Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés -

1. Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere, szervezeti jellemzői. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés - DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus www.econ.unideb.hu/~kunandras

2. 1950 1960 1970 1980 1990 2000 idő Vezetési orientációk változása Tudástőke Emberi tőke Minőség Stratégia Marketing Értékesítés Termelés

3. A vállalati EEM fejlődése XIX. sz. második felétől: gondoskodó vállalati hivatalnokok 1920-as évektől: személyzeti osztályok megjelenése (PM) II. vh után: személyzeti specialisták megjelenése 1960-as évektől (paradigmaváltás): vezetésbe integrált emberierőforrás- gazdálkodás (HRM)

4. Párhuzam a vezetéstudomány irányzataival XIX. sz. végéig ösztönző + katonai vezetés (laikus vezetés) XX. sz. eleje tudományos vezetés klasszikus iskolája (Taylor, Ford) 1930-as évek HR megjelenése 1970-es évek emberi tőke felfogás Napjainkban komplex (posztmodern) megközelítés

5. Az EEM fogalma "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik." (Miner) Bővebben az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.

6. Az EEM modellje Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők Vállalaton belüli tényezők Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok

7. Az EEM céljai • Szervezet céljainak elérése (eredményesség) • Szervezet hatékonyságának biztosítása • Emberi erőforrás eredményessége és hatékonysága

8. Az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása • Megfelelően képzett és motivált munkaerő • Alkalmazottak elégedettségének biztosítása • Alkalmazottak potenciális képességeinek, fejlődési lehetőségeinek kihasználása • Szervezet politikáinak közvetítése • Szervezeti normák, rutinok fenntartásának elősegítése • Változásmenedzselés (egyén, csoport, vállalat) • Munkakörülmények: kultúra, légkör, vezetési stílus

9. Külső környezeti feltételek Társadalmi-gazdasági környezet: Népesség; gazdasági fejlettség; foglalkoztatási struktúra; munkaerő-piaci helyzet; jogszabályok; kormányzati elvárások; érdekvédelem; üzleti élet globalizálódása; változás, mint kihívás; történelmi háttér; kulturális adottságok; infrastrukturális és fizikai adottságok.

10. Az EEM vállalaton belüli környezete • Szervezeti jellemzők szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás alkalmazott technológia (alapf., inform.) szervezeti struktúra, kultúra 2. A munka, a munkakör jellemzői 3. Az alkalmazottak jellemzői az egyének jellemzői munkacsoportok jellemzői vezetési stílus, vezetési gyakorlat

11. Szervezeti struktúra tipológiák • Strukturális jellemzők • Munkamegosztás • Hatáskörmegosztás • Koordináció • Konfiguráció • Mintzbergi konfigurációk • közvetlen felügyelet a stratégiai csúcs által EGYSZERŰ STRUKTÚRA • munka standardizálása GÉPI BÜROKRÁCIA • alkalmazottak képességeinek standardizálásaSZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIA • autonóm egységek outputjainak standardizálása DIVIZONÁLIS FORMA • kölcsönös alkalmazkodás ADHOCRÁCIA

12. A szervezeti kultúra és az EEM

13. Az EEM funkciói • emberi erőforrás stratégia • emberi erőforrás tervezés • munkakör-elemzés, -tervezés és -értékelés • ösztönzésmenedzsment • munkaerő-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés • teljesítmény-menedzsment, teljesítmény-értékelés • emberierőforrás-fejlesztés: képzés, oktatás • munkaügyi kapcsolatok • személyzeti információs rendszer • változásmenedzselés, kultúraváltás • nemzetközi emberi-erőforrás menedzselés

14. környezet szervezet input transzformációs folyamat output Szervezetek mint nyílt rendszerek(kibernetikus modell) EEM

15. EEM modellek • A Michigan School Modell: • Kongruencia a vállalati stratégiával • A Harvard School Modell:(Harvard framework) • Integrált részei a stratégiai jövőkép felé mutatnak és közös filozófián nyugszanak

16. The Michigan School ModelAz emberi erőforrás ciklus Ösztönzés Kiválasztás Teljesítmény- menedzsment Teljesítmény Fejlesztés

