Opportunismo (continua)

1. Opportunismo (continua) • Opportunismo ex-post o azzardo morale: Gli assicurati possono essere tentati di abbandonare i comportamenti prudenti volti a prevenire e ridurre i rischi di incidenti

2. Che effetti ha l’opportunismo? • La consapevolezza dei comportamenti opportunistici fa lievitare i costi di transazione ed in alcuni casi porta ad un vero e proprio “fallimento del mercato” • Non e’ necessario che tutti gli agenti siano opportunisti; basta la possibilita’ che qualcuno lo sia per minare il buon funzionamento degli scambi di mercato

3. Esempio di market failure: “the market of lemons” • Akerlof (1970): esempio di fallimento del mercato in presenza di opportunismo e asimmetria informativa • Il mercato delle auto usate: e’ un tipico mercato in cui esiste asimmetria informativa tra compratore e venditore: il venditore sa se la sua macchina e’ buona oppure se e’ un bidone (= lemon), il compratore invece non lo puo’ sapere: vi è infatti difficolta’ a determinare con certezza la qualita’ del prodotto

4. The market of “lemons” • I venditori di “bidoni” avranno interesse a far credere ai compratori che le loro auto siano di buona qualita’ • I compratori saranno disposti a pagare molto poco per un’auto usata il prezzo medio di un’auto usata scendera’

5. The market of “lemons” • I venditori di auto di buona qualita’ usciranno dal mercato e sul mercato resteranno solo i “bidonari”(selezione avversa) • nessuno sara’ piu’ disposto a comperare un’auto usata: il prezzo tendera’ a zero • Estrema conseguenza: il mercato delle auto usate scomparira’

6. 4. Specificita’ delle risorse • Esempio: contratto di lungo periodo per la fornitura di semilavorati • Il fornitore ha una scelta di tipo tecnologico: soddisfare la domanda utilizzando una tecnologia polivalente oppure una tecnologia specializzata nel particolare tipo di subfornitura • Nel secondo caso il fornitore effettua un investimento specifico

7. Specificita’ delle risorse • L’investimento in risorse specifiche comporta vantaggi (e.g., riduzione nei costi di produzione), ma comporta anche dei rischi: la risorsa specifica ha un valore di recupero molto piu’ basso rispetto al valore che possiede nella transazione principale • In presenza di risorse specifiche, l’uscita dalla relazione contrattuale comporta dei costi aggiuntivi

8. La specificita’ delle risorse Grandi numeri (mercato perfetto, perfetta sostituibilita’ delle parti) Specificita’ delle risorse Piccoli numeri (le parti si “bloccano” nella relazione contrattuale)

9. Quando il mercato va in crisi? • Affinche’ una transazione cessi di essere governata efficacemente dal mercato occorre che tutte le variabili esaminate (opportunismo, razionalita’ limitata, incertezza, specificita’ delle risorse) siano presenti contemporaneamente e significativamente (Perrone, 1990) • La presenza solo di alcune tra queste variabili aumenta i costi d’uso del mercato (i.e., i costi di transazione)

10. Fattori umani e ambientali nel market failure f.u. f.a. razionalità limitata incertezza Market failure Piccoli numeri opportunismo

11. L’organizzazione interna • L’entita’ giuridico/amministrativa e’ unica • Esiste un agente contrattuale centrale che negozia una categoria particolare di contratti: i contratti di lavoro dipendente • Gli agenti che stipulano contratti, entro i limiti contrattuali, accettano di obbedire agli ordini dei superiori nella gerarchia

12. I vantaggi dell’organizzazione interna • Gli ordini possono variare in modo da consentire un adattamento dinamico dell’impresa alle contingenze • L’obbedienza agli ordini e’ favorita dalla possibilita’ di controllare i comportamenti e valutare le prestazioni

13. Williamson: forme di organizzazione interna (per Williamson, in principio era il mercato…) • Gruppo dei pari • Gerarchia semplice • Forma funzionale • Forma divisionale (mista tra organizzazione e mercato, in quanto gli scambi interni sono regolati dai prezzi)

