen Bestellzeitpunktes • Ermittlung der Dringlichkeit der Bestellung • Ermittlung der Substitutionsprodukte • Ermittlung von Preisobergrenzen • Ermittlung der Sensitivität des Produktionsprozesses bei Engpässen in der Versorgung mit diesem Gut • EDV-gestützte Lagermengenüberwachung

27. Einholung von Angeboten • Einholung von Angeboten • Langfristige Händlerbindung vs. individuelle Entscheidung • Tendenz 1995: Preisminimierung; pro Auftrag neuer Händler möglich • Tendenz 2005: Qualitätsmaximierung; langfristige Händlerbindung • „Arbeit am Lieferanten“ • Preisreduktion, Bonus, Zahlungskonditionen • Lieferzeiten, Qualität • Unterstützung bei Analysen • elektronischer Einkauf • EDV-gestützte Bestellung • Problem der Bar-Codes auf Kleinpackungen

28. E-Commerce • Traditionelle Bestellung: • 80 % per Fax • 18 % per Telefon • 2 % persönlich • Nachteile: • Zeitaufwendig • Kostenintensiv • Unsicher (z. B. menschliche Fehler) • Geringe Transparenz der Anbieter und Kondititionen • Lösung: E-Commerce • Inhalt: Elektronische Abwicklung aller zum Einkauf gehörigen Prozesse

29. E-Commerce • Anwendungsfelder: • Consumer to Consumer (C2C) • Business to Business (B2B) • Krankenhaus kauft Pharmazeutika auf Internet-Plattform • Business to Consumer (B2C) • Komponenten • E-Procurement • Lösungen zur elektronischen, papierlosen, zentralen oder dezentralen Bestellung von Produkten • E-Marketplace • Darstellung der Produkte von verschiedenen Anbietern, Vergleichbarkeit von Angeboten • E-Transaction • Übermittlung von Anfragen, Bestellungen, Lieferscheinen, Rechnungen und Zahlungen • Ziele • Reduktion der Einkaufspreise • Reduktion der Bestellkosten • Transparenz (z. B. der Qualität) • Schnelle und sichere Beschaffung

30. E-Commerce • Bewertung: • Zahlreiche Firmen des E-Commerce werden innerhalb weniger Jahre insolvent. • Euphorie ist verflogen, z. B. • schlechte Qualität bei internationalem Einkauf • Kosteneinsparung fraglich: E-Procurement geht auch nicht automatisch • Plattformübergreifende Standards fehlen noch

31. Produktentscheidung • Produktentscheidung • Einflussfaktor Preis (inkl. Rabatte und Skonti) • Einflussfaktor Service • Einflussfaktor Verfügbarkeit • Einflussfaktor Verbundbestellung • Kosten pro Bestellung • Therapiemodule, „Sets and Kits“ • abnehmende Tendenz • Standardisierung • Pay-per-Use • z. B. Zentrallabor, Instrumentennutzung in der Chirurgie, Einsatz von Beatmungsgeräten (Instrument + Verbrauchsmaterial)

32. 3.1.1 Materialbedarfsplanung • ABC-Analyse: Aufteilung aller Materialien hinsichtlich ihres relativen Wertes in die Kategorien: • A-Güter: hoher wertmäßiger Verbrauch • hoher Preis und / oder hohe Menge • B-Güter: wertmäßiger Verbrauch im mittleren Bereich • C-Güter: wertmäßiger Verbrauch gering • Normale Einteilung: • 15 % der Artikel machen 80 % des Gesamtverbrauchswertes aus: A-Güter • 35 % der Gesamtmenge hat einen Gesamtverbrauchswert von 15 %: B-Güter • 50 % der Gesamtmenge hat einne Gesamtverbrauchswert von 5 %

33. ABC-Analyse

34. Produkt Menge/Jahr Preis/Stück [Euro] XA 10.000 0,01 XB 5.000 0,03 XC 12.000 0,02 XD 2.000 0,03 XE 3.000 0,50 XF 1.000 12,-- XG 500 8,-- XH 20.000 0,15 XI 3.000 2,-- XJ 2.000 1,-- XK 3.000 0,15 XL 15.000 0,01 XM 200 7,-- XN 400 12,-- XO 5.000 2,-- XP 2.000 3,-- Beispiel Ein Krankenhaus kauft regelmäßig folgende Produkte: Aufgabe: Auf welche Produkte sollte sich ein Kostenmanager spezialisieren?

