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Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?

Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?. CENÁRIO ANTECIPATÓRIO ( Abordagem PROJETIVA - Rebouças, Djalma) Se relaciona com a conceituação de futuros viáveis e desejáveis .

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Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?

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Presentation Transcript

  1. Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã? CENÁRIO ANTECIPATÓRIO (Abordagem PROJETIVA - Rebouças, Djalma) Se relaciona com a conceituação de futurosviáveis e desejáveis. Ele começa por algum ponto no futuro, e volta atrás a fim de descobrir que alternativas e ações são necessáriaspara alcançartais futuros. Como será o amanhã, EXPLORANDO a partir do hoje? CENÁRIO EXPLORATÓRIO (Abordagem PROSPECTIVA - Rebouças, Djalma) Onde o ponto de partida é o presente. O cenário exploratóriosempre usado como uma técnica para forçar a imaginação, estimular a discussão e atrair a atenção dos decisorespara assuntos específicos. Thomas L. Saaty (1991)- método AHP – Análise Hierárquica do Processos

  2. TIPOS DE CENÁRIOS* Cenários Possíveis Cenários Pessimistas Cenários Realizáveis Cenários Desejáveis *BASE NO MÉTODO BLANNING E REINING Fonte: Marcial e Grumbach, 2002

  3. FASES DA CONSTRUÇÃO • Pontos de Contato e Provedores; • Workshops de Ação; • Retroalimentação; • Estabelecendo métodos; • Conduzindo entrevistas; • Síntese das Informações; Pesquisa Disseminação Aplicação Construção • Identificando pontos; • Planejando uma rota de condução; • Formando Cenários; • Estabelecendo Conexões / Pessoas; • Encaixe de evidências; • Projetando o Futuro;

  4. CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS) Método Godet - MichelGodet 2. Análise estrutural do sistema e do ambiente 6. Opções estratégicas e projetos / monitoramento estratégico 4. Geração de cenários: cenário A cenário B ... cenário N 5. Testes de consistência, ajustes e disseminação 3. Seleção de condicionantes do futuro 1. Delimitação do sistema e do ambiente 2. Análise retrospectiva e da situação atual Fonte: Marcial e Grumbach, 2002

  5. CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS) Método GBN -Global Business Network PETER SCHWARTZ 2. Identificação dos fatores-chave 5. Seleção das lógicas dos cenários 7. Análise das implicações e opções 1. Identificação da questão principal 6. Descrição dos cenários 4. Ranking das incertezas críticas 3. Identificação das forças motrizes 8. Seleção de indicadores e sinalizadores principais Fonte: Marcial e Grumbach, 2002

  6. CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS) Método Porter – Michael Porter 1. Propósito do estudo, amplitude e ambiente 7. Elaboração de histórias de cenários 8. Elaboração das estratégias competitivas 2. Estudo histórico e da situação atual 6. Concorrência 3. Identificação e classificação das incertezas 5. Análise de cenários e consistência 4. Comportamento futuro das variáveis Fonte: Marcial e Grumbach, 2002

  7. CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS) Método Grumbach- Raul Grumbach 1. Definição do problema: • propósito; • amplitude; • horizonte temporal 4. Sugestões 3. Processamento: • fatosportadores do futuro; • listapreliminar de eventos; • Delphi e ImpactosCruzados; • geração de cenários; • interpretação e hierarquização 2. Pesquisa: • histórico; e • situação atual Fonte: Marcial e Grumbach, 2002

  8. MÉTODO DELPHI – Para aumentar a confiabilidade é preciso consultar especialistas /peritos – que, por seus conhecimentos e acurada percepção da conjuntura, identificarão os cenários mais prováveis, abstraindo-se a série histórica.. Dalkey & Helmer inicial usaram para Previsão Tcnológica, depois em outras áreas, Planejamento Estratégicoeprospecção de CENÁRIOS FUTUROS. 1- O método Delphi se distingue pelo anonimato e pela interação controlada dos participantes, bem como pelo tratamento estatístico das respostas às consultas; 2- O anonimato procura reduzir a influência de um participante sobre o outro; 3- O tratamento estatístico reduz a pressão sobre o grupo na busca do consenso e permite apresentar também o minoritário; 4- O número de consultas depende dos recursos, do tempo e da disponibilidade dos participantes.

  9. B A C MICMAC – Matriz de Impacto Cruzado e Multiplicação AplicadaEssa MATRIZ baseia-se no princípio de interações entre variáveis.VEJA O EXEMPLO:SeAinfluenciaC e B; e seBinfluenciaC, a soma de dependências de Cé maior do que a influência exercida nela porA e por B, visto que a influência total de AsobreCinclui a influência “indireta” exercida através de B O método MICMAC estabeleceque as diversasvariáveisidentificadassejamcolocadasnumamatriz de duplaentrada, aondesãoestabelecidosvaloresnuméricos entre elas – influência “de” e “sobre”.

