Virksomhedens sociale kapital

1. Virksomhedens sociale kapital Forstanderkredsens årsmøde d. 14. november 2013 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København

3. En uddannelsessektor under pres • Høje politiske ambitioner • Kompetencegivende uddannelse til 90% af en årgang • Begrænsede økonomiske midler • Uddannelse af flere for de samme midler • Nye arbejdstidsregler imod lærerernes ønske • Pres på mere undervisning til den enkelte lærer • Større forventninger til de unge om at skabe sig selv • Flere som ikke passer ind i systemerne Peter Hasle

4. Udviklingstræk i ledelse og organisation Teknologien overtager rutinearbejde og efterlader arbejdsopgaver baseret på skøn Arbejdsopgaverne bliver stadig mere komplekse og kræver stadig flere horisontale kontakter De traditionelle styrings- og koordineringsprincipper bliver utilstrækkelige: Marked: Køb og salg af produkter og ydelser Bureaukrati: På forhånd fastlagte roller og opgaver Samarbejde som det nye princip: Engagement i opgaven og anerkendelse af bidrag til en fælles løsning Peter Hasle

5. De tre styringsformer Peter Hasle

6. Virksomhedens sociale kapital som muligt svar En definition: Virksomhedens sociale kapital er den egenskab der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse kerneopgaven Peter Hasle

7. De særlige danske forudsætninger giver et stærkt udgangspunkt Høj social kapital i samfundet Vi har tillid til hinanden Relativt små sociale forskelle (stadigvæk) Høj social kapital på danske arbejdspladser Lave spændinger mellem arbejdsgivere og med-arbejdere Traditioner for at samarbejde Aktivt engagement Peter Hasle

8. Tillid til andre mennesker i Europa Skala 1-10 Udvalgte lande European Quality of life survey 2007 Peter Hasle

9. Autonomi på arbejdspladsen i Europa Danmark Skala fra 1-5, European working conditions survey 2005 Peter Hasle

10. Spændinger mellem ledelse og medarbejdere PCT. European quality of life survey 2007 Peter Hasle

11. Gjort noget for at påvirke forhold på arbejdet % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Danmark Norge Sverige Schweiz Holland Slovenien Spanien Rumænien Portugal Tyskland J. G. Andersen, 2004 Peter Hasle

12. Social kapital har positiv sammenhæng med produktivitet og kvalitet Eksempler: • Produktivitet • Team effektivitet • Overlevelse af iværksætter virksomheder • Tværgående vidensdeling • Rettidige flyafgange • Innovation • Mindre personaleomsætning • Bedre indlæring på skoler • Færre liggesår og beboerkvalitet på plejehjem • Sengedage og patienttilfredshed på hospitaler • Performance i kommuner • Trivsel og helbred Peter Hasle

13. Social kapital og patient tilfredshed Afdelinger på et stort hospital i Region Hovedstaden Patient tilfredshed (Virkelig godt) 60 50 40 30 Hospitalet 20 Social kapital 80 70 50 60 Tage Søndergaard Kristensen, 2011 og Trivselop 2011 – regionsrapport0 Peter Hasle

14. Der er forskel på sammenlignelige virksomheder Folkeskoler i København Arbejdsglæde 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 Social kapital Forskningsprojektet ’Engagement eller mistillid i folkeskoler’, www.teamarbejdsliv.dk Peter Hasle

15. Virksomhedens sociale kapital – en operationalisering Samarbejds- evne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid Peter Hasle

16. Social kapital i balance Gruppen lukker sig om sig selv Samlende (Bonding) Gruppen taber sammenhængs-kraft Brobyggende (Bridging) Forbindende (Linking) Top-down kommunikation Peter Hasle

17. Opbygge social kapital Udvikle løsningen af kerneopgaven Ledelse med social kapital Peter Hasle

18. Radioavisen: Blomster og frugt reducerer fravær! Et projekt på Neurointensiv, Rigshospitalet: En nærværsgruppe Medarbejderinddragelse Implementering af medarbejderforslag Anerkendende ledelse og kollegaskab (Frugt og en buket til månedens medarbejder) Resultat: Markant lavere fravær og personaleafgang Forudsætning for succes er social kapital: Tillid til at ledelsens integritet og gode hensigter Gennemskuelige beslutningsprocesser Samarbejde om gennemførelse Sygeplejersken, 19, 2010 Peter Hasle

19. Tillid En definition: Accept af egen sårbarhed i forventning om at den anden ikke udnytter sårbarheden Tillidsbaseret ledelse: Ledelsen afgiver kontrol til medarbejderne i forventning om at de ikke udnytter situationen Medarbejdertillid: Medarbejderne accepterer at blive ledet i forventning om at ledelse udøves for at varetage det fælles bedste Peter Hasle

20. Om at vinde tillid Troværdighed: • Velvillighed • du viser at du har gode hensigter • Integritet • du siger og gør hvad du mener • Kompetence • du ved og viser hvad du kan og ikke kan • Demonstration af tillid • du viser selv tillid ved at gøre dig afhængig af andre fx uddelegere Peter Hasle

21. Leder beslutning Medarbejder oplevelse Leder fortolkning Medarbejder fortolkning Leder oplevelse Medarbejder handling Tillidsspiralen Peter Hasle

