Pôle emploi Picardie Analyse des risques psychosociaux Document de travail

1. Pôle emploi Picardie Analyse des risques psychosociaux Document de travail Valérie BouhotAnne-Marie BarnouinBenoît HenryGérard PeyrégaPhilippe RopiotPrésentation du 9 mai 2012

2. Le contexte de l’expertise • Des salariés satisfaits de pouvoir s’exprimer, et espérant des améliorations. • Des taux de réponse au questionnaire de 66%, contre 52% pour ISAST de novembre 2009, et 52% IPSOS de février 2012. • De nombreuses remarques ajoutées aux questionnaires (40% et 74 pages) renforcent les propos recueillis lors des entretiens. • Les entretiens : • 65 salariés en entretiens individuels entre le 14 mars 2012 et le 26 mars 2012, dont 46 en agence, 10 à la DR, et 9 dans des DT PTF et Agences spécalisées. • Les 9 agences : Amiens Dury, Amiens Millevoye, Noyon, Château-Thierry, Beauvais, Saint Quentin, Soissons, Abbeville, Clermont.

3. Des caractéristiques de Pôle Emploi • En 2008 : fusion Assedic ANPE • Une injonction politique • Environ 45 000 salariés (75% ANPE, 25% Assedic au moment de la fusion) • Le but était de créer un opérateur unique pour l’indemnisation et le placement • Un interlocuteur unique pour l’accueil du public des demandeurs d’emploi • Un objectif de double compétence ou polyvalence • Dans un contexte de crise et d’accroissement du nombre de demandeurs d’emploi (Progression de 27% entre 2009 et 2011) • En 2010 : Intégration de 900 salariés de l’AFPA • Des psychologues et de personnels spécialisés dans l’orientation et la formation • Créer des équipes d’orientation spécialisées sur tout le territoire national • Les clivages demeurent importants

4. Des caractéristiques de Pôle Emploi • Des salariés d’origines très variées • Des niveaux d’étude, des spécialités très variés • C’est une des richesses de l’entreprise que cette diversité • Les salariés ont plus souvent le sentiment d’être une charge, un centre de coût qu’une richesse et un capital • Des particularités sociologiques : • 77% de femmes (indice entre 150 et 250 : 48% des H, 77% des F) • Choix du métier sur des valeurs (morales plus que financières) • Convictions fortes (besoin de se sentir en accord) • Engagement. « Mission » altruiste • Identification au métier • Des ressentis fortement liés à ce profil sociologique

5. Des caractéristiques de Pôle Emploi • Du point d’accueil unique à la fusion • Le point d’accueil unique était pratiqué avant 2008 • Dans le respect des métiers et des pratiques professionnelles respectives • Pour le meilleur service au public et aux entreprises • La fusion reprend cette idée en la poussant jusqu’à l’entreprise unique, l’interlocuteur unique, le statut unique, etc. • Pour nombre de salariés la fusion relève du «  dogmatisme » quant à son principe, de la « technocratie » par la méconnaissance des réalités du terrain et de la « culture exclusive du chiffre » dans sa mise en œuvre. • La promotion de la polyvalence • Dans les premiers temps, la polyvalence a été très largement valorisée par le Direction • « Pour avoir un espoir de promotion, il fallait être polyvalent sinon rien n’était possible » • Aucun salarié rencontré ne se déclare compétent sur les deux domaines • Ce qui est vécu par les salariés • L’accroissement des charges, la dégradation des conditions de travail • D’une idée plébiscitée à une organisation rejetée

6. Des caractéristiques de Pôle Emploi • « L’ADN de l’ANPE » • Les valeurs fortes portées par l’ANPE étaient basées sur l’idée d’une « mission sociale » et l’empathie avec les D.E. C’est la fierté des salariés et même « L’ADN de l’ANPE » • Raison du choix d’un métier et même parfois de l’entreprise • La fusion qui consiste à créer un « ADN composite » n’a pas fonctionné • Aujourd’hui chacun a gardé sa culture d’origine • Le caractère « social » de l’activité de placement discrédité par la Direction • « Peut-on échapper à ses gènes ? » • Les conflits personnels engendrés sont durables et prégnants

