1 / 56

Virksomhedens budgetter

Virksomhedens budgetter. Budgetbegrebet. Et budget er en beskrivelse af de ventede økonomiske konsekvenser af en fremtidig periodes handlingsplaner. Et budget og et regnskab har det til fælles, at det er en periodebeskrivelse.

randy
Télécharger la présentation

Virksomhedens budgetter

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Virksomhedens budgetter

  2. Budgetbegrebet • Et budget er en beskrivelse af de ventede økonomiske konsekvenser af en fremtidig periodes handlingsplaner. • Et budget og et regnskab har det til fælles, at det er en periodebeskrivelse. • Virksomhedens handlingsplaner for den kommende periode ligger til grund for budgettet. • Handlingsplaner omhandler aktivitet, medarbejdere, maskiner. • Planlægning og budgetter hænger sammen!

  3. Budgetter • Langtidsbudgetter skal opfattes som en ramme, der skal udfyldes af korttidsbudgetterne. • Den typiske budgetperiode for korttidsbudgetter er 1 år, som vil kunne vise sæsonudsving og desuden svarer til perioden for et regnskab. • Et årsbudget kan være opdelt i halvår, kvartaler, måneder, uger eller dage efter behov.

  4. Budgetteringens formål

  5. Økonomistyring • Virksomhedens økonomistyring omfatter • Planlægning og budgetlægning • Udarbejdelse af regnskaber og statistikker • Budgetkontrol med årsagsforklaringer

  6. Budgettets formål • Budgettet som økonomisk prognose • Forventninger til økonomi samt planlægning • Budgettet som kontrolgrundlag • Opfølgning til realiserede tal • Ikke planlagte handlinger • Urealistisk budget • Budgettet som koordinationsmiddel • Ved udarb. af handlingsplaner skal der ske koordinering af aktiviteterne (salg, produktion, indkøb). • Budgettet som middel til ideformulering • Formulering af alternativer • Budgettet som middel til ansvarsdelegering • Afd. kan selv tage driftsmæssige beslutning under rammerne for budgetterne.

  7. Likviditetsbudgettets formål • Skaffe overblik over, hvor stort trækket på kassekreditten vil være (likviditetsbudget) • Skaffe overblik over likviditetsoverskud / likviditetsbehov (likviditetsbudget) • Stramme op på gammel slendrian og iværksætte nye tiltag (resultat- og likviditetsbudget)

  8. Budgettets formål • Harmonerer indtjeningen / likviditeten med hævninger til privatforbrug / aktionærers og anpartshaveres forventninger til indtjening og udbytte? • Giver indtjeningen mulighed for at afdrage på gælden (konsolidering)? • Giver indtjeningen /likviditeten mulighed for at spare op til pension?

  9. Budgettets formål • Skabe tillid hos omverdenen f.eks. virksomhedens pengeinstitut • Formidle økonomiske oplysninger til virksomhedens interessegrupper f.eks. virksomhedens pengeinstitut og andre långivere • Styringsredskab for de stillede mål (budgetkontrol)

  10. Budgetarbejdets organisering • Budgetarbejdet afhænger af virksomhedens størrelse. • I små virksomheder vil budgetlægningen typisk foregå centralt. • I større virksomheder bør en del af budgetarbejdet ske decentralt. • Koordination af budgetarbejdet kan beskrives i en budgetmanual • Tidsplan • Opgavefordeling • Ansvarsfordeling

  11. Budgetarbejdets organisation • Breakdown-metoden • Ledelsen fastlægger mål og evt. måloverskud • I organisationen nedbrydes målene til delmål og detaljerede handlingsplaner • Buildup-metoden • Budgettets indhold kommer fra afdelingerne og samles i et overordnet budget • Det er ikke tilrådeligt at bruge en af metoderne rent. • Budgetlægning er en fortløbende proces, hvor der hele tiden må ske en tilpasning mellem de forskellige afdelingers budgetter.

  12. Budgetproceduren • Den passive budgetfase, hvor man tager udgangspunkt i • Regnskaber og statistikker • Ændringer i eksterne forudsætninger • Samfundsøkonomi • Lovgivning • Kundegrundlag • Leverandører • Ændringer i interne forudsætninger • Trufne beslutninger om • Aktivitet • Kapacitet • Likviditet

  13. Den aktive budgetfase • Det foreløbige budget opstilles i den passive fase. • På baggrund heraf undersøges alternative scenarier for budgettet • Ændring af salgspriser • Alternative distributionsmåder • Salgskampagner • Nye varer i sortimentet? • Investering i biler eller maskiner • (4 P)

  14. Likviditetsbudget • Likviditetsbudgettet opstilles på baggrund af • Resultatbudgettet • Forventninger til driftskapitalposter • Debitor • Kreditor • Lager • Investeringsforslag • Finansielle situation • For at kontrollere sammenhæng udarbejdes budgetbalance • Ved utilfredsstillende likviditetsudvikling vurderes budgetforudsætningerne igen.