17. The Harvard Framework Érdekeltek figyelembe vétele EEM politika Rövid távú EEM eredmények Hosszú távú következ- mények Szituációs tényezők

18. Az EEM szervezeti kialakítása I. Felsővezetés Személyzeti osztály, személyzeti menedzserek Operatív vezetők

19. Az EEM szervezeti kialakítása II. Vállalati méret Emberi erőforrás kritikussága Stratégiai súly Egyre elkülönültebb, kiépültebb, tagoltabb EEM

20. Az EEM szervezet helye a vállalati struktúrában • Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető • Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) • Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás

21. Emberi erőforrás menedzsment stratégia

22. Az EEM stratégia a vállalati célhierarchiában Vállalati jövőkép, küldetés  Összvállalati stratégia  EEM stratégia (funkcionális stratégiák)  EEM akciótervezés (taktikai, majd operatív)

23. A stratégiai vezetés modellje Küldetés, célok, filozófia, értékek Környezet elemzés, SWOT Stratégia formálása, kiválasztása Stratégia megvalósítása Stratégia értékelése, visszajelzés

24. Az EEM stratégia 5P modellje Meghatározók: szervezeti stratégia belső tényezők külső tényezők Stratégiai tevékenységek (5P): Philosophy: emberkép, elvek Policies: programok keretei (stratégia, h. távú célok) Programmes: erőfeszítések az EE megváltoztatására Practices: az alkalmazott eszközök Progress: a megvalósítási folyamat

25. Az EEM stratégia keretei • Gazdálkodási célok • Szükséges emberi erőforrás jellemzők • Dolgozói elégedettség

26. Az EEM stratégia tartalma • Környezetelemzés az emberi tőke szemszögéből • Az emberi tőke 7S elemzése • Kívánatos jövőkép és szervezeti kultúra • Kívánatos szervezeti működés • Az emberi erőforrások hasznosításának és fejlesztésének fő célkitűzései • EEM rendszerek • Akciótervek

27. Struktúra Rend-szerek Stratégia Értékrend Képes-ségek Stílus Munkaerő A McKinsey 7S modell

28. A modell elemei • A vállalati kultúra helyét mutatja meg a vezetési rendszerben: • Strategy: versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, erőforrás-elosztást. Irányt mutat. • Structure: a vállalati munka és hatáskörmegosztás. • Systems: a vállalati folyamatokat fogják össze. • Style: vezetési stílus. • Staff: a munkaerő jellemzői, szerkezete. • Shared values: értékek és normák.

29. Összvállalati stratégiák Elemi vállalati versenystratégiák: • Innovációs • Minőségjavító • Költségcsökkentő HR: a versenystratégiák, a munkavál-lalói szerepek és a gazdálkodási esz-közök összehangolása

30. Emberi erőforrás alapstratégiák • Munkaerő-bővítés (hiány esetén) • Emberierőforrás-fejlesztés (hiány esetén) • Teljesítménynövelés (hiány esetén) • Leépítés (felesleg esetén) Cselekvési programok Akciótervek

31. Munkaerő-bővítő stratégia Cselekvési programok: • Toborzás • Kiválasztás és beillesztés • Előléptetés és áthelyezés • Ösztönzés (javadalmazás)

32. Emberierőforrás-fejlesztő stratégia Cselekvési programok: • Képzés • Vezetésfejlesztés • Karriertervezés • Utánpótlás-tervezés • Fejlesztő-központ (DC)

33. Termelékenységnövelő stratégia Cselekvési programok: • Teljesítmény-menedzsment • Ösztönzés • Termelékenységnövelés • Szervezetfejlesztés • Munkahelyi légkör

34. Kapacitás-csökkentő stratégia Cselekvési programok: • Létszámleépítés, tevékenység-kihelyezés • Nyugdíjazási programok • Atipikus foglalkoztatási formák • Létszám-stop

35. Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment

36. A szemléletváltás (SEEM) kiváltói A környezeti változások természete: • Folyamattechnológiák előtérbe kerülése a terméktechnológiákkal szemben (low-tech termékeknél is!) • Rövidebb termék és technológia életciklusok (know-how) • Tudás mint erőforrás szerepe relatíve nő • Szabványok egységesítése A munka természetének változásai, társadalmi és kulturális változások Az emberi tőke felértékelődése a termelésben/szolgáltatásokban

37. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment Alap: az emberi erőforrás kitüntetett szerepe értékteremtő képesség az EE a sikeres stratégia záloga erősödő stratégiai kompetencia (vezetésfilozófia és működés változása)

38. Alapvető versenyelőny Munkatársak képezhetősége Szervezeti tanulás Tudásmenedzsment INNOVÁCIÓ

39. Á R R É S Vállalati infrastruktúra Horizontá-lis tevékeny-ségek Emberi erőforrás gazdálkodás Beszerzés stb. K+F Terme-lés Logisz-tika Marke-ting ésérté-kesítés Ügyfél-szol-gálat Á R R É S Elsődleges tevékenységek Az emberi erőforrás szerepe az értékteremtésben

40. A SEEM definíciója A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. (Bokor) Összetevői: • Stratégiai szemlélet fontossága: felsővezetői nézőpont megjelenése • Költséghatékonyság + eredményesség • Kritikus magatartási kimenetek biztosítása (core competency) • Az EEM stratégiai szerepének növekedése: tartós vállalti versenyképességhez való hozzájárulás • Vállalat értéke • Stratégiai célok elérésének folyamata • Az EEM integráló szerepének kialakulása • Belső integráltság (EEM) • Külső integráltság: támogatás  koordinálás • A szakma további professzionalizálódása, mélyülése

41. A SEEM célja Az emberi tőke, mint vagyon gyarapodása (HC szemlélet). Az ember gazdasági értéke • termelékenységük és • fejleszthetőségük mértéke (előléptethetőség) Nem az EEM funkciók ellátása a cél, hanem az üzleti stratégia sikere.

42. A SEEM alapelvei • az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek (HC és stratégiai szemlélet) • az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak (HR irányzat) • cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket (HR – Y elmélet) • egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között (HR – Méltányosság elmélet)

43. A vezetés megújítása I. Hangsúly: • szinergiára törekvésen • jövőképeken • piaci bizonytalanságok mérséklésén • alternatív stratégiák megalapozásán • politikák és cselekvési programok ellenőrzésén

44. A vezetés megújítása II. Időtényező szerepe nő (döntésben és cselekvésben) Szemléletmódok összeegyeztetése: • Üzleti • Specialista • Tanácsadó • Szolgáltató

45. A vezetés megújítása III. Az SEEM és EEM vezetés megoszlása a menedzsmenten belül Specializált HR osztály Felsővezetés HR osztály, HR munkatársak Operatív vezetők Általános feladattáalakulás

46. Ajánlott irodalom Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Kaludia – Takács Sándor (2006): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest . Kővári György (2003): Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment. Corvinus Egyetem, Budapest.

47. Létszámtervezés,emberi erőforrás tervezés

48. Humánerőforrás tervezésének fejlődése Hagyományos személyzeti vezetés Rutin, rövid távú szemlélet (stabil körny.) Humánerőforrás menedzsment Rövid és középtáv, teljesítményjavítás Humánerőforrás stratégia Önálló stratégia, üzleti tervezés, integrált Szervezeti és humán stratégia Proaktív és interaktív az üzleti stratégiával,operatív tevékenységgel is integrált,összefonódás a szervezeti stratégiával emberitőke-menedzsment

49. Stratégiai menedzsment szemlélet Stratégiai időtáv Taktikai időtáv Operatív időtáv Egymással kölcsönhatásban, szimultán módon történő tervezés (SEEM)

50. Az vállalati emberi erőforrás tervezés definíciója, célja Célja a szervezet számára kompetens, elkötelezett munkaerő biztosítása: - a megfelelő helyen és - a megfelelő időben. Az emberi erőforrások tervezése az a szervezeti folyamat, melynek során a szervezet ezt a célt eléri a szükségletek előrejelzésétől az akciótervezésig.