7. Des caractéristiques de Pôle Emploi • Une équation perdant/perdant • L’un des paradoxes de la situation est que chacun se sent perdant • Que les salariés soient à La DR ou en agence, à l’accueil du public ou au back office, contributeur individuel ou manager tous se sentent floués • Il y a pourtant eu une revalorisation de salaire au moment de la fusion pour les salariés de l’ANPE… • mais le sentiment de perte est réel et concret, perte de repère, perte d’une partie de leur identité professionnelle • Malgré les difficultés des salariés attachés à leur mission • On constate que nombre de salariés sont attachés à leur mission qui donne du sens • « C’est très gratifiant d’aider les gens, je suis très frustrée quand je ne peux pas le faire. J’aime mon métier pour ça ! » • La solidarité entre salariés en particulier à l’accueil permet de « tenir le coup » • Mais le contact quotidien avec la grande difficulté et la souffrance les expose de façon très importante à des risques auxquels ils ne sont ni préparés ni informés

8. Des caractéristiques de Pôle Emploi • Au final une situation considérablement dégradée • Une salariée résume la situation • « La fusion est très ambitieuse mais on ne s’est donné ni le temps ni les moyens… » • Des salariés qui se sentent exposés à des critiques injustifiées • « Lorsqu’on parle dans les médias des problèmes de l’emploi, il vient pas loin derrière une critique de Pôle Emploi ». • « On est culpabilisés par les politiques et les médias. C’est facile de penser que s’il y a des demandeurs d’emploi en France c’est de la faute de Pôle Emploi »  • Les relations avec les entreprises négligées • L’accent est mis (indicateurs de performance) sur l’accueil des demandeurs d’emploi • Les salariés perçoivent cette dérive comme un « cercle vicieux  », « On rencontre de moins en moins les entreprises, on a de moins en moins d’offres à proposer et de plus en plus de demandeurs, comment s’en sortir ? » • Cette dégradation apparaît nettement lors des entretiens et au travers des réponses au questionnaire

9. Une population largement tendue et non soutenue • En comparant les valeurs des scores de PE Picardie, à celles de l’enquête SUMER 2003 (Surveillance Médicale des Expositions aux Risques professionnels) : • Ces pourcentages sont supérieurs à ceux de l’enquête ISAST, globale sur Pôle emloi, qui n’étaient que de 71,2% pour les personnels « tendus », et 45,6% de « tendus non soutenus » • Ces valeurs qui sont des moyennes sur toutes les agences signifient que dans certaines agences, les agents sont quasiment tous en situation de travail tendu.

10. Ressenti d’un salarié en agence (1) • Je subis une quantité de travail excessive, mon travail est bousculé et je manque de temps. (80%) • Je considère que mon activité est éprouvante. (75%) • Je suis dans l’impossibilité d’influencer le déroulement de mon travail. (64%) • Je suis confronté à des agressions verbales, menaces ou chantages. (85%) • Je suis confronté a des agressions ou a des intimidations physiques. (36%) • Je considère que les règles de fonctionnement de l’entreprise qui régissent mon activité ne sont pas justes. (75%) • Dans mon travail je suis amené à faire des choses que je ne partage pas sur le plan moral. (53%) • J’ai perdu la fierté de travailler à Pôle emploi (43% sont fiers maintenant de leur appartenance à PE contre 88% avant)

11. Ressenti d’un salarié en agence (2) • Je n’exerce pas mon métier tel que je le conçois. (73%) • J’ai l’impression de travailler pour satisfaire aux critères d’évaluation de la hiérarchie et non pour répondre aux exigences du métier. (77%) • Depuis 2 ans mes conditions de travail se sont dégradées. (80%) • Je considère que mon poste de travail et son environnement ne sont pas satisfaisants. (73%) • Les tâches que j’effectue ne correspondent pas à mes attentes. (54%) • Mes perspectives de promotion sont faibles. (92%) • Je pense que ma sécurité d’emploi est menacée. (48%) • Par rapport à ma situation professionnelle prise dans sa globalité, je ne suis pas satisfait. (66%) • Je prends souvent des médicaments pour me soutenir (26%), et/ou j’augmente ma consommation de tabac ou d’alcool (20%) et/ou je m’isole (35%)