22. Trykkeriet - den negative og fastlåste tillidsspiral • Refleksion over afvisning af direktørens forslag til at inddrage konsulenter til at hjælpe: • “Kommunikation er et reelt problem. Måske skulle vi have brugt noget tid på at overveje forslaget – måske kunne det så være lykkedes. Men vi afviste det meget hurtigt, fordi vi har erfaringer for at han [direktøren] aldrig vil noget godt.” (Tillidsrepræsentant) • Begrundelse for afvisning af medarbejdernes forslag til styrket forebyggende vedligeholdelse: • “Der erheltklart tale omdovenskab. Deteraltidmegetlettere for dem at siddeogdrikkekaffemens de venter på en smedistedet for at tagekedeldragtenpåogselvgåi gang med skiftenøglen.” (Direktør) Peter Hasle

23. Tillid og kontrol i det offentlige • ’Kontrol’ som opmærksomhed og anerkendelse eller • ‘Kontrol’ som mistillid: • meningsløs kontrol (det rapporterede anvendes ikke) • skævvredet kontrol (kontrol af uvæsentlige emner) • gabestokken (offentliggørelse af kontrolresultat) • bebrejdende kontrol (placering af skyld for resultatet) • overdreven kontrol (alle detaljer skal rapporteres) Peter Hasle

24. Retfærdighed • Distributiv retfærdighed • Goder fordeles retfærdigt • Proces retfærdighed • Det går ordentligt til • Informationel retfærdighed • Man informeres rettigdigt og ordentlig Peter Hasle

25. Retfærdige processer • Konsistens: Lige behandling af alle • Involvering: De berørte høres • Respekt: Synspunkter behandles seriøst • Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig • Forklaring: Hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilken konsekvenser den får • Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan omgøres Peter Hasle

26. Samarbejdsevne Struktur: Netværk Relationel koordinering Fælles mål Fælles viden Anerkendelse: Gensidig respekt Både ledelsen og medarbejderne har legitime interesser Man viser aktivt anerkendelse af de andre Normer og værdier understøtter samarbejdet fx: Hjælpsomhed Lydhørhed Orientering mod fællesskabet Peter Hasle

27. Hvordan træffes der beslutninger med høj social kapital? Kriteriet er løsning af kerneopgaven Forståelsen af kerneopgaven er hverken entydig eller simpel Både ledere og medarbejdere bidrager til at udvikle en fælles forståelse af kerneopgaven At der skal skæres igennem og træffes en beslutning, accepteres fordi medarbejderne: har tillid til at det sker ud fra løsningen af kerneopgaven til det fælles bedste beslutningerne træffes og gennemføres på en retfærdig måde Peter Hasle

28. Social kapital fører ikke til et konfliktløst konsensus Høj social kapital indebærer accept af andre gruppers interesser, perspektiver og fortolkninger Afvisning af kritik - fx i form af prædikatet modstand mod forandring - nedbryder social kapital Social kapital indebærer derfor en evne til at rumme og anerkende kritik samtidig med at uenighed ikke fører til uløselige konflikter Peter Hasle

29. Udvikling med kerneopgaven i centrum Relationer • Kortlægning • Udviklingsledelse • Kommunikation Strukturer • Opgavefordeling • Procedurer • Mål • Belønning • Møder • Information Afklaring Fælles forståelse Performance • Kvalitet • Effektivitet • Trivsel Kerneopgaven Processer • Værdistrømsanalyse • Procesmålinger • Løbende forbedringer

30. Gruppediskussion Diskuter med udgangspunkt i tankegangen om social kapital dette dilemma: I vil som ledere gerne udvikle en engageret og kvalificeret gruppe af lærere Samtidig beder politikerne/moderniseringsstyrelsen om mere undervisning for pengene Spørgsmål: Hvilke handlemuligheder har I? Hvad er fordele og ulemper ved de forskellige handlemuligheder? Peter Hasle

31. Social kapital som et trivselsprojekt? • Social kapital er en ressource til løsning af fælles opgaver • Trivsel uden opgaveløsning har ikke noget med social kapital at gøre • Fokus på det positive i at løse den fælles opgave betyder mere for trivslen end fokus på trivsel • Social kapital en strategisk ressource for hele organisationens opgaveløsning • En styrkelse af den sociale kapital fører derfor til en positiv udvikling i både effektivitet, kvalitet og trivsel Peter Hasle

32. Social kapital som strategisk grundlag Høj social kapital bidrager både til høj performance og trivsel En social kapital tilgang giver mulighed for at Udnytte unikke ressourcer i virksomheden Sikre medarbejderinteressen i performance og helhedstænkning Sikre arbejdsgiverinteressen i medarbejderinddragelse og et godt arbejdsmiljø En ledelse som går foran: Integritet (jeg siger og gør hvad jeg mener) Velvillighed (jeg gør mit bedste for fællesskabet) Kompentence (jeg handler på et gennemskueligt vidensgrundlag med åbenhed overfor andres bidrag) Medarbejdere som spiller med og tør vise tillid Peter Hasle

33. Ingen fribillet Udvikling i fællesskab baseret på social kapital giver ikke en fribillet til paradis Enhver organisation er præget af problemer og dilemmaer som der hele tiden skal tages stilling til, og hvor de perfekte løsninger ikke findes Social kapital tilbyder nye ledelelses- og samarbejds-former som udnytter de særlige danske forudsæt-ninger og åbner mulighed for både at forbedre arbejds-miljø og performance Ledelse, medarbejderrepræsentanter og medarbejdere får nye og mere komplekse roller Peter Hasle

34. Social kapital og kerneopgaven i en nøddeskal Tak for opmærksomheden hasle@business.aau.dk