  15. Den passive fase • Regnskabsgrundlag for budget

  16. Den passive fase

  17. Den passive fase

  18. Den passive fase

  19. Den passive fase

  20. Den passive fase

  21. Den aktive fase • I den aktive fase overvejes handlingsparametre (4P), fx: • Kvalitet • Salgsfremstød • Nyt produkt

  22. Den aktive fase – nyt oplæg • B: I kalkulen indsættes markedsførings-bidrag, da man vil måle effekten af en målrettet salgsfremmende indsats.

  23. Markedsføringsbidrag • Markedsføringsbidraget beregnes som dækningsbidraget minus de (målrettede) salgsfremmende omkostninger • Bruttoavanceprocent bregnes som • BF * 100/Omsætning • Dækningsbidrag beregnes som • Dækningsbidrag *100/Omsætning

  24. Endeligt resultatbudget

  25. Budgetsystemer • Et resultatbudget kan deles op i • Aktivitetsbudget • Kapacitetsomkostningsbudget • Aktivitetsbudgetter omfatter de poster, som har direkte tilknytning til virksomhedens omsætning, dvs aktivitet • Omsætning • Vareforbrug • Målrettede salgsfr. Omkostninger • Kapacitetsbudgettet omfatter budgettering af de omkostninger, man har ved at opretholde en given kapacitet.

  26. Aktivitetsbudgetter • Aktivitetsbudgettet kan udarbejdes efter • Indirekte metode • Direkte metode • Ved den indirekte metode tages udgangspunkt i varegrupper, som har nogenlunde ensartede afsætnings- og omkostningsforhold. • Man budgetterer med gennemsnitlige afsætnings- og omkostningsforhold.

  27. Likviditetsbudget • Likviditetsbudgettet viser den forventede likviditetsvirkning af virksomhedens handlingsplaner, og opdeles • Driftens likviditetsvirkning • Investeringens likviditetsvirkning • Finansieringens likviditetsvirkning • Likviditetsbudgettet kan opstilles efter • Beholdningsforskydningsmodellen (indirekte) • Ind- og udbetalingsmodellen (direkte metode)

  28. Beholdningsforskydnings-metoden Karakteriseret ved • Enkel • Kendt – læner sig op ad status og driftsregnskab • Grov • Større krav til margen Anvendelse • Virksomheder uden enkeltstående handlinger af betydning pga. ordrestørrelse, antal eller spekulationskøb • Virksomheder uden sæsonudsving

  29. Beholdningsforskydnings-modellen • Der tages udgangspunkt i resultatopgørelsen, f.eks. i indtjeningsbidraget. • Herefter korrigeres for forventede ændringer i driftskapitalposter • Varelager • Debitorer • Kreditorer

  30. Beholdningsforskydnings-modellen • Varelager • Forventet varelager kan beregnes ved hjælp af forventet omsætningshastighed • Lagerets OMSH = Vareforbrug Varelager • Bemærk, at der benyttes ultimobeløb, dvs. vareforbrug og varelager ultimo året • Varelageret kan beregnes ved • Varelager = Vareforbrug (budget) Lagerets budg OMSH

  31. Beholdningsforskydnings-modellen • Hvis der tages udgangspunkt i antal lagerdage, kan OMSH beregne • Lager OMSH = 360 antal lagerdage • Varelager = Vareforbrug*lagerdage 360

  32. Beholdningsforskydnings-modellen • Debitorer • Debitorers OMSH = Omsætning Varedebitorer • Varedebitorer = Omsætning Debitorers OMSH • Tages udgangspunkt i antal kreditdage fås • Debitorers OMSH = 360 Antal kreditdage • Varedebitorer = Oms. * kreditdage 360

  33. Beholdningsforskydnings-modellen • Kreditorer • Kreditorers OMSH = Varekøb Varekreditorer • Varekøb = Vareforbrug + lager (ult) – lager (pr) • Varekreditorer = Varekøb Kreditorers OMSH • Tages udgangspunkt i antal kreditdage fås • Kreditorers OMSH = 360 Antal skylddage • Varekreditorer = Varekøb * skylddage 360