12. Quelques nuances selon les populations • Les ex ANPE sont toujours plus critiques que les ex ASSEDIC. Les salariés embauchés depuis la création de Pôle emploi sont beaucoup moins critiques, ou même parfois satisfaits. Les personnels venant de l’AFPA beaucoup plus insatisfaits sur tous les aspects, que leurs autres collègues. • Les ex ANPE sont à 86% en agence où ils représentent 57% du personnel. Effectifs de PE Picardie : ex ANPE 53%, ex ASSEDIC 24% ex AFPA 2% PE 21% • Les cadres ayant des responsabilités managériales moins critiques. Néanmoins malaise sur les thèmes relatifs à l’éthique et aux conditions d’exercice du métier, et : • 57% considèrent que les règles de fonctionnement de PE Picardie ne sont pas justes. • 48% constatent des décisions et des pratiques qui vont à l’encontre de leurs valeurs personnelles. • 57% n’exercent pas leur métier comme ils le conçoivent. • 56% ont l’impression de travailler pour satisfaire les critères d’évaluation de la hiérarchie et non pour répondre aux exigences du métier. • Ces proportions conséquentes dénotent que, globalement, un manager sur deux est en proie à des conflits de valeur, ce qui est symptomatique d’une organisation en souffrance.

13. Impact des choix organisationnels sur les conditions de travail (1) • Le travail en agence (1) • Ressenti d’une hiérarchie trop distante. • Problème de méconnaissance, voire d’ignorance entre les différents niveaux • Ecart important entre travail prescrit et travail réel • L’accueil. La gestion du flux • Moyens humains et matériels insuffisants • Le SMP • Expérience traumatisante • A largement contribué à l’épuisement • Injonction paradoxale • L’EID • Premier contact avec les DE : enjeu fort • Double compétence : Convergence placement/indemnisation • Agents pas toujours volontaires • Formation suffisante? • Risques de mise en échec

14. Impact des choix organisationnels sur les conditions de travail (2) • Le travail en agence (2) • De nombreuses entraves au travail perçues • Effectifs insuffisants par rapport au nombre de DE en augmentation (+ 9% agents, +27% DE entre2009 et 2012) (2 fois plus d’effectifs en GB et en Allemagne). Nombre excessif de DE/portefeuille (200 et +) • Temps/charge. « On fait entre deux », c’est-à-dire en temps masqué. Des heures supplémentaires, pour l’indemnisation surtout • Outils informatiques améliorés mais encore en défaut. Ne répondent pas toujours en temps réel • Rythme des évolutions : trop rapide, en accélération. L’information ne suit pas • Manque et/ou excès d’information, toujours descendante. Trop de mails. 52% estiment qu’ils n’ont pas les informations utiles à leur travail • Réunions et échanges : expression d’un fort besoin d’échanges sur les pratiques, inter et intra agences. 63% estiment manquer d’échanges dans les réunions • Le travail empêché • Conditions de travail dégradées • Entraves à la qualité du travail • Malaise éthique des salariés

15. Impact des choix organisationnels sur les conditions de travail (3) • Autres sujets de mécontentement ou d’ inquiétude (1) • Travail divisé et sous-traité • Critiques sur le principe. Dépossession de compétences. Inquiétude pour l’avenir • Critiques sur les résultats de qualité inégale, avec les effets secondaires • Entreprises insuffisamment suivies • Variable d’ajustement • Travail fait par d’autres • Perte d’offres et conséquences • Conditions matérielles. • 65% d’insatisfaction en moyenne avec des disparités (73% en agences) • Locaux, situation contrastée. Des agences sinistrées (nomadisme, bruit, surpopulation, image etc.). • Projets peu participatifs • Formation • Manque de formations sur le fond • Beaucoup sur les applicatifs • Besoin d’échanges

16. Impact des choix organisationnels sur les conditions de travail (4) • Autres sujets de mécontentement ou d’inquiétude (2) • Evolution professionnelle. Gestion des compétences • Peu de perspectives d’évolution • Avancement automatique à l’ancienneté • Suppression d’un échelon : le référent • Accès au poste de REP lié au coefficient • Ressenti d’iniquité • Ressenti d’injustices lié au sentiment général d’insatisfaction • Ex ANPE /ex ASSEDIC • Salaires • Statuts • Entre DE : les arbitrages changeraient dans le temps et dans l’espace • Rôle des REP • « Pris entre le marteau et l’enclume » • Tous volontaires? • Problèmes de légitimité • Problèmes de compétences • Soumis à la pression des objectifs (plannings, chiffres) • Peu ou pas accompagnés par la hiérarchie, locale, territoriale, régionale.

