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Evolución del concepto de Estrategia

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Evolución del concepto de Estrategia

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  1. Evolución del concepto de Estrategia

  2. Administracion científica Administración industrial y general Escuela de las relaciones humanas Teoría de la organización Escuela de la burocracia Escuelas de Administración Modelos previos a la estrategia

  3. Administración Científica • F W Taylor • Conceptos de ingeniería aplicados a la actividad humana • Especialización de tareas • Medidas, tiempos y métodos, control • Medición de productividad

  4. Administración Industrial y General • H. Fayol • Principios de administración y diseño organizacional • Complementario a la administración científica • Líneas de autoridad, especialización, funcional, planeamiento y control, etc.

  5. Relaciones Humanas • Paternalismo – concepto victoriano de la autoridad y comportamiento • Incentivos no sólo económicos • Motivación - Maslow’s jerarquía de necesidades humanas • Teoría X e Y de McGregor

  6. Chandler Ansoff Porter Mintzberg Estrategia

  7. Alfred D Chandler • Estudio de distintas empresas norteamericanas y su evolución estructural a través de su crecimiento • entrepreneurial • Organización funcional • Corporación multidivisional

  8. Chandler - Conclusiones • La estructura comienza con un formato muy centralizado, poco formalizado y de baja complejidad. • Los cambios estructurales ocurren en función del crecimiento y el cambio en la organización • La estructura sigue a la estrategia

  9. H. Igor Ansoff Escuela del Diseño: • Ajuste al entorno – Enviromental Fit • (Trabajar F y D internas en función de A y O externas) Escuela del Planeamiento: • Enfocado en la formulación de los objetivos. • Procesos altamente detallados y racionalespara planear estratégicamente

  10. Las decisiones de negocios pueden verse en tres capas: Operaciones Administrativas Estratégicas Los problemas operativos recurrentes muestran la necesidad de decisiones estratégicas. H. Igor Ansoff

  11. Horizonte de Planeamiento: Tan lejos como pueda predecirse el futuro (con un grado relativo de certeza,+/- 20%) Sinergia H. Igor Ansoff

  12. H. Igor Ansoff Opciones estratégicas • Productos existentes en mercados existentes • Productos existentes en mercados nuevos • Productos nuevos en mercados existentes • Productos nuevos en mercados nuevos

  13. Michael Porter • Punto de vista desde la economía • Enfoque determinista: estructura-conducta-resultados • La estructura del mercado determina la conducta de la empresa, lo que determina su performance • Necesidad de ELEGIR una estrategia que provea ventajas competitivas

  14. Michael Porter • Estrategias de costos o diferenciación • Puntos de posicionamiento: • Liderazgo en costo • Liderazgo en diferenciación • Enfocado • En costos • En diferenciación

  15. Michael Porter Liderazgo en costos: El productor de menor costo de la industria • Competir por precio, obteniendo ganancia • Mantener un precio tal que para los rivales el mercado no sea atractivo. (Apalancado por costos bajos)

  16. Michael Porter Liderazgo en diferenciación: Ser único en una o más variables apreciadas por los consumidores • Enfocado: Estrategias dirigidas a segmentos o nichos en una industria

  17. Michael Porter Potenciales Amenaza de ingreso Poder de negociación Proveedores Competidores Compradores Poder de negociación Amenaza de ingreso Sustitutos

  18. Henry Mintzberg • La estrategia definida como: • Perspectiva • Posicionamiento • Plan • Patrón

  19. Henry Mintzberg Estrategia deseada Estrategia explícita Estrategia aplicada Estrategia no realizada Estrategia emergente

  20. Henry Mintzberg Críticas al planeamiento estratégico: Las Falacias • Falacia de la Predicción: No es razonable esperar presupuestos ajustados • Falacia del la Objetividad: No es posible tener una postura “desapasionada” • Falacia de la Formalización: No es simple formalizar la estructura del mercado o sus operaciones