35. XYZ-Analyse • Aufteilung bzgl. ihres Bedarfsverlaufs • X-Güter: regelmäßiger, nahezu konstanter (schwankungsloser) Bedarfsverlauf • z. B. Schmerzmittel • Y-Güter: trendmäßig steigender oder fallender oder saisonal schwankender Bedarf • z. B. Grippemittel • Z-Güter: äußerst unregelmäßiger Bedarf • z. B. Medikamente für Bluter

36. Methoden der Bedarfsermittlung • Verbrauchsorientierte Methoden • Ausgangslage: Verbrauch der letzten Periode(n) • Prognosemodelle: • Regressionsrechnung (Ökonometrie) • Gleitende Durchschnitte • Zeitreihenanalyse (e.g. saisonale Bereinigung) • Programmorientierte Methoden • Ausgangslage: Produktionsprogramm der zukünftigen Periode(n)

37. 3.1.2 Lagerhaltungsmodelle • Überblick: • Lagerbestandsverläufe • Modelle • Harris-Andler • Wagner-Whitin • LP

38. Klassischer Lagerbestandsverlauf • Losgröße: q • Permanenter Abgang der Rate r • Unendlich hohe Zugangsgeschwindigkeit • Keine Fehlmengen • Kein Sicherheitsbestand

39. Lagerbestandsverlauf mit Sicherheitsbestand • Unendlich hohe Zugangsgeschwindigkeit • Sicherheitsbestand • Losgröße: q • Permanenter Abgang der Rate r

40. Lagerbestandsverlauf mit Fehlmengen • Losgröße: q • Permanenter Abgang der Rate r • Unendlich hohe Zugangsgeschwindigkeit • Fehlmengen zugelassen

41. Lagerbestandsverlauf im Sachgüterbereich • Losgröße: q • Permanenter Abgang der Rate r • Endlich hohe Zugangsgeschw. • Keine Fehlmengen • Kein Sicherheitsbestand

42. Klassischer Lagerbestandsverlauf mit stochastischer Abgangsrate • Losgröße: q • Abgang mit zufallsbedingter Rate r • Unendlich hohe Zugangsgeschw. • Keine Fehlmengen • Kein Sicherheitsbestand

43. Modell von Harris und Andler • Ziel: Ermittlung der optimalen Losgröße (Economic Ordering Quantity, EOQ) für das klassische Losgrößenmodell • Modellannahmen: • Deterministisches, kontinuierliches Modell • Durchgehende Bestandsüberprüfung • Ein Produkt • Ein Lager • Fixe Bestellmengen • Keine Fehlmengen erlaubt • Wiederbeschaffungszeit = 0 • Bestände werden ohne Verzug sofort wieder aufgefüllt

44. Modell von Harris und Andler

45. Bestellkosten • Bestellkosten = Bestellkostensatz (CB) * Anzahl der Bestellungen im Jahr • Es gilt: tan()=r=q/T, d.h. T=q/r • Anzahl der Bestellungen pro Periode: 1/T = r/q  Bestellkosten =

46. Lagerkosten • Lagerkosten = Lagerkostensatz (CL) * durchschnittliche Lagermenge • Durchschnittliche Lagermenge = q/2 • Lagerkosten =

47. Lagerhaltungskosten • Lagerhaltungskosten = Lagerkosten + Bestellkosten • Gesucht: Gesamtkostenminimum

48. Optimierung

49. Minimalkosten

50. Kostenverläufe