17. Principales dimensions « à risques » (1) • Manque d’autonomie • dans les orientations • dans l’organisation • dans la planification • signe d’un manque de confiance • dévalorisation • Manque de reconnaissance et de considération • 4 niveaux de reconnaissance : • La personne (64%) • Les résultats • Les efforts (87%) • Les compétences • ressenti de mépris • Place de l’humain • mutation de la culture organisationnelle : décentrage de l’humain vers les chiffres • ressenti d’un révolution culturelle • changements sémantiques

18. Exemples de changements sémantiques • Client / usager  •  placement  / conseil  •  demandeur d’emploi/ chômeur  • compte (grand compte)/dossier •  REP responsable de production/animatreur(trice) d’équipe professionnelle • Des évolutions sémantiques avec une connotation fortement économique, une révolution culturelle pour les agents de PE • ….

19. Principales dimensions « à risques » (2) • Conflits de valeurs • 73% estiment les règles injustes • 72% estiment travailler pour satisfaire leur hiérarchie et non pour répondre aux exigences du métier • Distorsion entre valeurs humanistes fondamentales et actions imposées par une organisation centrée sur des objectifs numériques et le rendement (« abattage, bidouillages, magouillages… ») • Sacrifice de la qualité voire de l’honnêteté • Culpabilisation • Inadaptation et perte des compétences • Exigences pas toujours en accord avec les compétences • Inadéquation des compétences • Gâchis et perte de compétences • Dynamique négative • Déficit d’image • Image de l’institution dégradée • Forte dégradation de la fierté d’appartenance (« honte ») (79% fierté avant, 45% maintenant) • Fragilisation de l’image sociale et de l’identité

20. Principales dimensions « à risques » (3) • Absence de perspectives • Peu ou pas d’évolution professionnelle • Inquiétudes sur la pérennité de l’institution. Insécurité économique • Qualité empêchée • Frustration • Vécu d’un paradoxe : défi impossible • Montée de l’agressivité des DE. Sentiment d’insécurité • Des DE patients mais …36% agressés ces 12 derniers mois • Des agressions moindres de collègues et de managers (26%) • Agressions surtout psychiques (verbales, incivilités) • Risque de stress chronique

21. Principales dimensions « à risques » (4) • Contact avec la souffrance • Souffrance morale et matérielle des DE • Identification • Besoin de soutien • Perte de sens, d’identité • Discordances entre mission et organisation (humain/chiffres) • Besoin d’utilité insatisfait • Pas de ligne directrice perçue • Changements fréquents non expliqués • Plus d’identification au travail • Le travail se réduit à un emploi

22. Rôle du collectif de travail dans les RPS • Importance de l’ambiance de travail pour compenser des conditions de travail dégradées • Stratégies de défense collectives/isolement • Porteur de sens • Répartition de la charge • Reconnaissance • Double fonction : • Protection de l’individu • Efficacité du travail

23. Stratégies de défense • Stratégies individuelles : typologie de Hirschman • Loyauté : loyauté vis-à-vis des DE, manquements vis-à-vis des prescriptions et des contraintes de rendement • Fuite : évitement de la question du sens, retrait partiel (temps partiel de 25 à 30% entre 2009 et 2011, maladie, présentéisme), retrait total (départs, autres fonctions) • Révolte : critiques verbales, parfois violentes • Stratégies collectives : • peu structurées et le plus souvent implicites • Rares cas de coopération défensive

24. Nombreux signes de souffrance • Indicateur quantitatif : les congés de maladie • en nombre de jours • 2009 : 19039 • 2010 : 21768 • 2011 : 24434 • en durée • 0-5 jours : stable • 5-30 jours : 4828, 5497 (+13%), 6844 (+24%) • 30jours-6mois : 8777, 8832, 12199 (+38%) • Taux d’absentéisme pour maladie (en augmentation de 17% depuis 2009): • 2009 : 7,27% • 2010 : 7,61% • 2011 : 8,53% • Nombreux témoignages confirmés par la Médecine du Travail • Fatigue, épuisement, dépression • Médicaments • Addictions • Idées suicidaires

