DEFINIZIONE

1. 1 3. I Sistemi Direzionali DEFINIZIONE I Sistemi direzionali rappresentano l’insieme dei Processi volti a governare in modo integrato le organizzazione complesse, in termini di Strategia; allocazione delle Risorse; Controllo delle Attività.

2. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.1 2 Output standard dell’analisi delle informazioni direzionali Fase/elemento logico della progettazione Output della progettazione • Descrizione delle dimensioni di • analisi. • Descrizione degli indicatori. Analisi delle caratteristiche delle informazioni direzionali Flusso del processo organizzativo di produzione dell’informazione direzionale • Flusso del processo. • Griglia delle responsabilità nel • processo. Utilizzo delle informazioni. • Gerarchia delle informazioni. • Griglia utenti/indicatori.

3. 3.1 Elementi concettuali Fig. 3.1 3 Scambi informativi fra sistema direzionale e sistema operativo Sistema Direzionale Obiettivi Risultati Sistema operativo

4. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.2 4 Categorie fondamentali dei sistemi di pianificazione e controllo Pianificazione strategica (Strategic planning) Controllo direzionale (Management control) Controllo operativo (Operations control) Determina e controlla gli obiettivi economici e patrimoniali (per esempio, il budget delle vendite). Pianifica gli obiettivi delle attività (per esempio, il program- ma di spedizione dei prodotti) assicurando che le attività proce- dano nel modo pre- fissato. Determina e controlla gli obiettivi globali dell’impresa (per esempio, quali prodot- ti fare, in quali merca- ti entrare, quali sta- bilimenti costruire).

5. 3.1 Elementi concettuali Fig. 3.2 5 Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo ( ANTHONY ) Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo operativo

6. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.3 6 Profilo informativo dei livelli decisionali Dettaglio Volumi Frequenza Fonte Esterna e interna. Episodica e bassa. Pianificazione strategica Dati sintetici. Bassi. In prevalenza interna. Periodica e prefissata. Controllo direzionale Dati sintetici. Da bassi a medi. Interna. Periodica e continua. Controllo operativo Dati analitici. Da medi a alti.

7. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.4 7 Principali proprietà dell’informazione direzionale ( indicatori che misurano le prestazioni aziendali ) Definizione Tipo di proprietà Proprietà Attributi semplici. Tipologia di valore. Fase di pianificazione e controllo cui si riferisce l’indica- tore, per esempio, determinazione degli obiettivi, rileva- zione e analisi dei risultati conseguiti. Metrica. Unità di misura applicata all’indicatore; allo stesso indi- catore possono essere applicate molteplici unità di misu- ra, per esempio, vendite a quantità, vendite a valore, vendite a peso. Trasforma- zione e cal- colo. Attributi complessi. Procedimento di calcolo applicato per ottenere l’indica- tore, da dati in input al sistema direzionale o da altri indicatori. Fonte. Specifica la provenienza dai dati in input al procedimen- to di trasformazione e calcolo applicato all’indicatore. Proprietà Dimensionali (Ipercubo) Dimensione temporale. Periodo cui si riferisce l’indicatore, per esempio, mese. Dimensione di analisi. Chiavi di segmentazione cui l’indicatore può essere ri- ferito, per esempio, responsabilità, prodotto, cliente, altre.

8. 3.1 Elementi concettuali Fig. 3.3 8 Uno stesso elemento puo’ partecipare a differenti gerarchie di aggregazione e generalizzazione Azienda Proget- tazione Produ- zione Centro di costo Acquisti Stabili- mento Centro diretto Centro indiretto Centro ausiliario Cdc magazzino Cdc scocche Cdc montaggio Cdc spedizione Staff Manu- tenzione

9. 3.1 Elementi concettuali Fig. 3.4 9 Intersezione di dimensioni ad es. : MESE-PRODOTTO-FILIALE Dimensione (asse) del prodotto Dimensione (asse della struttura) Dimensione (asse) del tempo

10. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.5 10 Segmentazione temporale di indicatori economici Totale annuale Progressivo da inizio anno Ultimo mese Ultimo mese. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente Budget Eff. Diff. Voci di conto Economico. Vendite. Acquisti. Costo personale diretto. Primo margine. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N.ro auto fatturate. N.ro auto prodotte.

11. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.6 11 Segmentazione di indicatori economici per responsabilità Totale anno Divisione 1 Divisione … Progressivo da inizio anno DIVISIONE … TOTALE AZIENDA DIVISIONE I Ultimo mese. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente Voci di conto Economico. Vendite. Acquisti. Costo personale diretto. Primo margine. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N.ro auto fatturate. N.ro auto prodotte.

12. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.7 12 Segmentazione per prodotto di indicatori economici e operativi Totale anno Prodotto 1 Prodotto … Progressivo da inizio anno PRODOTTO … TOTALE AZIENDA PRODOTTO I Ultimo mese. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente Voci di conto Economico. Vendite. Acquisti. Costo personale diretto. Primo margine. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N.ro auto fatturate. N.ro auto prodotte. N.ro ordini ricevuti. Tempo medio consegna. Indice di qualità. Tasso di difettosità

13. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.8 13 Segmentazione per cliente di indicatori economici e operativi Totale anno Cliente 1 Cliente … Progressivo da inizio anno CLIENTE … TOTALE AZIENDA CLIENTE I Ultimo mese. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente Voci di conto Economico. Vendite. Costo prodotto venduto. Primo margine. Ammortamenti. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N.ro auto fatturate. N.ro ordini ricevuti. Tempo medio consegna. Indice di qualità soddisfazione.

14. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.9 14 Segmentazione per attività / prodotto di indicatori economici Effettivo progressivo anno precedente Prodotto 1 Prodotto … Progressivo effettivo da inizio anno SEGMENTO … TOTALE PRODOTTI SEGMENTO I Progressivo budget da inizio anno Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente 1. Voci di conto Economico. Vendite. Costi materie prime e approvvigionamento. Costo trasformazione. Costo distribuzione. Costo vendita e marketing. Primo margine. Costo assistenza. Costi comuni. Costo progettazione. Costo ricerca. Costo complessivo. Margine operativo lordo.

15. 3.1 Elementi concettuali Segue Tab. 3.9 15 Segmentazione per attività e prodotto di indicatori economici Effettivo progressivo anno precedente Prodotto 1 Prodotto … Progressivo effettivo da inizio anno SEGMENTO … TOTALE PRODOTTI SEGMENTO I Progressivo budget da inizio anno Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente 2. Indicatori Operativi vendite. N.ro auto fatturate. N.ro ordini ricevuti. Tempo medio consegna. Indice di soddisfazione. Costi interni. Altri costi. 3. Approvvigiona-mento N.ro ordini emessi. N.ro fornitori gestiti. Tempo medio consegna. Costi interni. Costo materie prime. Organico. 4. Trasformazione ……………….

16. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.10 16 Descrizione standard delle proprietà delle dimensioni Proprietà Note Granularità/ dettaglio • Specifica il minimo di dettaglio presente nella • dimensione. Tipologia • Indica i sottotipi di elementi presenti nella dimensione; • per esempio, il tipo centro di responsabilità comprende i • sottotipi centro di costo e centro di profitto. Cardinalità • Indica il numero di elementi nella dimensione; per esem- • pio, il numero dei centri di responsabilità, suddivisi nei • sottotipi centri di costo e profitto. • Elenca le gerarchie di aggregazione e di generalizzazione • che sono applicate alla dimensione. Gerarchie

17. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.11 17 Descrizione standard delle dimensioni (generica azienda automobilistica) Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità Dimensione Scopo Gerarchie 1. Tempo • Mese/Trimestre/Anno • fiscale. • Mese/Anno solare. Il sistema rileva valori mensili effettivi e di budget. • Elemento: mese. • Tipologia: mese effet- • tivo, mese budget. • Cardinalità: 24 mesi • effettivi, 15 mesi • budget. • Struttura della • responsabilità. • Struttura funzionale. • Struttura topologica. • Area geografica. 2. Responsabilità Specifica la struttura dei va- ri tipi di centri di responsabili- tà in cui l’azien- da è divisa. • Elemento: centro di • responsabilità. • Tipologia: centro di • costo, centro di pro- • fitto. • Cardinalità: 2000 • centri di costo, 150 • centri di profitto.

18. 3.1 Elementi concettuali Segue Tab. 3.11 18 Descrizione standard delle dimensioni Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità Dimensione Scopo Gerarchie 3. Prodotto • Classificazione • commerciale. • Classificazione com- • merciale-geografica. Indica i modelli e le versioni del- le automobili. • Elemento: modello/ • versione/allestimento. • Tipologia: -. • Cardinalità: 2000. 4. Cliente Indica classi di consumatori e singoli clienti istituzionali. • Elemento: cliente. • Tipologia: cliente • consumer (segmento), • cliente business. • Cardinalità: 500 seg- • menti consumer, 1000 • clienti business. • Classificazione • commerciale. • Area geografica.

19. 3.1 Elementi concettuali Segue Tab. 3.11 19 Descrizione standard delle dimensioni Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità Dimensione Scopo Gerarchie Indica i processi gestionali fonda- mentali in cui è articolata l’ azienda e per- mette la segmen- tazione dei costi per tipo di atti- vità. • Elemento: attività/ • processo. • Tipologia: attività di- • rette, attività indiret- • te. • Cardinalità: 150 atti- • vità. • Gerarchia dei proces- • si. • Contenuto funzionale • delle attività. 5. Processo

20. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.12 20 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori Proprietà Note 1. Indicatore E’ riportata la descrizione dell’indicatore, normalmente identificato da un codice. 2. Tipologia di valore Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali) cui l’indicatore è applicato, per esempio, effettivo, piano, budget. 3. Trasformazione e calcolo Specifica se l’indicatore è un input o è calcolato; in questo se- condo caso specifica il procedimento di calcolo; un indicatore si basa su uno e un solo procedimento di calcolo.

21. 3.1 Elementi concettuali Segue Tab. 3.12 21 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori Proprietà Note 4. Fonte • Specifica le fonti degli input utilizzati per calcolare l’indicato- • re per esempio: • Sistemi aziendali quali ERP e CRM; • Fonti pubbliche esterne (per esempio, Internet); • Procedure manuali interne. 5. Dimensione temporale Specifica le dimensioni temporali dell’indicatore; uno stesso indicatore può avere molteplici periodicità distinte (mese, Settimana, ecc). Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali) a cui l’indicatore è applicato, per esempio, effettivo, piano, budget. 6. Dimensioni di analisi Indica le dimensioni di analisi applicabili, specificando se le dimensioni siano incrociate (AND) o disgiunte (OR esclusivo).

22. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.13 22 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori Tipo valore (budget, effettivo) Indica-tore Metri- ca Trasformazione e calcolo Dimensione tempo Dimensioni di analisi Fonte Mese. Vendite. Budget. Euro. Vendite = Prezzo di budget Quantità di budget. Responsabilità OR Prodotto OR Cliente OR (Attività AND Prodotto). Sistema di budget. Mese. Vendite. Effetti- vo. Euro. Aggregazione dei va- lori effettivi. Responsabilità OR Prodotto OR Cliente OR (At- tività AND Prodotto). ERP – modulo vendite. …… …… …… …… …… …… …… Budget; Effetti- vo. Mese. Sistemi di budget; Indice di soddisfaz. cliente. Punti. Input. Cliente. Ricerca di mercato (solo a campione). …… …… …… …… …… …… ……

23. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.14 23 Fasi e passi generici del processo direzionale Controllo operativo Controllo direzionale “(controllo budgetario)” Pianificazione strategica • Definizione del budget: • Formulazione obiettivi. • Sviluppo budget top-down. • Budget territoriale bottom-up. • Aggiustamenti e rilascio. • Consuntivazione dei risultati: • Chiusura mensile ed estra- • zione dei dati. • Elaborazione. • Analisi e interpretazione. • Revisione del budget e defini- • zione delle azioni correttive. • Cicli di pianificazione e • controllo (annuale, men- • sile, giornaliero): • Pianificazione delle ope- • razioni. • Controllo di avanzamen- • to del piano. • Controllo delle prestazio- • ni operative. • Analisi delle strategie: • Analisi del “posiziona- • mento”. • Analisi degli scenari. • Pianificazione e controllo • delle iniziative strategi- • che. • Controllo delle variabili • strategiche e ripianifica- • zione.

24. 3.1 Elementi concettuali Fig. 3.5 24 Griglia di “posizionamento strategico” di un gestore telefonico Aziende Carte ricaricabili Alto Abbonati privati Tasso di crescita del mercato Basso Abbonati TACS Alta Bassa Redditività NB La dimensione dei cerchi rispecchia le entità dei ricavi

25. 3.1 Elementi concettuali Fig. 3.6 25 Calendario generico del processo di “controllo budgetario” Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic 1 3 1c 1d 1a 1b 2a 2b 2 Disponibilità dell’informazione del mese il 15° giorno del mese successivo 1: Budgeting 1: Budgeting • A formazione obiettivi. • B sviluppo del budget dettagliato. • C budget territoriali (eventuali). • D verifica aggiustamenti e rilascio budget. • A chiusura contabile e acquisizione • dei dati (10 del mese). • B consolidamento ed elaborazione • dei rapporti (15 del mese).

26. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.15 26 Schema della griglia di utilizzo delle informazioni (terzo output della progettazione dei S.I.Dir.). Specifica quale utente riceve che cosa. Responsabile di centro di responsabilità elementare Amministratore delegato Costi Ok, costi di competenza … Ok con dettaglio a livello di Divisione Ricavi Non applicabile … Ok con dettaglio a livello di Divisione Indicatori Ok, di competenza … Ok con dettaglio a livello di Divisione operativi ……. ……. … Indicatori Non applicabile … Ok con dettaglio a livello di Divisione patrimoniali

27. 3.1 Elementi concettuali • Indicatori economici, patrimoniali, finanziari • di controllo direzionale. • Indicatori vari strategici. • Indicatori fisici. Fig. 3.7 27 Schema gerarchico delle informazioni di pianificazione e controllo Livello azienda Livello di divisione Livello funzione e territorio Livello unità operativa

28. 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.16 28 Livelli di aggregazione degli indicatori Livello 4 “azienda” Tipo indicatore Livello 1 “filiale” Livello 2 “direzione” Livello 3 “divisione” Voce Ricavi. Somma dei totali di livello 2. Economico. Totale del fatturato per filiale. Somma dei totali di livello 1. Somma dei totali di livello 3. Operativo. Costo del Personale. Media pesata delle conse- gne singole. Media pesata di livello 1. Non totalizza- bile. Non totalizza- bile. Strategico. Tempi di consegna al cliente. Rilevazione su campione. Media pesata di livello 1. Non totalizza- bile. Non totalizza- bile. Redditività. Indice di sod- disfazione del cliente Redditività. Non applicabile. Non applicabile. Somma dei valori di livello 3. Valore calcolato.

29. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Fig. 3.8 29 Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti direzionali Indicatori finanziari Indicatori fisici BSC Balanced Score Card CSF Critical Success Factors Controllo strategico ABS Activity Based Costing KPI Key Performance Indicators Controllo direzionale Management Accounting

30. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Tab. 3.17 30 Livelli di CSF in una generica azienda automobilistica Livello CSF Azienda • Rapporti con la stampa. • Rete concessionari. • Sicurezza delle vetture. • Affidabilità del prodotto. • Servizio post-vendita. • Costi del processo. • Qualità del prodotto. • Rispetto dell’ambiente. Funzione: produzione • Immagine verso le altre funzioni aziendali. • Professionalità dei tecnici. • Certificazione processo. • Tecnologia del controllo. • Costo della certificazione. Ruolo: responsabile della certificazione qualità.

31. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Tab. 3.18 31 Schema di predefinizione del CSF Area aziendale Proprietà CSF ……… ……… Descrizione CSF Tipo CSF Commenti ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………

32. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Tab. 3.19 32 Possibili tipi di CSF Descrizione Tipo CSF Esempi Rispecchiano le aree di eccellenza comuni a tutte le aziende che ope- rano in un dato settore. • Aziende di consulenza: “Qualità • del personale. • Vendor di computer: costo. Struttura del settore di attività. Fattori competi- tivi. • Rispecchiano la situazione compe- • titiva dell’azienda nell’ambito del • suo settore. • Possono riferirsi alla strategia • competitiva dell’azienda, alla sua • posizione specifica nel settore, al- • la sua collocazione geografica. • Compagnie aeree che perseguono • strategie di differenziazione: quali- • tà del servizio e gestione del viag- • giatore abituale (frequent flier program). • Compagnie che perseguono una • strategia di costo: politica tariffa- • ria, convenzioni con aziende. Fattori ambien- tali. Rispecchiano vincoli esterni alla azienda che condizionano il suc- cesso aziendale. • Rispetto delle norme ecologiche. • Certificazione dei prodotti. Fattori tempo- rali. Si riferiscono al superamento di una situazione contingente, speci- fica della particolare azienda. • Recupero dell’immagine. • Successo di una fusione o acquisi- • zione.

33. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Tab. 3.20 33 Proprietà degli indicatori che misurano i CSF CSF (unità aziendale livello del CSF e altre note) Proprietà INDICATORE ……… Fonti dei dati Descrizione dell’indicatore Metrica indicatore ……… Motivazione ……… ……… ……… ……… ………

34. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Tab. 3.21 34 Indicatori CSF per la funzione “Produzione” di una generica azienda automobilistica Indicatori CSF (consuntivo) Metrica (consuntivo) Fonte (consuntivo) Motivazione CSF Euro. Fattore determinante per la competitività del processo di produzione. 1. Costi. Costo elemen- tare unitario. ERP. Euro. Costo comples- sivo unitario. 2. Qualità. Difetti rilevati in produzione. Numero. Misura del livello di qualità oggettivo. Difetti rilevati in assistenza. Numero. Sistemi Post-vendita. Giudizio clienti. Misura del livello di qualità percepito. Scala Qualitativa. Interviste. Confronto con la concorren- za. Scala Qualitativa. Test e interviste. Indica i gap effettivi.

35. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Segue Tab. 3.21 35 Indicatori CSF per la funzione “Produzione” di una generica azienda automobilistica Indicatori CSF (consuntivo) Metrica (consuntivo) Fonte (consuntivo) Motivazione CSF 3. Qualità. Confronto con produzioni passate. Scala Qualitativa. Test. Misura dei miglioramenti ottenuti. Rifiuti prodotti. Tonnellate. Determinanti per l’imma- gine ecologica dell’azienda. Rilevazioni ad hoc. Tonnellate. Materiale riciclabile. 4. Rispetto ambiente. Consumo energia elettrica. Kilowatt. Certificazione dell’efficienza energetica.

36. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Tab. 3.22 36 Robustezza degli indicatori dei CSF Robu- stezza risultan- te. Frequenza. Indica- tore. Costo. Significa- tività. Struttura- zione. Facilità compren- sione. …….. …….. …….. …….. …….. …….. ……..

37. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Tab. 3.23 37 Valutazione della robustezza dei CSF per la funzione produzione di una generica azienda automobilistica Significa- tività Struttura- zione Robu- stezza Indicatore Costo Facilità Frequenza 1. Costo unitario diretto. 1 2 2 1 1 1,4 2. Costo comples- sivo unitario. 2 1 2 2 2 1,8 3. Difetti riscontrati in produzione. 1 1 2 1 1 1,2 4. Difetti riscontrati in assistenza. 1 2 2 1 1 1,6 5. Giudizio dei Clienti. 1 4 1 3 3 2,4

38. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Segue Tab. 3.23 38 Valutazione della robustezza dei CSF per la funzione produzione di una generica azienda automobilistica Significa- tività Struttura- zione Robu- stezza Indicatore Costo Facilità Frequenza 6. Confronto con la concorrenza. 2 4 2 4 3 3 7. Confronto con produzioni passate. 3 2 3 4 3 3 8. Rifiuti da smaltire. 2 1 2 2 2 1,8 9. Materiale riciclabile. 3 2 2 2 2 2,2 10. Consumo energia. 2 1 2 4 2 2,2

39. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Fig. 3.9 39 Categorie di KPI KPI Indicatori di input Indicatori conoscitivi Indicatori competitivi Input Efficienza (di ogni risorsa) Qualità al cliente (di ogni output) Servizio al cliente (per ogni output) Qualità input Output Servizio di input Risorse Costo unitario output Difetti non conformità Durata processo HR Produttività Reclami Cliente Puntualità Impianti Tasso di utilizzo Altri Flessibilità Scorte Altri Altri Spazio Altri

40. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Fig. 3.10 40 Schema a blocchi del sistema di management accounting Sistema di budget e reporting (controllo budgetario) Informazioni trattate: saldi mensili sintetici Funzionalità di supporto al budgeting e all’elaborazione dei report periodici Sistema di contabilità analitica Informazioni trattate: transazioni • Sistema di • contabilità • industriale • Parametri (driver) • Costi di periodo Contabilità civilistica Altri sistemi

41. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Tab. 3.24 41 Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato Chiave Descrizione 1. Società. Indica la Società legata cui si riferisce il conto. 2. Data-periodo. Specifica il periodo e la data cui la transazione si riferisce. 3. Tipo conto. Indica se il conto in oggetto sia civilistico o gestionale e se sia di budget o effettivo. 4. Macroprocesso. Indica il macroprocesso cui si riferisce la transazione conta- bile. 5. Unità di misura (metrica). Unità di misura in cui è espresso il valore.

42. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Segue Tab. 3.24 42 Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato Chiave Descrizione 6. Settore-Prodotto. Specifica il business cui si riferisce la transazione. 7. Area geografica. Zona territoriale della transazione. 8. Partitario cliente o fornitore. Codice del cliente o fornitore cui la transazione può far riferimento. 9. Centro di responsabilità. Indica l’unità aziendale cui si riferisce il dato. 10. Commessa (Progetto). Progetto o prodotto cui si riferisce il dato.

43. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Fig. 3.11 43 Flusso della contabilità industriale secondo il metodo ABC Vista di assegnazione dei dati Risorse Driver delle risorse Assegnazione costi delle risorse Vista di processo Parametri di costo Specifiche della attività Attività Misure di prestazione Processi Assegnazione costi di attività Oggetti di costo Driver delle attività Cost object

44. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Tab. 3.25 44 Output fondamentali dell’analisi del Management accounting 1. Elenco delle variabili critiche. 2. Struttura del coding block. 3. Obiettivi e utenti del sistema di Management accounting. 4. Piano dei conti e struttura dei centri di responsabilità. 5. Flusso del processo di controllo. 6. Mappa di utilizzo dei dati. 7. Trattamenti contabili di dettaglio. 8. Analisi della contabilità industriale. 9. Lista delle fonti dei dati • Proprietà dei sistemi in input. 10. Funzioni del sistema ( = requisiti applicativi) • Schema dei report (per esempio, tracciato della pagina Web che presenta • i CSF). • Modalità di presentazione e distribuzione delle informazioni (per esempio, pos- • sibilità di navigazione sulla base informativa offerte alle diverse classi d’utenza).

45. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Fig. 3.12 45 Schema della Balanced Scorecard • “Prospettiva finanziaria” • Prestazioni di redditività (ritorno sul capitale • impiegato, valore aggiunto economico, …). • Prestazioni di sviluppo (tasso di crescita delle vendi- • te, generazione di liquidità, …). • “Cliente” • Indicatori generici di • risultato. • Indicatori della pro- • posizione di valore. • “Processi • gestionali interni” • Ciclo di innovazione. • Ciclo operativo. Visione & Strategia • “Apprendimento e crescità” • Fattore “Sistemi”. • Fattore “Personale”. • Fattore “prassi Organizzative”.

46. 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Tab. 3.26 46 Schema della prospettiva BSC nella definizione dei processi gestionali interni Macroprocessi Tipologia processo Innovazione. • Progettazione del prodotto. • Sviluppo del prodotto. Operazioni. 3. Produzione. 4. Marketing e vendite. 5. Assistenza post vendita.

47. 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) Fig. 3.13 47 Ambito di utilizzo delle applicazioni SEM Pianificazione Strategica Controllo Direzionale Pianificazione & controllo delle operazioni Monitoraggio delle Prestazioni critiche (KPI) Controllo Operativo Aree supportate da applicazioni SEM Aree supportate da applicazioni ERP

48. 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) Fig. 3.14 48 Controllo sull’allocazione delle risorse/budget Schema generale dell’architettura SEM Esecuzione e controllo della strategia Definizione della strategia • Applicazioni per il • controllo budgetario • Allocazione top-down. • Aggregazione bottom-up. • Analisi e simulazione profitta- • bilità. MBO • Applicazioni per • la definizione • della strategia • Analisi competiti- • va. • Analisi del valore. BSC Corporate Divisionale • Activity Based • Management • Strumenti di modellazione • delle attività. • Strumenti di calcolo. Data warehouse a selezione Data mart Tecnologie di reporting e visualizzazione. • Cruscotti gestionali (KPI) • Definizione dei valori. • Rilevazione delle presta- • zioni effettive. Sistemi ERP & Legacy

49. 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) Tab. 3.27 49 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e processi supportati Macro-funzionalità caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali • Teorie e modelli sul- • la creazione del va- • lore (Value Based • Management – • VBM). • Matrici varie di • posizionamento. • Gestione della base di • conoscenze. • Supporto alla costru- • zione e alla gestione • delle matrici di posi- • zionamento strategi- • co. • Supporto alla costru- • zione dell’albero del • valore (modello • VBM). • Input da parte dell’ • utente. • Informazioni esterne • mediate dal sistema di • gestione della cono- • scenza. • Limitata interdipen- • denza con le altre ap- • plicazioni. • 1. • Formulazione • delle strategie di • business. • Posizionamento • strategico. • Analisi degli scena- • ri.

50. 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) Segue Tab. 3.27 50 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e processi supportati Macro-funzionalità caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali • Modelli vari. • Supporto alla defini- • zione del budget, dei • tempi e degli output • delle iniziative stra- • tegiche. • Gestione dei collega- • menti con i sistemi di • budgeting e BSC. • Input da parte dell’ • utente e da applicazio- • ni per la formulazione • della strategia. • Limitata interdipen- • denza con le altre ap- • plicazioni. • 2. • Pianificazione stra- • tegica • Pianificazione delle • iniziative strategi- • che.