  10. O PRÓXIMO PASSO: ANÁLISE P F O A EXPLORAR SUPERAR NEUTRALIZAR AGARRAR Definições com participação de membros de todos os níveis da organização.

  11. Origens e Etimologia • Duas vertentes sobre seu surgimento: Harvard Business School | Sun Tzu • Sigla em inglês: • Strenght(Fortalezas/Potencialidades); • Weakness(Fraqueza); • Opportunity(Oportunidade); • Threat(Ameaças); Análise e Matriz de SWOT “Concentre-se nos PONTOS FORTES, reconheça as fRAQUEZAS, agarre as OPORTUNIDADES e proteja-se contra AMEAÇAS”.(Sun Tzu)

  12. MATRIZ DE G. U. T. - PRIORIZAÇÃO

  13. CONSTRUINDO A MATRIZ SWOT Ambiente Interno Relaciona-se os elementos do ambiente interno com os do ambiente externo, criando quatro quadrantes: Predominância de Pontos Fracos Pontos Fortes SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO Ameaças Ambiente Externo Predominância de CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO Oportunidades

  14. COMO OS GESTORES PODEM IDENTIFICAR FATORES ESTRATÉGICOS EXTERNOS? Uma das maneiras de se identificar e analisar sistematicamente acontecimentos no ambiente externo é pela utilização da matriz de prioridades.

  15. Provável impacto sobre a corporação Alto Médio Baixo Alto Médio Probabilidade de ocorrência Baixa MATRIZ DE PRIORIDADES

  16. UMA EMPRESA PRECISA DEFINIR SUA POSTURA ESTRATÉGICA... A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma ESCOLHA CONSCIENTEde uma das alternativas de caminho e ação para cumprir a sua missão. ATENÇÃO: Um aspecto importante é ficar atento a HIPERCOMPETIÇÃO! A hipercompetição descreve um setor que está passando por um nível sempre crescente de incerteza ambiental, NO QUAL A VANTAGEM COMPETITIVA É APENAS TEMPORÁRIA. Por exemplo, setores domésticos que passaram a enfrentar a força da globalização. É ai que entra a Inteligência Competitiva e começa a construção das possíveis posturas estratégicas.

  17. NESTE PONTO É IMPORTANTE:FAZER A ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR CADEIA PRODUTIVA E DE VALOR DE UM PRODUTO. Para trás Matérias primas Fabricação primária Produtor do produto Fabricação Distribuidor Varejista Para frente

  18. DEVE, EXISTIR UMA CONSTANTE VIGILÂNCIA COM O POSICIONAMENTO DA EMPRESA NO MERCADO E COM O MARKETING. O que são posicionamento no marcado e segmentação de marcado?

  19. Posicionamentono mercadorefere-se à seleção de áreas específicas para a concentração das ações de marketing e pode ser expresso em termos demercado, produto e localização geográfica. Por meio de pesquisa de mercado, as corporações são capazes de praticar a segmentaçãode mercado, ajustando seus produtos a nichos específicos. Diferente de POSICIONAMENTO DE MERCADO, que é com a empresa define que vai ser percebida e atuar no mercado.

  20. OUTRO PASSO FUNDAMENTAL É SE DEFINIR OBJETIVOS... ObjetivoéONDE queremos chegar; EstratégiassãoCOMO vamos atingir o objetivo. Os objetivos devem ser bem definidos e quantificados, para que possam ser mensurados e controlados. Somente “aumentar as vendas em 10% em todas as áreas” não deve ser considerado um objetivo.

  21. DESAFIOS DESAFIOS DESAFIOS DESAFIOS CLASSIFICAÇÃO HIERÁRQUICA DOS OBJETIVOS MISSÃO DA EMPRESA PROPÓSITOS POSTURA ESTRATÉGICA OBJETIVOS DA EMPRESA OBJETIVOS FUNCIONAIS MARKETING PRODUÇÃO FINANÇAS RECURSOS HUMANOS

  22. Para consolidar a construção daVISÃO ESTRATÉGICAé o estabelecimento dosFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) Objetivos da Empresa (FCS) Fatores Críticos de Sucesso Informação Crítica Indicadores para avaliar os FCS Indicadores para avaliar o cumprimento dos objetivos APLICAÇÃO DO MODELO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO É A DETERMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO CRÍTICA DE ORGANIZAÇÃO

  23. PRÓXIMO PASSO:ESTRATÉGIA O que é Estratégia aplicada às empresas? É um posicionamento estratégico tomado pela organização, em que a mesma realiza atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou realiza as mesmas atividades de forma diferente. AEstratégia Empresarialfocaliza a melhoria da posição competitiva dos produtos ou serviços de uma empresa, ou unidade de negócios em um determinado setor ou segmento de mercado.

