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EDF International SA

EDF International SA. Une stratégie d’investissement à l’étranger Conférence au Colidre 22 novembre 2006. La situation en 1991. Impossibilité pour un étranger d’investir dans la plupart des pays du monde

sancha
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Presentation Transcript

  1. EDF International SA Une stratégie d’investissement à l’étranger Conférence au Colidre 22 novembre 2006

  2. La situation en 1991 • Impossibilité pour un étranger d’investir dans la plupart des pays du monde • EDF avait déjà mené de nombreuses actions de coopération et de ventes de services à l’étranger, mais n’y avait jamais investi • Seul le Royaume Uni avait privatisé son système électrique en Angleterre et au Pays de Galles • Cependant certains pays envisageaient aussi de privatiser, ou de faire appel à des investisseurs étrangers, notamment en Amérique du sud, en Asie et en Europe centrale

  3. Les objectifs d ’EDF • Valoriser son expérience technique et son savoir faire renommés dans le monde • Se préparer à l’ouverture du marché européen que Bruxelles prônait déjà • Utiliser intelligemment son cash flow pour étendre son marché et faire fructifier ses métiers • Ouvrir des perspectives nouvelles à ses agents • Faire des opérations rentables

  4. Des débuts discutés(1992-93) • Création en 1992 d’EDF International, société de droit commun détenue à 100 % par EDF • Contrôle étroit imposé par le Trésor (1 an de négociation en 1993) • Objectifs affichés : investir dans la production en Europe, et dans les divers métiers d’EDF • La première opération : une société de distribution en Argentine !

  5. Des débuts discutés (2) • Heureusement on investit en Espagne dans un prototype de centrale à charbon propre • Et au Portugal dans la première centrale indépendante de ce pays avec les Anglais et les Espagnols • Mais on persiste en Argentine en gagnant des appels d’offres de privatisation de centrales hydrauliques et d’un réseau de transport

  6. Une modération affichée • EDF I n’intervient dans un pays que si elle y est souhaitée, ou a minima acceptée • EDF I ne cherche pas à être majoritaire sauf si les vendeurs et les autorités l’acceptent • EDF I s’allie le plus souvent à d’autres actionnaires, avec de préférence un partenaire local • EDF I pilote la société filiale en tant que minoritaire actif et compétent, et en assume le plus souvent la direction générale

  7. Une croissance maîtrisée (1994-97) • Investissements modérés à caractère de vitrine de coopération en Afrique du sud, en Côte d’Ivoire, en Guinée et au Mali • Essor en Europe avec la Suède, et des appels d’offres de privatisation gagnés en Italie et en Hongrie, puis au Brésil • Un premier désinvestissement-réinvestissement en Suède

  8. Graphiques 1994-97

  9. L ’Europe en priorité(1997-99) • Investissements en Suisse, en Autriche, en Pologne et achat à 100 % de London Electricity • Mais aussi privatisation de la distribution de Mendoza et de l’électricité de Sao Paulo • Une mise en Bourse très réussie d’une filiale hongroise à Budapest et Luxembourg, par appel à des investisseurs internationaux • EDF I est devenue le champion des appels d’offres de privatisation ! À la grande satisfaction des États concernés, rassurés par l’éthique d ’EDF

  10. Les IPP (1998-99) • EDF veut valoriser son ingénierie et ses équipes de construction • Appels d’offres gagnés pour construire des centrales classiques au Mexique, en Égypte, en Côte d’Ivoire et en Chine • Et des éoliennes au Maroc

  11. Trois grands objectifs en Europe(2000-02) • L’Allemagne : prise de participation dans le 3ème électricien EnBW, par désengagement du Land • London Electricity achète des distributeurs et des moyens de production • Offensive en Italie : OPA inamicale sur Edison, premier électricien privé du pays • Mais aussi de nouvelles acquisitions en Pologne, en Tchéquie, en Belgique, et un IPP au Vietnam ; et des achats de majorité en Argentine et au Brésil

  12. Graphiques 1998-2002 Les résultats négatifs de 2001 et 2002 sont dus à de fortes provisions pour risques, prises sur le Brésil et l’Argentine. Hors ces provisions les résultats seraient positifs.

  13. La stratégie, enfin • Prendre des positions fortes en Europe dans les divers métiers : EDF est devenu un électricien européen intégré • Investir dans des opérations rentables pour préparer l’avenir (coût du renouvellement du nucléaire) et l’ouverture du marché européen • Mais cette stratégie ne s’est traduite dans les faits ni chronologiquement, ni géographiquement • « Pour réussir en affaires, il faut savoir saisir les opportunités au bon moment, ensuite on appellera cela de la stratégie » (Jack Welsh, GE)

  14. Merci devotre attention (et vous pouvez faire des parallèles avec France Télécom)

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