14. Gruppo dei pari • Organizzazione non gerarchica caratterizzata da una libera associazione di lavoratori • Svolgimento collettivo del lavoro, proprieta’ collettiva dei mezzi di produzione e condivisione egualitaria dei proventi

15. Vantaggi del gruppo dei pari • Forte incentivo a massimizzare i profitti congiunti • Riduzione dell’opportunismo tramite: 1. Selezione dei nuovi membri e 2. Controllo e valutazione delle prestazioni • Prevalenza di orientamenti al coinvolgimento “quasi-morale” rispetto a comportamenti di tipo “calcolativo”

16. Svantaggi • Impossibilita’ di eliminare l’opportunismo (tendenza al free-riding) se non con mezzi coercitivi • Inefficienza del meccanismo di decisione collettiva …ci vuole un leader!

17. La gerarchia semplice • Basata sull’adozione del contratto di lavoro dipendente e su di una relazione d’autorita’ tra le parti: A paga a B un compenso e B in cambio accetta di eseguire degli ordini impartiti da A • Il contratto si limita a specificare l’importo del compenso e l’insieme degli ordini consentiti (la “zona di accettazione”)

18. Vantaggi • Il contratto di lavoro dipendente e’ flessibile e permette di gestire l’incertezza • Risparmio sui costi di negoziazione (una tantum) • Maggiori possibilita’ di controllo e valutazione di comportamenti e prestazioni • Possibilita’ di risolvere i conflitti imponendo la propria volonta’

19. Svantaggi La gerarchia semplice funziona per piccole imprese, ma all’aumentare delle dimensioni (i.e., all’aumentare delle transazioni internalizzate) ricompaiono gli effetti striscianti della razionalita’ limitata e dell’opportunismo • Il leader perde il controllo sui suoi sottoposti

20. Svantaggi (2) • Con l’aumento del numero dei dipendenti e il venir meno del controllo diretto, aumenta la tendenza all’opportunismo da parte dei dipendenti • Crisi dei processi di comunicazione e coordinamento all’aumentare delle transazioni internalizzate

21. La forma U (funzionale) • Si aumentano i livelli gerarchici (per risolvere il problema legato all’ampiezza del controllo) • Si specializza il lavoro secondo un criterio tecnico e si dividono le responsabilita’ decisionali (vendita, produzione, marketing, etc.) • Si aumentano i meccanismi formali di comunicazione, programmazione, ecc. (maggiore standardizzazione)

22. Svantaggi • Al crescere del numero di prodotti e mercati, cresce la complessita’ • Tendenza dei resp. a perseguire sotto-obiettivi (opportunismo) • Gestire le interdipendenze tra le varie fasi diventa difficile La soluzione sta nella scomposizione del “problema” in sotto-problemi relativamente indipendenti…

23. …Struttura multidivisionale • Creazione di unita’ semi-autonome specializzate per prodotto, mercato o tecnologia • Miglioramento nei flussi di informazione e comunicazione • Le divisioni operano come quasi-imprese indipendenti • Responsabilizzazione sui risultati (centri di profitto)

24. Costi di transazionedelle forme di governo delle transazioni costi di transazione gerarchia mercato - + • Razionalità limitata • incertezza delle transazioni • specificità degli investimenti • opportunismo

25. Elementi che determinano la forma di governo delle transazioni • Le caratteristiche della transazione e degli attori coinvolti • I costi di transazione da sostenere • I costi di produzione (ec. di scala e di specializzazione) • Le forme organizzative disponibili (mercato, gerarchia o forme intermedie) La forma di governo scelta tra quelle disponibili sara’ quella che, date le caratteristiche degli attori coinvolti, MINIMIZZA i costi totali.

26. Critiche a Williamson • Enfasi eccessiva sull’opportunismo: nella realta’ spesso i mercati riescono a funzionare bene perche’gli scambi si basano sulla fiducia reciproca • Per Williamson se non ci fosse opportunismo e incertezza, il mercato sarebbe l’unica forma di governo delle transazioni: ipotesi poco realistica. Le organizzazioni esistono anche per altri motivi (es. indivisibilita’ dei processi tecnologici)