Eksternt finansiert virksomhet Bakgrunn – erfaringer – og spørsmål.

1. Eksternt finansiert virksomhetBakgrunn – erfaringer – og spørsmål. Kåre Rommetveit universitetsdirektør

2. Bakgrunn : utviklingstrekk • Internasjonalisering • Fra ”norgesnett” til konkurranse nasjonalt • Økt vekt på eksterne inntekter • Likeverdige konkurransevilkår med instituttsektor/private aktører – ingen kryssubsidiering • Økte forventninger til universitetene: bidra til verdiskaping • Behov for legitimitet og støtte

3. Universitetene: nye og endrete oppgaver • Utdanning • kvalitetsreform • internasjonalisering • etter- og videreutdanning • fjernundervisning

4. Universitetene: nye og endrete oppgaver • Formidling • ”Opplysningsvirksomhet” • ”Public outreach” • Kunnskapsoverføring • Kommersialisering

5. Forskning: nye og endrete oppgaver • Øket vekt ekstern finansiering • Prosjekt/programmer blir mer større og mer komplekse • Finansieringskildene blir internasjonale • Større konkurransen om midlene • Kravene fra finansieringskilde/oppdragsgiver til kvalitet, gjennomføring og økonomistyring blir strengere • Institusjonen spiller en mer sentral rolle i innhenting og delfinansiering av større programmer

6. Historikk - Unifob • Stiftelsen Unifob etablert i 1986 • Gradvis utvikling på 90-tallet: • Ekspansjon i omfang og faglig bredde • 1986: omsetning 18 000 kr, resultat 636 kr • 1990: omsetning 50 mill kr, resultat 2,6 mill kr • 2000: omsetning 184 mill kr, resultat 18 mill kr • 1986: 2-3 faglige enheter – 2005: 9 avdelinger • Randsonelovgivning: etter UiBs ”Unifob-modell”

7. Hvorfor UNIFOB ? Tre typer begrunnelser: • en pragmatisk • en defensiv • en offensiv

8. Modell for forskningsorganisering Disiplinær vs. tematisk satsing: påfører organisasjonen stress

9. Unifob i 2005 • Omfang • 550 ansatte • 430 årsverk • 450 mill kr (inkl. internhandel med UiB) • Faglig bredde • 9 avdelinger • Fagmiljø fra alle fakultet representert • Kompleksitet • Avdelinger organisert på tvers av institutt og fakultet • Partnere utenfor ”UiB-gruppen” inngår eks. Havforskningsinstituttet, Nansensenteret, SNF

10. Unifob – en suksess ! • Faglige satsinger vellykket – ikke minst de tematiske • Arbeidsplasser etablert og rekrutteringsmuligheter til forskning bedret • Økonomiske hensyn ivaretatt • Øket legitimitet for UiB i forhold til omgivelser

11. Parallelt : rammebetingelsene endres • Øket selvstyre : økte krav til institusjonen • Finansiering: økt vekt på stykkpris og insentiver  resultatrapportering blir viktig

12. Organisasjonsendringer UiB internt • Intern organisering • Større institutter • Sterkere faglig ledelse • Nye krav til admin.: • rapporterings- og revisjonskrav, datalovgivning, regnskapsforskrifter, økonomi og personal m.v. Øket selvstendighet – økte eksterne krav om ”styring”!

13. Organisatoriske endringer, randsone • Ikke bare interne endringer – randsoneutvikling og nye oppgaver endrer også våre nære omgivelser! • Nye oppgaver – krever nye organisatoriske løsninger • Kompleksitet , størrelse og ansvar ! • UiB – ikke bare en organisasjon, men også et ”konsern”?

15. Erfaringer, UiB - Unifob • Grunnbudsjett og primæroppgaver ved UiB vrs. eksternt finansierte aktiviteter ved Unifob -? • Praktiske problemer: Moms, registreringssystemer og resultater, regnskapssystem/dobbeltbokføring • Disposisjon av ”overskudd” • Habilitetsspørsmål ): Si organisasjon – grenser etableres – praktiske problem oppstår!

16. Underliggende problemstillinger UiB - Unifob • Forholdet mellom disiplinær og tematisk organisering • Konkurranse om kapital og suksess • Instituttleder vs forskningsdirektør • UiB (institutt) vs Unifob (avdeling) • Synlighet UiB - eller Unifob ? • 2 + 2 = 5 ?

17. Et moderne universitet: et sammensatt bilde UiB Unifob, CMR Partnerinst. Institusjon og randsone: helhet og arbeidsdeling

18. Utfordringer for UiB • UiB: beskyttes mot kortsiktighet og opportunisme i sin forsknings- og utdanningsvirksomhet • Men: Universitetene større ansvar”fra grunnforskning til kommersialisering” • Generere relevant virksomhet på eller i tilknytning til campus? – kfr. potensialet Marineholmen

19. Utfordringer for UiB • Unngå suboptimalisering av uttelling for resultater • Etablere stimuleringsmekanismer som gir forskerne anerkjennelse og uttelling uavhengig av finansieringsmodell og rapporteringskrav • Søke harmoniserte løsninger mellom UiB og ”randsonen”/ samarbeidspartnere • Usikkerhet knyttet til premissleverandørene for rapportering,jf. belønningssystem for instituttsektoren

20. Problemstillinger UiB – ”UiB-konsern” • Rapporteringssystemer: behov for oversikt ! • Styrets rolle og ansvar • Aksjeselskapslovgivning regulerer • ”Votes count but resources decide ”: påvirkning via budsjett : prosjektbevilgninger. • Ulike grader av eierskap i randsone : ønske om og muligheter for ”styring”? • Randsonevirksomhet : gir UiB øket innflytelse men også reduserte styringsmuligheter !

21. Utfordringer for styret • Har ansvar knyttet til faglige spørsmål: Unifob som UiB’s redskap (bl.a. felles forskningsstrategi UiB – Unifob) • Hvis AS – ikke formelt økonomisk ansvar ut over egenkapitalinnskudd – men hva hvis….?? • Skal også holde avstand • Unifob AS og CMR AS styres gjennom sine styrer og generalforsamling

22. Hvor er vi om 10-15 år?