  24. FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS • Estratégias • competitivas genéricas • Custos • Diferenciação • Enfoque Análise Externa Macroambiente Relacionamentos Ambiente competitivo • Desenvolvimento de estratégias • Incrementais • inovadoras Escopo competitivo Conceito de Estratégia Escopo competitivo Análise interna Competências Essenciais e Distintivas • Estratégias internas • Sobrevivência Crescimento • Manutenção • Desenvolvimento Implementação Adaptado de: Mauro Calixta Tavares

  25. A Estratégia Empresarialpode ser operacionalizada em três modalidades básicas:1- COMPETITIVA (enfrentadotodos os concorrentes para obter vantagem);2- COOPERATIVA (trabalhando com umoumais concorrente para obter vantagem em relação aos demais concorrentes; ou3- UTILIZANDO AMBOS OS SISTEMAS - serve para colocar em questão a maneira com a empresa ou suas unidadesdevem competir ou cooperar em uma determinada industria.

  26. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Estratégias Internas O confrontoentre a realidadeexterna e a internavai permitir que a organização delineie uma estratégia que considera mais adequada a seu estágio de crescimento e proporcione um posicionamento competitivo pretendido. Entre as estratégias mais usuais, encontram-se a de SOBREVIVÊNCIA, CRESCIMENTO, MANUTENÇÃO e DESENVOLVIMENTO. Adaptado de: Mauro Calixta Tavares

  27. Para Al Ries e Jack Trout, maior livro sobre marketing foi escrito por Karl Von Clausewitz, general prussiano do século 19 que viveu para contar. Seu tratado ‘OnWar’, é amplamente citado em West Point e agora nos escritórios de empresas de sucesso. Clausewitz define 4 formas de travar a guerra,e cada uma com seus princípios, motivos, estratégiasetáticas. • Defensiva (proteção); • Ofensiva; • Flanqueamento; • Guerrilha.

  28. A VANTAGEM COMPETITIVA é um conceito desenvolvido por Michael Porter e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organizaçãopode determinar e sustentar o seusucesso competitivo. COMO OS GERENTES PODEM TOMAR MELHORES DECISÕES ESTRATÉGICAS? ODIFERENCIAL COMPETITIVO é a vantagem que uma organização possui sobre as demais organizações, em particular sobre os concorrentes, que lhe assegura êxito temporário ou duradouro.

  29. Segundo Michael Porter, o objetivo da estratégia é “a construção de um potencial de sucesso através do uso de vantagens competitivas”. Essas vantagenspoderiam ser obtidas por uma das três estratégias básicas: Custos Mínimos, Diferenciação e Foco. As duas primeiras dizem respeito ao produto. A última, ao mercado.

  30. Por que fazer igual se é possível fazer diferente? ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL E OCEANO VERMELHO O que é Oceano Vermelho? Os OCEANOS VERMELHOSrepresentam todos os setores existentes. Nele as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas. Os concorrentes tentam superar-se o tempo todoa fim de conquistar uma maior parcelada demandajá existente. • O que éOceano Azul? • Tornar a concorrênciairrelevanteatravés daexploração de novos espaçosde mercado até entãoinexplorados; • Proporcionaraomesmo tempodiferenciação e baixo custo; • Basicamente, a estratégiaé uma opção entreliderança de custose diferenciação. KIM, W. Chan; A Estratégia do Oceano Azul;16ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2005.

  31. TIPOS DE ESTRATÉGIA Uma forma de se olhar para as estratégias é pensar se elas são defensivas, de desenvolvimento ou de ataque. A estratégias são de um destes tipos, ou uma combinação de mais de uma delas. • ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS: Idealizadaspara evitar a perda dos clientes existentes. Em sua análise PFOA você terá listado uma série de “fragilidades”. Uma série de estratégias seriam idealizadas para superar essas fragilidades bem como para consolidar a posição da companhia no mercado. As estratégias defensivas típicas seriam: • Melhorar a imagem da companhia; • Melhorar a qualidade / confiabilidade do produto / serviço; • Melhorar a confiabilidade das promessas de prazos de entrega; • Dar um novo estilo / redesenhar a embalagem do produto / serviço; • Melhorar o desempenho do produto; • Aumentar a durabilidade do produto; • Superar as falhas do produto. É RECOMENDADA A LEITURA DO CAP. 6 DE DJALMA REBOUÇAS – Planejamento eestratégico.

