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1. La Comunicazione di crisi Dr. Pier - Carlo Sommo - Giornalista professionista
Direttore SC Relazioni Esterne - ASL TO2 - Torino Nord
4. La Crisi - Per definire. Emergenza e crisi
Si pensa subito alle grandi catastrofi aziendali, di prevalente natura ecologica, con titoli cubitali e TV presenti sul luogo dell'incidente.
Esempi spettacolari molti e noti: dalla petroliera che riversa tonnellate di greggio alle isole Shetland, allacqua Perrier, o le emergenze chimiche di Bhopal e Seveso.
5. La Crisi - Per definire. In un azienda normale il livello di emergenza spesso molto pi basso
Un articolo scritto da un dietologo o di un dentista pu mettere in difficolt un produttore di merendine.
Un conduttore televisivo di vasta audience che attacca pi del previsto determinati consumi, danneggia un intero settore produttivo.
6. La Crisi - Per definire. Tutto pu precipitare in una crisi.
Direttamente o indirettamente, quasi sempre lazienda sanitaria, coinvolta specialmente se ospedaliera.
7. La Crisi - Il mito del rischio zero Nonostante:
Cautele e fortuna
Progressi prodigiosi della tecnica
Introduzione di normative
rigide in materia di sicurezza
Il rischio zero
non pu esistere
nelle attivit umane.
8. La Crisi - Conoscere il rischio
Le aziende in genere tendono a focalizzare lattenzione sui soli problemi tecnici e operativi, trascurando altre aree.
Di conseguenza trascurano di prevedere le azioni necessarie per ridurre gli effetti negativi collaterali generati dalle crisi.
Linadeguatezza pi evidente per la comunicazione di crisi.
9. La Crisi - Conoscere il rischio La nostra societ ha ritmi velocissimi, scanditi dalle agenzie di stampa, dai media radio-televisivi e da internet.
La comunicazione ha un ruolo fondamentale nelle situazioni di crisi per la protezione dellle strutture e del business aziendale.
10. La Crisi - Percezione Allorigine di una crisi vi possono essere molti fattori: accidentali, interni o esterni allazienda.
Non sempre le crisi sono originate da fatti reali.
Pregiudizi, allarmismi, errate informazioni, burle irresponsabili talvolta provocano un coinvolgimento, senza motivo, in vicende alle quali totalmente estranea lazienda.
La gestione delle percezioni strategica nella gestione delle situazioni di crisi
11. La Crisi - Conoscere il rischio
Nei Paesi pi avanzati si sviluppata una profonda cultura del risk and crisis management.
E una cultura delle imprese, per affrontare non solo i possibili rischi connessi allattivit, ma anche le conseguenze di possibili crisi, prevedendo reazioni degli interlocutori.
12. La Crisi Preparazione 1
Prepararsi a comunicare efficacemente con i diversi interlocutori interni e esterni allazienda componente essenziale di ogni programma di crisis management.
Prepararsi a gestire una crisi un investimento e non un costo.
13. La Crisi Preparazione 3 Uscire vincenti da una crisi possibile.
Non esistono due crisi uguali,
MA
le situazioni di crisi seguono dinamiche precise.
14. La Crisi - Priorit NESSUNA
organizzazione, prodotto o servizio immune dal rischio di crisi.
La domanda da porsi NON
SE
dovr mai affrontare la crisi,
MA
quale tipo di crisi accadr, quando e come
15. La Crisi - Priorit La crisi che coinvolge unazienda improvvisa,
NON
importa che le responsabilit siano interne od esterne, sia incidente o fatalit, la priorit :
GESTIRE LA CRISI E GESTIRLA BENE
16. La Crisi - Sanit Nelle aziende sanitarie vi una buona predisposizione naturale alla gestione delle crisi
Il problema che la struttura, oltre a commettere i soliti errori della burocrazia pubblica, troppo orientata alla gestione dei problemi solo sotto laspetto tecnico-sanitario, da parte dei Sanitari, o politico - amministrativo da parte delle Direzioni Generali.
Cos si trascura laspetto di comunicazione, che nella scala delle priorit concrete al secondo posto, dopo i problemi tecnico - sanitari.
SPESSO SI PERDONO, CON CARENZE O ERRORI DI COMUNICAZIONE, BATTAGLIE VINTE SOTTO TUTTI GLI ALTRI ASPETTI !
17. La Comunicazione di Crisi - Definizione
E quella area dellattivit di comunicazione il cui obbiettivo il controllo degli effetti di una situazione di emergenza sull organizzazione.
La comunicazione di crisi rivolta, in primo luogo ai mass media e agli ambienti decisionali.
Quando il gioco si fa duro i duri incominciano a giocare
Joseph P.Kennedy
18. La Comunicazione di Crisi - Collocazione
La comunicazione in stato di crisi quel servizio specialistico delle pubbliche relazioni che si occupa di definire, progettare e attuare un piano di comunicazione volto a superare uno stato di crisi in cui unorganizzazione pu trovarsi coinvolta.
La comunicazione di crisi assolve la funzione strategica vitale di proteggere e di rafforzare la reputazione dell impresa, del suo management, dei suoi dipendenti, dei suoi prodotti o servizi, della sua mission e del suo ruolo sociale.