  21. El caso de los gurúes del management

  22. C.K.Prahalad Igor Ansoff Ives Doz Tom Peters H. Mintzberg Michael Porter Gary Hamel George Yip Peter Senge Al Ries Peter Drucker Richard D’Aveni Arie de Geus Jack Trout John Kotter Rosabeth Moss Kanter

  23. Jack Trout - Al Ries Reposicionamiento de la competencia

  24. Tylenol Para los millones que no pueden tomar aspirina

  25. Movicom La posibilidad de estar comunicado, siempre

  26. Michael Porter What is strategy? HBR, noviembre 1996

  27. Principios de los ‘80 • análisis de sectores industriales • cinco fuerzas competitivas • cadena de valor

  28. Henry Mintzberg • … “un enfoque limitado al posicionamiento, una más de las escuelas vigentes”...

  29. 1996 - El reposicionamiento • Richard D’Aveni • Gary Hamel • C.K. Prahalad • Peter Senge • ...

  30. Richard D’Aveni Hipercompetencia

  31. Michael Porter • Competencia total • progreso tecnológico • clientes con mayores opciones • mayor rivalidad

  32. Hamel y Prahalad Core Competence (Capacidades esenciales)

  33. Hamel y Prahalad Core Competence (Capacidades esenciales) • conjunto de habilidades • acceso a diferentes mercados • difícil de imitar

  34. Michael Porter • Conjunto único de actividades • que se refuerzan y potencian entre sí

  35. Ries y Trout Posicionamiento desde la demanda

  36. Michael Porter Posicionamiento desde la oferta

  37. …“las teorías de los negocios son hipótesis acerca de objetos en constante movimiento (sociedad, mercados, clientes, tecnología) y por tanto en su núcleo germina el cambio. Deben testearse permanenentemente”… Peter Drucker

  38. Core Competence • Integración de habilidades individuales • No es un activo • Genera valor para el consumidor • Provee una posición única, superior • Permite el ingreso a nuevos mercados

  39. Tipos de core competence • De acceso a mercados • De integridad / confiabilidad • De funcionalidad

  40. Japón Cero defecto Calidad que sorprende Integridad Funcionalidad

  41. Core competence y Ventajas competitivas sí VC CC no

  42. Tener una core competence no necesariamente es una ventaja competitiva (Poder y/o saber utilizarla, sí lo es)

  43. Trasciende Trasciende CC Producto SBU Ejemplo: miniaturización

  44. Ver más allá Core Competence Core Product Producto Terminado Enfoque tradicional

  45. Core competencies Seleccionar(difícil si las hay, difícil si hay que crearlas) Construir (alianzas / benchmarking) Desarrollar(a través de los negocios) Proteger (de erosión, fragmentación, tercerización)

  46. Estrategia como “fit” Asignaciónde recursos Portfolio de negocios Visión del mercado como productos y consumidores Competencia por participación de mercados Estrategia como “stretch” Apalancamiento de recursos Portfolio de core competencies Visión del mercado como necesidades y satisfactores Competencia por participación en oportunidades Porter Hamel/Prahalad

  47. Información Conocimiento Adquisición Proceso Almacenam. Recuperac. Core Comp. Existente Vent. Comp. corto plazo Conocimiento Core Comp. Fortificada Vent. Comp. sostenibles Senge-Porter-Hamel/Prahalad suerte? Nueva información o conocimiento Aprendizaje organizacional Core Competence Ventajas competitivas

  48. ¿Qué es estrategia? • no es una ciencia exacta • no es un dogma de fe

  49. ¿Qué es estrategia? La estrategia se nutre de • Filosofía • Psicología • Sociología • Física • Economía • Práctica empresaria • Ciencias políticas

  50. ¿Qué es estrategia? • Desarrollar modelos para el análisis de situaciones • Generación de enfoques y tendencias que ayuden a reducir la incertidumbre • Crear y elegir caminos