  34. Beholdningsforskydnings-modellen • Posternes indvirkning på likviditeten • Investeringers likviditetsvirkning • Køb af anlægsaktiver • Finansieringens likviditetsvirkning • Optagelse af lån/afdrag på lån • Indskud fra ejerne/ udbytte til ejerne

  35. Likviditetsbudgettet

  36. Likviditet/disponibel • Disponibel likviditet • Kassekredit maks. • - Gæld på kassekredit • Kassekredit disponibel

  37. Balancebudget • Den budgetterede balance udarbejdes på grundlag af resultatbudgettet og likviditetsbudgettet.

  38. Balancebudgettet Formål med balancebudgettet • Giver overblik over aktiver og passiver ved budgetperiodens udgang • Giver udtryk for, at der en rød tråd gennem budgettet (talmæssig sammenhæng) • Det viser virksomhedens kapitalstruktur, som kan give anledning til overvejelser om anderledes kapitalsammensætning.

  39. Valg af budgetmodel • Balancebudgettet skal opstilles på samme måde som balancen i virksomhedens regnskab/kontoplan. • Herefter bliver det muligt at sammenholde de realisere­de regnskabstal direkte med budgettet (budgetkontrol) • Budgetperioden skal svare til regnskabsperioden Budgetterede aktiver og passiver beregnes ud fra forudsætningerne til resultat- og likviditetsbudgettet.

  40. Balancebudgettet

  41. Balancebudgettet • Lav noter til balancebudgettet • I produktionsvirksomheder skal lagrene beregnes: • Råvarer OMSH= Råvareforbrug Råvarelager • Færdigvarer OMSH = Var. Produktionsomk Færdigvarelager • Råvarelager = Råvareforbrug Råvarelagerets OMSH • Færdigvarelager = Var. Prod.omk FV OMSH

  42. Kortperiodiske budgetter • Hensigtsmæssigt at lave kortperiodiske budgetter • Løbende opfølgning af kontrolbudget • Store svingninger i likviditet i løbet af året • Når man skal lave kort periodiske likviditetsbudgetter anvender man ofte ind-og udbetalingsmodellen.

  43. Ind - og udbetalingsmodellen Karakteriseret ved • Detaljen sikrer mod usikkerhed på gsn. • Ofte kraftigt periodeopdelt • Behov for mindre margin • Ikke knyttet til status og driftsregnskab • Sammenhænge fremgår ikke • Svær at tolke Anvendelse • Virksomheder med enkeltstående handlinger af betydning pga. ordre størrelse, antal eller spekulation • Virksomheder med sæsonudsving

  44. Ind- og udbetalingsmodellen • Ved anvendelse af ind – og udbetalingsmodellen kan det være nødvendigt at anvende et hjælpeskema til beregning af indbetalinger fra varesalg og udbetalinger vedrørende varekøb.

  45. Ind- og udbetalingsmodellen • Nedenfor er opstillet et hjælpeskema som grundlag for beregning af udbetalinger vedrørende varekøb i ovenstående likviditetsbudget.

  46. Budgetsimulering • Beregning af konsekvenser ved ændring af budgetforudsætninger kan ske ved budgetsimulering. • Budgetsimulering kan ske enkelt ved en klog opbygning af regnearksmodeller.

  47. Budgetopfølgning • Når en periode er forløbet er der vigtige oplysninger i analyse af afvigelser mellem det planlagte og det faktiske forløb. • Det er vigtigt, at regnskabet og budgettet har den samme specifikationsgrad. • Budgetkontrol er en sammenligning mellem regnskabet og budgettet for den samme periode. • De ansvarlige skal forsøge at forklare årsagerne til evt. afvigelser. • Sætter virksomheden til at formulere nye og bedre handlingsalternativer i fremtiden.

  48. Budgetopfølgning • Budgetafvigelser er udtryk for, at det faktiske forløb ikke har været som, det planlagte forløb. • Årsagsforklaringer kan opdeles i to grupper • Der er udført handlinger, der ikke var planlagt • Budgetforudsætningerne har været forkerte eller har ændret sig.

  49. Budgetopfølgning • Resultatkontrol • Man bør udarbejde en detaljeret dækningsbidragskontrol. Årsager kan være • Mindre afsætning end ventet • Lavere salgspriser end forventet • Højere kostpriser for materialer end ventet • Højere timelønninger end forventet • Relativt større forbrug af materialer end planlagt • Relativt større forbrug af arbejdstimer end planlagt.

More Related