(E. Invernizzi D.Ripamonti 2002)
19. La Comunicazione di Crisi - Collocazione
E un servizio specialistico delle relazioni pubbliche, che si avvale di iniziative e strumenti appartenenti ad altre categorie della comunicazione dimpresa come:
Comunicazione interna
Comunicazione di marketing
Pubbliche relazioni
Essa si rivolge a tutti i pubblici tipici della comunicazione:
Dipendenti
Collaboratori
Clienti (effettivi o potenziali)
Opinione pubblica
(E. Invernizzi D.Ripamonti 2002)
20. La Comunicazione di Crisi - Aspetti La crisi caratterizzata da tre aspetti:
Eccezionalit dellevento critico, straordinario e spesso inaspettato.
Visibilit dellevento negativo e dei suoi effetti allesterno perch resi noti ed amplificati dai media; lunica realt della crisi quella percepita come vera dai pubblici di riferimento dellorganizzazione.
Necessit di una risposta tempestiva e pertinente nelle 24 ore successive, determinante per il successo/fallimento nella tutela degli obiettivi fondamentali e per salvare la reputazione dellorganizzazione.
E. Invernizzi
21. La Comunicazione di Crisi - Definizione di Crisi Definizioni di crisi tratte dai testi elaborati da "Space - Bocconi:
E una crisi organizzativa se presenta questi cinque attributi:
grande rilevanza
bisogno di immediata attenzione
sorpresa
necessit di azione
impossibilit di controllo da parte dell'organizzazione
Crisi un'emergenza improvvisa che infrange gli equilibri routinari dell'organizzazione o della comunit, che pu danneggiare la posizione competitiva dell'azienda, che richiede attenzione immediata e che visibile all'esterno dell'organizzazione;
Crisi un evento caratterizzato da bassa probabilit di accadimento ma con gravi conseguenze che minaccia gli obiettivi fondamentali di un'organizzazione.
22. Crisis management e Crisis communication La crisis communication l'insieme delle attivit di comunicazione di una organizzazione al momento in cui la crisi si realizza.
La crisis communication compresa nel crisis management e la funzione del comunicatore di gestirne i processi comunicativi.
SONO CONTEMPORANEE E PARALLELE, NESSUNA DELLE DUE PUO MAI SOSTITUIRE LALTRA
23. La Comunicazione di Crisi - I grandi casi Il crisis management era una disciplina trascurata dal management di impresa fino agli anni '70
DUE eventi accaduti negli USA, la portarono allattenzione:
Il caso dell'avvelenamento del Tylenol, un farmaco della Johnson & Johnson - Gestione OTTIMA
L'incidente alla centrale nucleare di Three Miles Island - Gestione DISASTROSA
I due casi hanno evidenziato l'importanza della reazione nelle prime ore all'emergenza
24. La Comunicazione di Crisi - Three Miles Island Fasi del disastro di comunicazione
non posso parlarvi ora, abbiamo un problema prima risposta telefonica ad un giornalista dalla sala di controllo.
Poche ore e linformazione trapela da pi fonti non ufficiali
1 comunicazione ufficiale Non vedo perch dobbiamo dirvi che cosa stiamo facendo
1 comunicazione delle Autorit: tutto sotto controllo, non c pericolo per il pubblico. Tutti i sistemi di sicurezza hanno funzionato correttamente.
Poco dopo, il Governatore dello Stato apprende dalla radio che lui avrebbe ordinato lo sgombero di 1 milione di persone.
Un commento giornalistico: siamo come una coppia di ciechi titubanti che gira in rotondo.
25. La Comunicazione di Crisi - Three Miles Island Il tragico raccolto di guai
Il pubblico americano non tollera di essere mal informato o ingannato malamente = Autorit delegittimata
Il portavoce dell Azienda afferma immediatamente che tutto va bene: una chiara e inequivocabile menzogna = fonte ufficiale aziendale inattendibile per cittadini e media
Esperti governativi che cambiano pi volte parere = fonti tecniche disorientate ed inattendibili
Commento di un giornalista: insopportabile per gli americani che non ci sia una persona che abbia lonest di dire Non sappiamo come andr a finire
26. La Comunicazione di Crisi - Three Miles Island "Il vero guaio sta nel fatto che la cosa si saputa. Se nessuno avesse parlato non sarebbe esistito nessun incidente".
Craig Faust, controllore della centrale nucleare di Three Mile Island, Stati Uniti, aprile 1979
27. La Comunicazione di Crisi - Comportamento Nel momento della crisi comunicare e in modo corretto basilare!
Permettere che l'immagine si formi da sola, senza alcuna azione opportuna, un atto suicida.
28. La Comunicazione di Crisi - Definizioni Crisi e comunicazione
Una crisi o un evento critico sono sempre anche una crisi di comunicazione.
La comunicazione lelemento strategico nella gestione della crisi.
Il problema riuscire a capire come e cosa comunicare levento al momento dellevento stesso.
29. La Comunicazione di Crisi - Differenza Ogni crisi differente dalle altre:
NON ci sono regole e ricette miracolose
I vari pubblici reagiscono in modo differente in funzione delle differenti situazioni ambientali e temporali.
Solo un dato fisso: i giornalisti che vogliono sempre sapere cosa successo, perch e di chi la colpa, e lo vogliono sapere quando le informazioni sono ancora scarse e confuse.
