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Aprendizagem Organizacional (LO).
E N D
2. Aprendizagem Organizacional (LO) poderemos construir organizaes que aprendem, organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamentos novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. So Paulo: Best Seller. 1999.
3. Aprendizagem Organizacional (LO) qualquer mudana organizacional significativa somente ser possvel se houver profundas mudanas de mentalidade das pessoas que compem a organizao.
requer um ciclo intenso de aprendizado que a essncia da organizao de aprendizagem. Esse ciclo consiste num processo contnuo de desenvolvimento de capacidades e habilidades individuais, como reflexo e conversao, que permitem aos membros da organizao criarem novas percepes e sensibilidades a respeito da realidade que vivenciam.
medida que passam a perceber a realidade de uma nova maneira, novas crenas e premissas comeam a se formar, o que permite o desenvolvimento adicional de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes).
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. So Paulo: Best Seller. 1999.
4. Aprendizagem Organizacional (LO) Segundo Senge, as cinco disciplinas requeridas s organizaes para ativarem o ciclo de aprendizado so:
pensamento sistmico: capacidade de perceber que as aes inter-relacionadas fazem parte do todo, ou seja, compreender que tudo est interligado e que as organizaes so sistemas complexos;
domnio pessoal: continuamente esclarecer e aprofundar a viso pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. Na prtica significa ter o esprito aberto realidade e a vida com uma atitude criativa e no reativa;
modelos mentais: as idias, generalizaes, pressupostos profundamente arraigados que influenciam a forma com que pessoas vem o mundo e suas relaes. Resumindo, so os preciosos princpios e valores da organizao.
aprendizagem em equipe: comea com o dilogo, desenvolver a capacidade dos membros de deixar de lado idias, preconceitos para que haja o pensamento conjunto;
viso partilhada: importante a co-criao e a viso partilhada por todos e por cada um dos membros da organizao.
5. Principais Diferenas entre LO e KM LO concentra-se no aprendizado do indivduo; foco no processo de aprendizado.
KM concentra-se no aprendizado em termos organizacional, desenvolvendo o conceito de bases de conhecimento organizacional; foco nos resultados do processo de aprendizado.
LOERMANS, Jozef. Synergizing the learning organization and knowledge management. Kempston: Journal of Knowledge Management, v. 6, n. 3, 2002.
as teorias do aprendizado organizacional basicamente carecem da viso do desenvolvimento de conhecimento e a maioria das teorias de LO concentram-se no indivduo e no desenvolveram um entendimento compreensivo do aprendizado junto ao nvel organizacional
NONAKA, I. and TAKEUCHI, H. The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, New York, 1995.
6. Aprendizagem Organizacional A academia e as organizaes no se preocupavam com o aprendizado organizacional antes da KM ?
7. Predominncia da KM
Os conceitos e prticas da LO no foram ignorados, mas sim, incorporados s novas prticas da KM, que continua a ampliar o seu escopo, concentrando-se no apenas em TI/SI mas tambm nas questes humanas, comportamentais e culturais.
8. Quatro Primeiros Mini-seminrios Sobre o livro de Peter Senge
(SENGE, P.M. A Quinta Disciplina Arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. 10. ed. So Paulo: Best Seller, 2002.)
3 de maro: PARTE I p. 37-86
10 de maro: PARTE II p. 89-164
17 de maro: PARTE III p. 167-296
24 de maro: PARTE IV p. 299-387
9. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados Parte I
Como as nossas aes criam a nossa realidade... e como podemos modific-la
Captulo 1 D-me uma alavanca longa o bastante... e, com uma das mos, moverei o mundo
Captulo 2 Sua organizao tem uma deficincia de aprendizagem?
Captulo 3 Prisioneiros do sistema ou prisioneiros do nosso prprio pensamento?
10. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados Captulo 1 D-me uma alavanca longa o bastante... e, com uma das mos, moverei o mundo
No h mais uma nica e incontestvel empresa lder, h, em todos os setores, dezenas de excelentes companhias.
A capacidade de aprender mais rpido que seus concorrentes pode ser a nica vantagem competitiva sustentvel.
A equipe que se tornou excelente aprendeu a produzir resultados extraordinrios.
A afluncia material da maioria alterou gradualmente a forma pela qual as pessoas encaram o trabalho: de apenas um meio para um fim (sobrevivncia) para uma viso mais sagrada, onde as pessoas buscam os benefcios intrnsecos do trabalho.
Segundo Senge, a empresa hoje a nica instituio com chances de atenuar fundamentalmente as injustias existentes no mundo. Antes, porm, teremos de derrubar as barreiras que nos impedem de aprender.
11. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados O que distinguir fundamentalmente as organizaes que aprendem das organizaes controladorase autoritrias tradicionais ser o domnio das disciplinas de aprendizagem.
Inveno a nova idia que funciona em laboratrio, inovao a inveno reproduzida de modo confivel em uma escala significativa a custos razoveis. Nesse sentido, a aprendizagem organizacional uma inveno, porm, ainda no configura-se como uma inovao.
Na engenharia quando uma idia passa de inveno para inovao, renem-se diversas tecnologias componentes. Em 1935, a empresa McDonnell Douglas inovou os transporte ao criar o primeiro DC-3 que foi o primeiro avio comercial a sustentar-se tanto econmica quanto aerodinamicamente.
O DC-3 pela primeira vez reuniu cinco tecnologias componentes que formaram um conjunto de sucesso: hlice de inclinao varivel; trem de pouso retrtil; fuselagem leve monocoque; motor radial refrigerado a ar e flaps de asa.
12. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados Cinco novas tecnologias componentes, ou melhor, disciplinas para aprendizagem organizacional: pensamento sistmico; domnio pessoal; modelos mentais; construo de viso compartilhada; e aprendizagem em equipe.
No confundir disciplina com ordem cumprida ou forma de punio, mas sim um corpo de teoria e prtica, as quais devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prtica.
Disciplina um caminho para determinadas competncias. Praticar uma disciplina ser um eterno aprendiz; nunca se chega a um lugar; passa-se a vida aprimorando as disciplinas.
Ser competente na aprendizagem muito mais que internalizar informao. Por isso, temos que mudar nossa mentalidade, praticar a metania (transcender a mente, mudana de mentalidade).
Para as organizaes h a necessidade de alterar a mentalidade de aprender para sobreviver (aprendizagem adaptativa) para aprender em termos de expandir suas capacidades e criar seu futuro (aprendizagem generativa).
13. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados Captulo 2 Sua organizao tem uma deficincia de aprendizagem?
As sete deficincias da aprendizagem organizacional:
I Eu sou o meu cargo. Quando as pessoas na organizao se concentram exclusivamente no cargo que ocupam, elas tm pouco senso de responsabilidade em relao aos resultados da interao de todos os outros cargos. Ex: motor japons x americano.
II O inimigo est l fora. Existe em cada um de ns a propenso de encontrar algum ou algo, uma razo externa para culpar quando as coisas no do certo. L fora e aqui dentro pertencem a um sistema nico. Essa deficincia de aprendizagem torna praticamente impossvel detectar mecanismos de alavancagem que podemos usar para lidar com os problemas que ocorrem aqui dentro e aumentam a distncia entre ns e o l fora.
14. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados III A iluso de assumir o controle. Com bastante freqncia, proatividade reatividade disfarada. Quando nos tornamos apenas mais agressivos combatendo o inimigo l fora, estamos reagindo. A verdadeira proatividade consiste em perceber qual a nossa contribuio para nossos prprios problemas. um produto da nossa maneira de pensar, e no do nosso estado emocional.
IV A fixao em eventos. Estamos condicionados a ver a vida como uma srie de acontecimentos e, para cada um deles, acreditamos haver uma causa bvia. Nas organizaes h foco excessivo na gesto dos eventos: vendas do ms passado, novos cortes no oramento, lanamento do novo produto, ... As explicaes e atenes exclusivas para eventos, embora possam ser verdadeiras, nos impedem de identificar os padres de mudana a longo prazo que esto por trs e de compreender as causas que provocam esses padres.
15. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados V A parbola do sapo escaldado. Para identificar processos lentos e graduais, precisamos reduzir nosso ritmo frentico e prestar ateno tanto aos eventos sutis quanto aos drsticos. Processos lentos e graduais, freqentemente, representam as maiores ameaas.
VI A iluso de aprender com a experincia. Quando nossas atitudes geram conseqncias que se estendem alm do nosso horizonte de aprendizado, torna-se impossvel aprender com a experincia direta. Aprendemos melhor com a experincia, todavia, nunca experimentamos diretamente as conseqncias de nossas decises mais importantes. As decises mais crticas dentro de uma organizao geram conseqncias que atingem o sistema como um todo e se estendem por anos ou dcadas (novos produtos, novas instalaes, promoes, ...). So decises que apresentam menor oportunidade de aprendizagem por tentativa e erro.
16. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados VII O mito da equipe gerencial. Espera-se que uma equipe de gerentes sensatos e experientes, representando as diversas reas funcionais, esteja preparada para enfrentar dilemas e deficincias, identificando questes interfuncionais complexas e crticas organizao. Com muita frequncia, as equipes tendem a gastar seu tempo lutando pelo seu pedao, impedindo que qualquer coisa as faa parecer pessoalmente incompetentes e fingindo que todos apiam a estratgia coletiva da equipe, mantendo a aparncia de um grupo coeso.
17. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados Captulo 3 Prisioneiros do sistema ou prisioneiros do nosso prprio pensamento?
O jogo da cerveja:
trs papis: o varejista, o atacadista e a cervejaria;
Objetivo: administrar sua posio da melhor forma possvel, a fim de maximizar seus lucros;
Eventos que ocorrem durante o jogo e aes: Primeiro, h uma demanda crescente que no pode ser suprida. Os pedidos se acumulam no sistema. Os estoques chegam ao fim. Os pedidos pendentes aumentam. Depois, a cerveja comea a chegar em massa, enquanto os pedidos caem repentinamente. No final da experincia, quase todos os jogadores se encontram com estoques enormes que no conseguem descarregar.
18. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados Lies aprendidas com o jogo da cerveja:
A estrutura influncia o comportamento: Quando colocadas em um mesmo sistema, as pessoas (sem viso sistmicas), mesmo com diferentes perfis, tendem a produzir resultados semalhantes. Cada jogador no papel de varejista, atacadista e cervejaria tomava apenas uma deciso por semana: a quantidade de cerveja a ser pedida. O varejista foi o primeiro a aumentar o pedido...
Depois de um nico aumento, a demanda do cliente, durante o restante da simulao foi uniforme! Na semana 2, as solicitaes dos clientes passaram de 4 caixas de cerveja por semana para 8, continuando nesse patamar at o fim do jogo.
O surto e colapso nos ciclos de pedidos e estoque-pedidos pendentes ocorrem apesar da estabilidade na demanda dos clientes.
19. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados Se os jogadores no fizessem nada para corrigir seus estoques ou pedidos pendentes ( adotassem a estratgia de no adotar estratgia alguma, onde cada jogador simplesmente faria novos pedidos equivalentes aos que j havia recebido) obteriam um desempenho superior a 75% das equipes que participam do jogo. Em outras palavras, a maioria dos jogadores, muitos deles gerentes experientes, agem de maneira muito pior do que se apenas fizessem pedidos iguais queles que recebem. Na tentativa de corrigir os descompassos que resultam do fazer nada, a maioria dos jogadores fazem as situaes ficarem piores, e em vrios casos bastante piores.
Por outro lado, 25% dos jogadores adotam uma estratgia melhor que a no seguir estratgia alguma, e cerca de 10% tm uma estratgia muito melhor. Em outras palavaras, o sucesso possvel. Exige mudana de perspectiva por parte da maioria dos jogadores, preciso ver como sua posio interage com o sistema como um todo, no apenas defender sua posio.
Sistemas degenerativos podem ser iniciados por qualquer jogador que entre em pnico, em qualquer parte do sistema. No ambiente sistmico as influncias do jogador, em qualquer que seja a posio, maior do que os limites de sua prpria posio.
20. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados interessante observar que no jogo da cerveja, e em muitos outros sistemas, para que voc tenha sucesso, preciso que os outros tambm o tenham. Alm disso, cada jogador precisa compartilhar desse ponto de vista sistmico, pois, se um nico jogador entrar em pnico e fizer um pedido maior, o medo tende a se generalizar.
As explicaes baseadas em eventos condenam as pessoas a uma conduta reativa.
As explicaes baseadas no padro de comportamento focalizam a identificao de tendncias de longo prazo e avaliao de suas implicaes. Ex: Os sistemas de produo e distribuio so inerentemente propensos a ciclos e instabilidade, que se agravam quanto mais voc se afasta do varejista. Qualquer um dos atores tinha a possibilidade de evitar o colapso do sistema.
21. Parte I Aspectos Importantes a Serem Observados As explicaes estruturais so as menos comuns e mais poderosas. Buscam respostas para seguinte pergunta: O que causa os padres de comportamento? No jogo, uma explicao estrutural deve mostrar como os novos pedidos, as entregas e o estoque interagem a fim de gerar os padres de instabilidade e ampliao observados; deve levar em conta os efeitos das defasagens de tempo acumuladas no atendimento de novos pedidos e o crculo vicioso que surge quando as maiores defasagens de tempo nas entregas levam a mais novos pedidos.
As explicaes estruturais so muito importantes porque somente elas abordam as causas subjacentes do comportamento em um nvel no qual os padres de comportamento podem se modificados. A estrutura produz comportamentos e as mudanas nas estruturas subjacentes podem gerar padres de comportamento diferentes. Nesse sentido, as explicaes estruturais so inerentemente generativas. Ex: Explicao dada por Franklin Roosevelt, quando foi ao rdio em 12 de maro de 1933, para explicar o feriado bancrio de quatro dias nos EUA.