25. Déni de la souffrance et de ses causes • Concernerait Pôle Emploi comme d’autres entreprises et institutions • Pas assez de réactions aux appels à l’aide • RPS liés à la souffrance psychique plus discrets que les risques physiques • Tendance à reporter les problèmes sur les individus • Mais : • suicides chez Renault classées maladies professionnelles • obligation d’une politique de prévention à toute entreprise de plus de 1000salariés • obligation de résultats dans la gestion des RPS par un arrêt de la cour de Cassation de mai 2006

26. Facteurs de risques psychosociaux • Conséquences : de très importants facteurs de risques.

27. Les préconisations • La prévention des risques psychosociaux est déclinée selon trois niveaux d’actions. • La prévention primaire est la seule véritable prévention. L’objectif premier est de tenter de supprimer tous les facteurs de risque. Mais en pratique cela s’avère souvent très difficile ou impossible au regard des caractéristiques de certains métiers. Dans ce cas, il s’agira de mettre en place des mesures pour diminuer le risque, par exemple en mettant en œuvre les protections et les formations nécessaires. • La prévention secondaire déploie des stratégies pour faire face aux risques avérés, les « gérer » et « outiller » les collaborateurs et les managers pour prévenir les risques. Il s’agit de supprimer ou limiter les conséquences sur la santé des personnes présentant déjà des symptômes liés à un état de stress chronique. On doit aussi agir sur les facteurs de risque à la source (dans le cadre d’une prévention primaire). • La prévention tertiaire est de nature curative. C’est la mise en œuvre de structures d’accompagnement individuel des salariés fragilisés, par un soutien psychologique le cas échéant, voire dans les cas les plus graves par une gestion post-traumatique.

28. Les préconisations • Dans la pratique, les entreprises sont généralement amenées à articuler des plans d’action relevant des trois niveaux • Les préconisations relevant de la prévention primaire • Reconnaître et faire reconnaître la réalité de la situation qui est alarmante • Le déni d’une situation identifiée par deux questionnaires, une enquête et des entretiens ne ferait qu’aggraver la situation. De plus, la reconnaissance de la situation constitue un signal fort en direction des salariés • Définir et promouvoir un projet fédérateur de prévention des risques • Il appartient à la Direction de promouvoir un projet fédérateur de prévention des risques. C’est un projet a part entière doté des attributs d’un projet d’entreprise Des objectifs, Des indicateurs de performance des managers vis-à-vis des RPS D’une communication suivie (sur les résultats) De moyens propres D’un comité de pilotage animé par la Direction

29. Les préconisations • Prendre conscience, et faire partager au-delà de la DR Picardie, que les objectifs sont inatteignables, et qu’ils engendrent de multiples pressions génératrices de stress et de souffrances • Soulager la pression sur les objectifs quantitatifs qui conduisent à des déviances. Redéfinir ce qu’est un travail normal pour un conseiller. • Analyser le travail « à faire entre deux », et donner le temps nécessaire à leur réalisation • Recomposer le travail (temps devant public) • Valoriser la fonction d’accueil • Promouvoir à tous les niveaux de l’entreprise la cordialité et la politesse • Etudier l’aménagement des locaux, non pas en fonction de directives discutables, mais en fonction du travail réel en agence

30. Les préconisations • Améliorer la communication interne • Moins de quantité et plus de qualité (mails) • Elaborer un charte déontologique d’utilisation des moyens de communication (proscrire voire interdire l’utilisation de copies cachées des mails) • Echange sur les pratiques (immersion dans d’autres agences) • Améliorer la visibilité sur les process (qui fait quoi à la DR par exemple) • Lever la pression sur les mails • Gérer les flux de communication • Politique en matière de GPEC • Formation pour tous les salariés qui en font la demande (en particulier à la gestion du stress et à la gestion des conflits) • Promouvoir et suivre une politique managériale basée sur la neutralité des managers vis-à-vis des origines (ANPE/ASSEDIC) et la justice

31. Les préconisations • Les préconisations relevant de la prévention secondaire • Coaching • Approfondir et appliquer concrètement le protocole RPS • Mettre en place un réseau de vigilance RPS sur le terrain (assurant notamment la remontée d’information) • Amélioration/Adaptation des outils informatiques (la disponibilité, l’accessibilité, authentification, etc.)

32. Les préconisations • Les préconisations relevant de la prévention tertiaire • Prévoir des lieux de repos, • Détecter, analyser et gérer spécifiquement les situations individuelles délicates et ou d’isolement ( les ex AFPA et les cadres sans management par exemple)