30. La Comunicazione di Crisi Atteggiamenti
Buona parte delle organizzazioni riluttante a prepararsi ad affrontare le avversit
I dirigenti non vogliono pensare alla possibilit di un problema, i collaboratori che ne parlano sono pessimisti o perdenti.
I manager rampanti pensano che bisogna:
Pensare al successo
Progettare il successo
Non alimentare il pessimismo
Aggregarsi a persone positive
Esaltare i vincenti ed evitare i perdenti
Questo atteggiamento mentale indebolisce qualsiasi attivit e la rende vulnerabile a tutti gli imprevisti che possono verificarsi, anche nelle aziende meglio gestite.
31. La Comunicazione di Crisi - Atteggiamenti
32. La Comunicazione di Crisi - Errori
La comunicazione durante le crisi da sempre abbastanza sottovalutata pi per ragioni umane, quasi di superstizione, che per ragioni tecniche.
Il comportamento delle organizzazioni e dei dirigenti, prima e dopo la crisi, in genere il seguente:
La crisi non accadr a loro ma solo agli altri.
Se accade il risultato di una cattiva gestione.
Se accade, meno si parla meglio .
Quando accaduto, bisogna dimenticarlo al pi presto possibile.
Questi quattro comportamenti "spontanei" sono un concentrato di quanto pi sbagliato si possa fare
33. La Comunicazione di Crisi - La Cultura Acquisire la cultura dellemergenza
Una situazione di emergenza una situazione che genera domande a una velocit molto superiore a quella necessaria per elaborare risposte
Per gestire unemergenza occorre sapere imparare rapidamente.
Per imparare rapidamente, nel corso di unemergenza, necessario aver gi imparato prima.
34. La Comunicazione di Crisi - La Cultura Acquisire la cultura dellemergenza
Dalla precedente definizione derivano quattro aspetti decisivi:
I tempi
Lorganizzazione
La formazione
La prevenzione
Sono i temi centrali per lefficacia dellintervento di comunicazione adottato, dapprima nella fase di prevenzione, poi in quella di gestione e infine in quella di ritorno alla normalit.
35. Laddestramento nelle emergenze indispensabile!
36. La Comunicazione di Crisi per Tipologie
Gravi incidenti
Prodotti difettosi o avariati - gravi disservizi
Problemi giudiziari di amministratori
Mutamenti di ragione sociale
Cambio di dirigenti
Difficolt economiche aziendali
OPPURE
Incidenti industriali
Incidenti ambientali
Contaminazione di prodotti (avvenuta o solo minacciata)
Criminalizzazione di alimenti o ingredienti
Dubbi sull'introduzione di una nuova tecnologia
Timori legati all'esposizione a fattori di rischio
Sfiducia dei mercati finanziari
Inchieste giudiziarie
37. La Comunicazione di Crisi Per Aree PRODOTTO:
Tampering (manomissione /avvelenamento/ minacce)
Processo di produzione (sicurezza, controllo qualit)
Commercializzazione (leggi e decreti, nuovi prodotti)
SERVIZI:
Disservizio (sciopero, fermo produzione,sospensione attivit)
Sicurezza informatica (banche dati)
MARCHIO:
Fusioni e acquisizioni
Scalate
Affari legali
RELAZIONI:
Impatto ambientale (produzione, strutture)
Impatto Salute (fattori di rischio)
Rapporti con i consumatori o utenti
AZIENDA:
Ristrutturazioni
Trattative sindacali
38. Come si sviluppa la Crisi
39. La Comunicazione di Crisi: Crisi e Issue La dottrina distingue tra:
CRISI:
Quando l'azienda subisce le conseguenze di un evento imprevedibile (fortuito o promosso da altri) che la mette in serie difficolt
ISSUE:
Quando lazienda vara un progetto traumatico e decide quando e come farlo
40. CRISI LATENTE
Quando un problema esiste e si evolve ma il suo ambito di percezione resta circoscritto alla ristretta cerchia degli addetti ai lavori
CRISI CONCLAMATA
Quando la percezione del problema dilaga oltre lambito dei diretti interessati
41. Crisi improvvise
Causate da fattori improvvisi prevalentemente esterni.
Crisi striscianti
Covano nellambiente e nella stessa struttura spesso causate da demotivazione interna, gestione scadente, scarsa comunicazione interna.
42. Sono state definite dalla dottrina 7 fasi della crisi:
Allarme: individuare in anticipo i segnali importante. Spesso la struttura si irrigidisce e nega il problema o lo sottostima.
Paura: pericolo immobilit
Impatto: la crisi esplode. Caos, mancano riferimenti. Media pressano. Diffusione di voci
Bilancio: la capacit di riprendere in mano la situazione facendo il punto e cercando di organizzare una risposta che deve essere rapida e pertinente
Salvataggio: primi interventi per limitare i danni ponendo fine a fase emergenza
Rimedio: si pone fine alla causa della crisi
Ripristino: a breve si fa ripartire attivit; a lungo recupero e miglioramento posizione
43. La Comunicazione di Crisi - Crisis Management Definizione
Il crisis management la messa a punto e applicazione di strategia e tattica per prevenire o modificare limpatto di eventi critici sullorganizzazione.
La comunicazione di crisi una delle componenti pi importanti del crisis management.
45. La Comunicazione di Crisi Indicazioni generali sulla comunicazione
Regole e strategie adeguate preparate in anticipo consentono di affrontare al meglio la gestione delle situazioni di crisi.