  32. Idealizadaspara oferecer aos clientes existentes uma variedade maior de seus produtos ou serviços. Estas estratégias se baseiam em modificar os produtos ou apresentar novos produtos aos seus clientes existentes em seus mercados existentes. A partir de suas análises do PFOA, você terá identificado uma série de “oportunidades” que podem ser exploradas. Algumas delas se relacionam com as exigências do mercado e como elas estão satisfeitas por seu produto ou variedade de produtos atuais. • ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO: As estratégias de desenvolvimento típicas seriam: • Aumentar a variedade de tamanhos / cores / materiais oferecida; • Aumentar a variedade de serviços oferecida; • Aumentar a variedade de características extras / opções oferecida; • Encontrar diferentes utilidades para o produto; • Desenvolver um novo produto; • Tornar o produto mais favorável ambientalmente.

  33. Idealizadaspara desenvolver o negócio através de novos clientes. Este tipo de estratégia envolve descobrir novos clientes para o seu produto em seus mercados atuais, ou novos clientes em novos mercados. • ESTRATÉGIAS DE ATAQUE: As estratégias de ataque típicas seriam: • Mudar a política de estabelecimento de preços; • Usar novos canais de venda; • Encontrar novos distribuidores; • Entrar em novos mercados geográficos; • Entrar em novos setores industriais.

  34. ESTRATÉGIAS LIGADAS À SEGMENTAÇÃO DE MERCADO. • Diferenciada • Concentrada • Indiferenciada

  35. A Barreirada VISÃO Somente 5% dos colaboradoresentende a estratégia A Barreira PESSOAS Somente 25% dos gestorestêminiciativaslinkadas a estratégia A Barreira RECURSOS 60% das organizaçõesnãopossuemorçamentolinkado à estratégia A Barreira DA GESTÃO 85% dos executivosinvestemenos de 1 horapormêsdiscutindoestratégia POR QUE AS ESTRETÉGIAS FALHAM? Fracasso na Execução de Estratégia

  36. UM PASSO FUNDAMENTAL: AVALIAÇÃO, CONTROLE E GERENCIAMENTO DE RESPONSABILIDADES “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. William Edwards Deming

  37. BALANCED SCORECARD E AS 4 PERSPECTIVAS: Como melhorar o nosso retorno financeiro? DIMENSÃO FINANCEIRA Como melhorar a proposta de valor aos nossos clientes? DIMENSÃO DE MERCADO E SOCIAL DIMENSÃO DE PROCESSOS Como ampliar nossa produtividade? VISÃO E ESTRATÉGIA DIMENSÃO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Como garantirá Sustentabilidade?

  38. Melhorar o atendimento aos clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Lucro BSC: RELAÇÃO CAUSA-EFEITO Aumentar o desempenho financeiro Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho

  39. Financeira Clientes Processos Internos Sugestão dos empregados Aprendizado e crescimento Moral dos empregados (+) Retorno sobre o capital investido Contas a receber Despesas operacionais (-) (-) Satisfação dos clientes (+) Retrabalho (-) (+) BSC: RELAÇÃO CAUSA-EFEITO (+)

  40. É BOM LEMBRAR: O Sucesso ou o fracasso da maioria dos projetos deve-se ao fator humano. Ter seres humanos valorados e respeitados, por certo, é uma atitude estratégica que faz diferença. Ter Gestores com boas habilidades interpessoais, capacitados para gerir os processos relacionais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradável, que facilita a contratação e a manutenção de pessoas qualificadas é vital para quem pretende atuar estrategicamente e de forma global.

  41. Os 4 tipos de Capitais da era do CONHECIMENTO: ESTRUTURAL | AMBIENTAL | RELACIONAMENTO | HUMANO OCAPITAL HUMANO é que faz gestão dos demais, entretanto, é o único capital que a empresa, não tem posse. CAPITAL HUMANO, NÃO SE COMPRA. SE CONQUISTA. AS SETE COMPETÊNCIAS PARA UMA CARREIRA DE SUCESSO: 1 - Auto-motivação; 2 - Humor; 3 - Produção de Conhecimento; 4 - Liderança; 5 - Relacionamento Interpessoal; 6 - Criatividade; 7 - Capacidade de Sonhar.

  42. OBRIGADO!!!Prof. Adm. JOSÉ HAMILTON SAMPAIO, MSc.www.ubtec.com.brub@ubtec.com.br0 – 71 3341 1867

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