Capire i meccanismi che scatenano le crisi significa anche identificare le vie d'uscita.
Adottare un comportamento attivo, rapido e dar prova di sincerit, trasparenza, continuit.
Capacit di assumere in pubblico la responsabilit dei propri errori.
46. La Comunicazione di Crisi Carta di identit
47. La Comunicazione di Crisi - Comportamento COMPORTAMENTI
Assumersi le responsabilit.
Capire le circostanze.
Definire il problema.
Stabilire le possibili reazioni.
Muoversi con decisione e rapidit.
Rimuovere le cause.
Evitare che si verifichino nuovamente
48. La Comunicazione di Crisi - Comportamento La Burson-Marsteller, una delle Principali agenzie di RP del mondo individua dieci regole per le emergenze:
Definire il problema a breve e medio termine
Identificare gli interlocutori interessati
Assumere lipotesi peggiore nel pianificare lattivit
Contenere il problema se possibile
Isolare la gestione della crisi dalla gestione ordinaria
Centralizzare e controllare il flusso delle informazioni sia verso linterno che verso lesterno.
Assumere una posizione responsabile
Fare leva sui potenziali alleati
Comprendere il ruolo dei media (cercare le buone notizie, fornire informazioni utili per il pubblico, fare chiarezza sulle cause e sulle responsabilit, essere interlocutori attendibili).
Monitorare costantemente i danni e le conseguenze su tutta lattivit.
49. La Comunicazione di Crisi - Strategie Ecco alcune possibili strategie per far fronte allemergenza,da utilizzare secondo tempi o modi previsti o dettati dalle circostanze.
Ignorare lattacco
Attaccare lattendibilit della fonte
Prendere tempo, verificare laccaduto
Influenzare la fonte
Ribaltare in positivo
Ricercare testimonianze autorevoli
Spostare lattenzione
Allargare le responsabilit
Riconoscere la crisi
50. La Comunicazione di Crisi Il Crisis team
Nelle aziende a rischio di crisi viene predisposto un CMT Crisis Management Team:
Il comitato di crisi composto da un numero limitato di persone, informate su tutto e ciascuna responsabile di parte del lavoro;
predisposto un elenco di esperti esterni che interverranno se si presenteranno casi gravi dal punto di vista scientifico-tecnico;
Esiste uno staff d persone fidate per poter filtrare le richieste di informazione (assistenti di direzione, segretarie di fiducia);
Un documento stabilisce i compiti di ciascuno, ci che si pu dire, e come lo si deve dire;
Vi un archivio facilmente e velocemente accessibile di tutta la comunicazione aziendale che potr risultare necessaria;
E sempre aggiornato un elenco di rappresentanti dei media che potranno contattare l'impresa o essere da essa contattati per evitare o ridurre il rischio di errate interpretazioni o attacchi basati su una scorretta informazione;
E individuato un portavoce che affronta tutte le occasioni in cui l'impresa dovr comunicare all'esterno.
51. La Comunicazione di Crisi Il portavoce Prima di ogni dichiarazione pubblica o conferenza il crisis team deve valutare la posizione della societ e verificare la sua capacit di risposta tre interrogativi:
Che cosa successo?
Perch?
Cosa fare per risolvere il problema?
Bisogna individuare un portavoce unico e autorevole, che affronti i mass media rispondendo in maniera completa, precisa e documentata alle tre domande di base.
52. La Comunicazione di Crisi Il portavoce La pressione del mass media fortissima. Se i giornalisti non ottengono risposte dai canali ufficiali usano altre fonti, spesso ostili
Un portavoce e esitante e confuso d limpressione che limpresa possa essere irresponsabile o che il management sia impreparato.
Il portavoce deve poter prendere istantaneamente decisioni delicate per rispondere a sviluppi improvvisi.
Portavoce ideale, se la situazione chiara, la Direzione Generale o un autorevole top manager disponibile nella circostanza.
Il Capo Ufficio Stampa il portavoce adatto se vi necessit di mediare. Conosce il mondo dei mass media, e non lultima voce, MA deve godere di fiducia illimitata dei vertici, e gestire la crisi in stretto contatto con i livelli aziendali coinvolti.
53. La Comunicazione di Crisi Il portavoce Due errori GRAVI che a volte si commettono nelle prime ore della crisi:
Il management, (per cattiva comunicazione interna) privo di dati completi e tempestivi sullemergenza, d unimmagine di incompetenza
Il portavoce indeciso, che non sa fin dove pu spingersi nel dire perch non investito dal potere decisionale sufficiente per assumersi la responsabilit, cos appare inattendibile o reticente
54. La Comunicazione di Crisi - Mass Media Fattori che influenzano l'atteggiamento dei media
I media hanno un ruolo critico nel diffondere le informazioni su un rischio e nel portare un problema all'attenzione della gente.
Pi che determinare la pubblica opinione, i media:
Evidenziano la questione
Divulgano le informazioni, che unite a: esperienza personale, emozioni e diretti interessi, contribuiranno a formare l'opinione degli individui.
I media sono pi interessati:
Aspetto politico e sociale e non gli aspetti tecnici del rischio
Preferiscono la semplicit
Sono interessati alle situazioni di pericolo e non alla sicurezza.
55. La Comunicazione di Crisi - Mass Media Gli elementi di interesse di una crisi per i giornalisti:
Colpe o responsabilit
Segreti, coperture o tentativi di insabbiamento
Fattore umano" emotivamente rilevante (sono identificabili: eroi, colpevoli, mascalzoni, gonzi, babbei o vittime)
Esiste un legame con fatti rilevanti o personalit rilevanti
Conflitto o controversia
La storia pu avere un seguito interessante o coinvolgente
La vicenda coinvolge molte persone e queste appartengono alla categoria "dell'uomo comune" o del "vicino di casa
Vicenda con forte impatto visivo (sofferenza che si tocca con mano)
Storia collegata a faccende di sesso o sangue
56. La Comunicazione di Crisi - Mass Media Fattori che influenzano l'atteggiamento dei media (segue)
I giornalisti cercano gli elementi che rendono la storia attraente per i lettori.
I giornalisti riportano punti di vista, non le verit. Il giornalista tende a riportare tutte le opinioni, non solo quelle suffragate da veridicit scientifica.
Controversia e diverse angolazioni sono l'elemento ricercato dal giornalista.
Il rischio quasi sempre semplificato in una dicotomia: pericoloso o sicuro.
Il giornalista non si addentra in sofisticati distinguo e in sottili analisi.
I giornalisti tendono a personalizzare gli articoli sui rischi: le testimonianze dirette di chi coinvolto interessano i lettori.
I dati di rischio sono pi notiziabili di quelli sulla sicurezza: "Pericoloso al 20%" pi notiziabile di "sicuro all'80%".
57. La Comunicazione di Crisi - Mass Media Fattori che influenzano l'atteggiamento dei media (segue)
I giornalisti a volte hanno esperienza limitata e poco tempo a disposizione.
I giornalisti sono generalisti e non tecnici, le scadenze ristrette da rispettare non danno tempo di studiare gli aspetti tecnici o cercare di capire.
Secondo i casi bisogna semplificare il loro lavoro, con informazioni, chiare, semplici e di facile uso, oppure complicarglielo con materiale difficile comprensione, che deve essere tradotto in un linguaggio adatto ai lettori.
Bisogna essere aperti e disponibili alle esigenze dei cronisti. Rispettare i loro tempi e fornire informazioni sul rischio tagliate a misura della loro testata o media
Per le trasmissioni TV o radio prepararsi in anticipo e tenere pronto materiale illustrativo sulla crisi in atto.
Cercare di stabilire relazioni di fiducia durevoli con giornalisti ed editori.
58. La Comunicazione di Crisi - Mass Media Sintesi dei rapporti con i mass media
Chi comunica con i media deve conoscerne le regole, saperle e poterle applicare. Lo scarso tempo va usato nel modo pi efficace possibile
Comunicare una necessit: se i giornalisti non riceveranno notizie le cercheranno da soli e spesso nelle crisi non saranno presenti i soliti giornalisti
Le risposte devono essere le pi veritiere possibile: mai mentire, gli effetti possono essere disastrosi.
I comunicati stampa chiari, dettagliati ed esaurienti, facendo s che i giornalisti possano scrivere agevolmente il pezzo. BREVI: altrimenti vi il rischio che i tagli possano alterare il messaggio
Le interviste e dichiarazioni devono trasmettere un messaggio breve, chiaro e veloce
Non devono essere MAI fatte, nemmeno in modo confidenziale, ipotesi o illazioni: sono pericolosissime per la loro possibilit di essere travisate o prese per veritiere
Monitoraggio continuo dei media nel corso della crisi
Controversie: mantenere calma e obiettivit
In linea generale la rapidit d'intervento e reazione basilare: ogni ritardo o esitazione possono essere micidiali
59. La Comunicazione di Crisi - Mass Media QUANDO E PEGGIO IL RATTOPPO DEL BUCO
(Xe peso el tacn del buso. Proverbio veneto)
60. Crisi: Case History Grandi casi
61. Grandi Crisi Il caso Tylenol Il Tylenol era un diffuso antidolorifico da banco, uno dei maggiori prodotti della Johnson & Johnson.
Nel 1982 il dramma, 7 vittime decedute per lassunzione di compresse di Tylenol Extra Strenght avvelenate con cianuro di potassio.
Unazione di boicottaggio violentissima che avrebbe potuto distruggere la Johnson & Johnson.
62. Grandi Crisi Il caso Tylenol La reazione alla crisi fu intelligente e immediata
Fu disposto limmediato richiamo di tutti i prodotti della linea Tylenol, con immediato, imponente, costante e trasparente rapporto con media, pubblico e autorit;
Il prodotto fu reimmesso sul mercato con nuova confezione antimanomissione;
Le decisioni elaborate ed attuate con rapidit e accortezza dal management, si tradussero in risultati positivi in termini di immediato recupero, e successiva crescita, della fiducia dei consumatori e della posizione di mercato.
63. Grandi Crisi Il caso Tylenol Affrontando costi altissimi la Johnson&Johnson dimostr in concreto la capacit e la volont di onorare ed applicare il credo aziendale: le nostre responsabilit sono prima di tutto verso i consumatori, poi verso i nostri dipendenti, poi nei confronti delle comunit che serviamo e, infine, verso i nostri azionisti.
LAzienda cap subito la necessit e lutilit, di un sacrificio a breve termine che avrebbe per prodotto riscontri positivi nel tempo, preservando cos la propria immagine.
Le modalit di gestione della crisi Tylenol sono ancora oggi indicate come gestione esemplare di crisis management. Il caso ancor oggi sinonimo di reazione esemplare e perfetta gestione della comunicazione di crisi da parte di un azienda.
64. Grandi Crisi Pepsi Cola - USA La madre degli imbecilli.
10 giugno del 1993, una coppia di anziani di Tracoma - stato di Washington, segnala di aver trovato una siringa in una lattina di Diet Pepsi. Il giorno dopo, caso analogo a circa 10 miglia di distanza.
In pochi giorni segnalazioni di corpi estranei nelle lattine da tutto il territorio USA: due puntine a New York; un ago da cucito a Beach City, Ohio, una vite a Jackson-ville, Florida, a fine settimana la lista dei corpi estranei rinvenuti includeva una pallottola e una fiala di crack!
Inizialmente le segnalazioni riguardavano lattine provenienti dalla stessa linea di produzione, poi fu evidente che i casi erano su lattine confezionate in stabilimenti differenti. A fine settimana le denunce erano oltre 50 in tutti gli USA.
65. Grandi Crisi Pepsi Cola - USA La madre degli imbecilli.
Pepsi non ritir il prodotto e il marted successivo venne annunciato il primo arresto per procurato allarme (cinque anni di carcere e 250 mila dollari di multa).
Il giorno dopo in un drugstore del Colorado una telecamera di sorveglianza riprese una donna nellapparente azione di inserire una siringa in una lattina.
Le immagini vennero diffuse con un videonews release a tutte le TV del paese e il gioved lazienda pot annunciare la fine della crisi con un annuncio su tutti i maggiori quotidiani dal titolo Pepsi is pleased to announce.... nothing.
Decine di psicolabili in cerca di visibilit o di risarcimenti avevano creato un caso nazionale e costretto lazienda ad agire per impedire che il clamore distruggesse la reputazione del suo prodotto
66. Grandi Crisi Coca Cola - Belgio Una crisi incredibile!
In Belgio ai primi di maggio del 1999, gi sconvolto dal caso dei polli alla diossina, cominciano ad arrivare reclami di strani odori nella Coca Cola il proprietario di un pub lamenta il ricovero in ospedale di alcuni clienti.
Indagini e i controlli non riescono a individuare una spiegazione
8 giugno 1999, 37 studenti di una scuola di Bornem ricoverati per malori;
10 giugno 5 studenti di Trevuren; l11 giugno tocca ad altri 14 studenti.
Il 13 giugno cade il governo belga a causa di come ha gestito il caso dei polli alla diossina e il Ministro belga della sanit lancia un allarme europeo sulla Coca Cola.
Il 14 giugno si sentono male 30 studenti a Lochristi e il ministro chiede il ritiro di tutti i prodotti della Coca Cola, imitato il giorno dopo dalle autorit francesi.
Danni economici per oltre 100 milioni di dollari
67. Grandi Crisi Coca Cola - Belgio Il caso rimane insoluto fino al 31 marzo del 2000 quando il Consiglio Superiore di Sanit Belga pubblica il verdetto dopo nove mesi di inchiesta:
Si tratta di una malattia sociogenica di massa, cio di una serie di sintomi suggestivi di patologia organica, ma senza una identificabile causa fisica che si verifica tra due o pi persone che condividono le opinioni su tali sintomi. Sebbene sia una patologia psicosomatica i sintomi sono reali, non immaginari.
UNA PSICOSI DI MASSA:
Crisi della diossina che ha creato un contesto di generale di preoccupazione sulla qualit dei prodotti alimentari
Forte pubblicit sui fatti
Influenza mediatica a catena, prima la scuola di Bornem, poi altre scuole e infine, il pubblico in generale.
68. Grandi Crisi Mascarpone e botulino
Negli anni novanta vi fu il caso del mascarpone della ditta Latte Giglio avvelenato dalla tossina botulinica, con conseguente decesso di alcuni clienti.
Lincidente fu dovuto al trasporto e conservazione, non curato dalla ditta produttrice. Le linee di produzione erano perfettamente igieniche ed estranee allaccaduto.
Fu gravissima la ricaduta economica sia sulla ditta, controllata Parmalat, che su tutto il comparto dei prodotti del latte freschi.
E il caso di una crisi reale , MA che ha colpito un soggetto incolpevole.
69. Grandi Crisi Pentola velenosa
Nel 2004 la multinazionale Dupont, stata accusata di produrre una pentola con un rivestimento anti aderente velenoso
La ditta ha immediatamente negato le accuse, argomentando validamente, ha condotto in una sola settimana nuovi e pi accurati studi (di pubblico dominio) sul prodotto e per tre mesi ha condotto una campagna stampa decisa e chiara nel suo messaggio.
Tre mesi dopo le accuse alla Dupont una commissione d'inchiesta governativa ha scagionato l'azienda.
La corretta e immediata gestione della crisi in attesa di giudizio ha permesso a Dupont contenere drasticamente le perdite.
70. Grandi Crisi - Il detersivo del Diavolo..
71. Grandi Crisi - Il detersivo del Diavolo..
72. Crisi: Case History Locali
73. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino:
EVENTO DELITTUOSO SUBITO
Inverno 1998
Durata alcuni giorni
Arresti domiciliari Primario Ospedale Maria Vittoria
Gestione rapporto media
Ricerca della positivit
ESITO: Chiarimento posizione azienda evitato coinvolgimento ospedale
74. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: EVENTO DELITTUOSO SUBITO
Inverno 1998
Durata alcuni giorni
Arresti domiciliari primario Ospedale Maria Vittoria
Lealt della Direzione nei confronti dei dipendenti
Gestione rapporto media
ESITO: Chiarimento posizione azienda evitato coinvolgimento ospedale
75. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino:
EVENTO DELITTUOSO DI DIPENDENTI
Primavera 2001
Durata un giorno
Scandalo addetti Camere mortuarie Ospedale Maria Vittoria
Evento pi di impatto mediatico che di contenuto delittuoso
Gestione rapporto media
ESITO: positiva difesa immagine
77. Alluvione ottobre 2000
Messa in stato di allarme degli ospedali Maria Vittoria e Amedeo di Savoia
Gestione doppia e rara emergenza
1) prima fase contenimento effetti alluvione
2) seconda fase Sgombero totale dellOspedale infettivologico Amedeo di Savoia Crisi: Casi concreti
78. Totale collaborazione della Direzione Generale
Forti collaborazioni tra i vari enti
ESITO tecnico e di immagine totalmente positivo
Per alcuni aspetti le grandi calamit hanno una gestione mediatica meno difficile di altri casi.
La grande dimensione dell'evento fa si che, salvo gravissimi errori o carenze, scattano meccanismi di solidariet generale e si evitano gli scandalismi inutili
79. ASL 3 Torino
Autunno 2001
Ospedale Amedeo di Savoia
Allarme Mucca Pazza
Caso presunto BSE, effettivo Kreuzentfeld-Jacob
Gestione rapporto media con inviati trasmissione TV il Raggio Verde di Michele Santoro Crisi: Casi concreti
80. Delega totale di gestione a staff tecnico formato da medici e Capo Ufficio Stampa
Informazione scientifica corretta accessibile ed esaustiva
Attenzioni alle caratteristiche del tipo di informazione trattato dalla trasmissione
Cura delle immagini da fornire
ESITO tecnico e di immagine totalmente positivo
81. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: EVENTO DELITTUOSO SUBITO
Primavera 2002
Sparatoria presso DEA Ospedale Maria Vittoria con sequestro persone e successivo suicidio sequestratore.
Gestione rapporto media
Creazione evento
Gestione eventi successivi
ESITO: Molto positivo in rapporto alla drammaticit e sviluppo dellevento
82. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino:
EVENTO DELITTUOSO SUBITO
Primavera 2002
Sparatoria presso DEA Ospedale Maria Vittoria con sequestro persone e successivo suicidio sequestratore.
Gestione rapporto media
Creazione evento
Gestione eventi successivi
ESITO: Molto positivo in rapporto alla drammaticit e sviluppo dellevento
83. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: GRAVE EMERGENZA SANITARIA
Primavera 2003
Allarme SARS
Controllo livelli allarme
Gestione rapporto media con tempi e strumenti esatti
ESITO: Molto positivo Evitati allarmi impropri
84. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino:
EMERGENZA SANITARIA
Primavera 2003
Allarme SARS
Controllo livelli allarme
Gestione rapporto media
ESITO: Molto positivo Evitati allarmi impropri
85. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino:
FALSO ALLARME
Primavera 2005
Presunto inquinamento acquedotto municipale
Burla irresponsabile
Gestione rapporto media
Collaborazione altri enti
ESITO: Positivo bloccato panico e afflusso improprio strutture sanitarie
86. Crisi: Casi concreti COMUNICATO STAMPA
Falso avviso di inquinamento dellacquedotto
Alcuni ignoti hanno diffuso in alcuni quartieri della citt di Torino false comunicazioni di inquinamento dellacquedotto cittadino.
Secondo i falsi comunicati, affissi in molti androni dei condomini, lacqua conterrebbe agenti patogeni dannosi solo per gli animali e non per luomo. I volantini invitano altres a portare gli animali domestici e i campioni delle loro feci al servizio di igiene ed assistenza veterinaria dellASL 3 di via Traves, 23, il giorno 1 aprile, per un controllo gratuito e la somministrazione di un antidoto.
Il comunicato redatto su falsa carta intestata prodotta scaricando da Internet i simboli dellASL 3, del Comune di Torino e della Regione Piemonte.
Al fine di evitare che la evidente burla, variante di altre gi ideate in passato per il primo aprile, crei timori nei cittadini sulla qualit delle acque o problemi di inutile affollamento agli uffici pubblici e disagio ai cittadini, vi preghiamo di dare opportuna diffusione alla notizia.
Torino, 24 marzo 2005
Il Capo Ufficio Stampa ASL 3
Pier Carlo SOMMO
348.430.3233
87. ASLTO2 Torino Nord
Primavera 2007 Autunno 2009
UN CASO FEBBRE EMORRAGICA Congo-Crimea (ceppo Ebola - Marburg)
UN CASO FEBBRE DENGUE con sospetto di emorragica
Trasporto speciale dei pazienti allOsp. L. Spallanzani di Roma GRAVE
Rischio di disinformazione e panico
Intervento su errori di comunicazione iniziali
Gestione istantanea rapporto media Crisi: Casi concreti
88. ASLTO2 Torino Nord
Informazione tardiva per mancanza di regole aziendali dingaggio e immotivata valutazione timorosa dei media.
Sottovalutazione del rischio mediatico della mancata informazione
Esito positivo dovuto a fortuna e intervento mediatico professionale ed addestrato
89. ASLTO 2 Torino Nord
Esplosione fonderia ThyssenKrupp
dicembre 2007
Ospedale Maria Vittoria
Ricovero temporaneo di due ustionati gravissimi
90. ASLTO 2 Torino Nord
Esplosione fonderia ThyssenKrupp
Gestione rapporto media nazionali e locali anche con colleghi e parenti operai
Controllo tensioni
assistenza rapporti con la stampa parenti-sanitari
Proiezione di immagine della sanit pubblica efficiente ed umana
ESITO: Positivo
Gravissime carenze nella comunicazione ThyssenKrupp
91. ASL TO2 Torino- Nord
FATTO CRIMINOSO IN OSPEDALE
gennaio 2009
Tentato omicidio di un parente da parte di un paziente psichiatrico.
Gestione rapporto media informale e formale con informazione scientifica e di cronaca tempestiva ed adeguata
Successiva gestione problema coma
92. Presenza casuale di condizioni ottimali da manuale
Informazione al Capo Ufficio Stampa entro 30 minuti dal fatto
Presenza dei vertici aziendali sul posto
Briefing immediato
Informazione dattacco univoca adeguata e calibrata sul fatto
ESITO: Positivo, informazione obiettiva non lesiva per lazienda
93. Crisi: Casi concreti ASL TO2 Torino- Nord
PRESUNTO caso di malasanit al Pronto Soccorso
MAGGIO 2009
ORIGINE: diagnosi discutibile su un paziente critico
Errori iniziali di comunicazione medico - paziente
Sottovalutazione iniziale
Gestione rapporto media errato e superficiale svolto dai vertici aziendali scavalcando la struttura di comunicazione aziendale.
Persistenza negli errori
ESITO: NEGATIVO, grave lesione dell immagine lazienda e dei rapporti con i media
94. Crisi: Casi concreti
IL MEDICO: Nella lastra le fratture non si vedevano. Perch, allora, al CTO sono state diagnosticate? Evidentemente al CTO la radiografia stata fatta col paziente in piedi anzich coricato, e col paziente in piedi si sa che pi facile notare eventuali linee di fratture.
Il PAZIENTE: Al OMV la radiografia stata fatta in piedi, al CTO anche allungato. In ogni caso, ammesso che si possano non vedere cinque fratture mi chiedo perch il medico non mi ha ascoltato quando gli dicevo che avevo un male terribile alla scapola e alle costole.
IL MEDICO: cinque fratture non viste: Per noi limportante era escludere danni ai polmoni: versamenti o pneumotorace. E quelli li abbiamo esclusi. Le fratture alle costole guariscono da sole, non averle viste non cambia la situazione.
95. L humus della crisi in ASL Ignoranza o scarsa conoscenza del sistema dellinformazione, accessi, tempi e regole.
Ignoranza o scarsa conoscenza delle opinioni ed impressioni del cittadino.
Sottovalutazione dei segni iniziali o premonitori
Clima generale aziendale teso o degradato per fattori interni od esterni
Clima di struttura teso o degradato
Sfiducia del vertice nei collaboratori
Utilizzo per la gestione della crisi di personale non competente per ragioni politiche o personali
Carenza di delega ai gestori della crisi
Perseveranza negli errori per mancanza di volont di analisi
CON UNO O PIU DI QUESTI ELEMENTI IN AZIONE, PER LO SCOPPIO DELLA CRISI DISASTROSA E SOLO QUESTIONE DI TEMPO
96. Conclusioni
97. La Comunicazione di Crisi - Miracoli Comunicare sul rischio difficile:
Non esistono ricette miracolose.
Realismo e concretezza: i miracoli sono difficili e rari
Intervento immediato: il processo delicato, con risultati graduali, pi efficace quanto pi precoce.
Il ritardo di intervento, al culmine dell'offesa, richiede sforzi e tempi maggiori, e minori speranze di riuscire a smorzare l'ondata emotiva
98. La Comunicazione di Crisi - Professionalit La gestione della comunicazione un elemento critico, se inadeguata pu vanificare gli interventi "tecnici" e creare danni irreparabili.
Nelle crisi la comunicazione e i suoi professionisti hanno sempre ruolo centrale.
Pi la crisi grave e pi deve essere gestita da professionisti
99. La Comunicazione di Crisi - Preparazione Bisogna essere preparati psicologicamente e materialmente alle emergenze.
ELASTICITA - La preparazione utile, ma la crisi, quasi sempre, ha modalit e tempi diversi e non prevedibili.
La crisi, in certi casi, pu essere trasformata in una opportunit di comunicazione o di affermazione professionale, ma non MAI una regola.
100. La Crisi E un opportunit? La crisi pone, quasi sempre, lorganizzazione in un punto di svolta.
Sono stati individuati alcuni casi di opportunit:
Avviare cambiamenti organizzativi
Elaborare nuove strategie
Individuare nuove potenzialit umane e tecniche
Perfezionare i sistemi di prevenzione e gestione crisi
Rafforzare la credibilit e visibilit
